組織建設(shè)創(chuàng)新 實(shí)現(xiàn)飛躍發(fā)展

     編者按：當(dāng)前，影響家電代理商企業(yè)發(fā)展最為核心的問題還是公司的組織創(chuàng)新和體系化建設(shè)欠缺，畢竟，家電代理商企業(yè)本身并非高科技企業(yè)，發(fā)展的根本靠的是人。如果企業(yè)的組織建設(shè)有短板，勢(shì)必造成企業(yè)的財(cái)務(wù)體系、服務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系等的人才不足，發(fā)展到一定時(shí)期就會(huì)制約公司再向前發(fā)展。南華公司由一家公司拆分成6個(gè)公司，就需要培養(yǎng)起6個(gè)老板，業(yè)務(wù)部門從18個(gè)裂變?yōu)?0多個(gè)，必然要培養(yǎng)起60個(gè)經(jīng)理，這就解決了企業(yè)后續(xù)發(fā)展人才短缺的問題?！　?

     家電生產(chǎn)企業(yè)把一方市場(chǎng)交給代理商，就如同的土地承包給了我們，過去可以廣種薄收，現(xiàn)在必須要精耕細(xì)作。但精細(xì)化運(yùn)作要求代理商要從組織架構(gòu)、人才招聘、培養(yǎng)等方面都能夠跟上自身的快速增長。南華這幾年快速發(fā)展，決定性因素就是組織創(chuàng)新的兩次飛躍。

　　第一次飛躍是2007年開始的公司裂變。南華只代理A.O.史密斯一個(gè)品牌，操作的市場(chǎng)涵蓋河北、山西省、山東大部分區(qū)域及內(nèi)蒙古自治區(qū)大部分區(qū)域，以前是一家公司管理所有的區(qū)域，不可避免會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)管理粗獷的現(xiàn)象。2007年從拆分出第一個(gè)青島公司開始，到2011年底共拆分成6個(gè)獨(dú)立的法人公司，每個(gè)公司都引進(jìn)新的老板，建立自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、服務(wù)體系，完全按2007年底前原石家莊南華公司的運(yùn)作模式進(jìn)行復(fù)制，在當(dāng)?shù)丶{稅。相應(yīng)地我們也就培養(yǎng)起了六個(gè)老板，在各自的區(qū)域市場(chǎng)上就能夠做得更細(xì)。

　　第二次飛躍是公司業(yè)務(wù)體系的裂變。例如，2011年以前，唐山市區(qū)加7郊縣是由一個(gè)業(yè)務(wù)部門管理，隨著業(yè)務(wù)深入發(fā)展，為了精細(xì)化經(jīng)營市場(chǎng)我們開始對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行裂變，把同一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，由原來的一個(gè)唐山經(jīng)營部裂變成四個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組織，對(duì)唐山市區(qū)加7縣市場(chǎng)精耕細(xì)作?，F(xiàn)在南華六個(gè)公司的業(yè)務(wù)部門由3年前的18個(gè)裂變成60多個(gè)，工廠每年所下的任務(wù)指標(biāo)，也都落實(shí)到這60個(gè)部門當(dāng)中去完成。 當(dāng)然，公司和部門多了，就要強(qiáng)化管理。我認(rèn)為，當(dāng)老板的任務(wù)就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。我們拆分后的6家公司并非是分公司性質(zhì)，而是每家公司都是獨(dú)立的法人，我是這6家公司的大股東，所以我們?cè)O(shè)立南華管理中心，它并非一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，而是行使對(duì)6家公司的監(jiān)管，主要的職責(zé)是審計(jì)、培訓(xùn)、制度修訂、流程優(yōu)化等，相當(dāng)于是這6家公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。

　　從一組數(shù)據(jù)中就可以看出公司裂變和業(yè)務(wù)部門裂變的效果，南華公司自2001年成立到2007年，用了7年的時(shí)間銷售額才超過1億元。但從2008年到2014年，南華銷售規(guī)模達(dá)到11個(gè)億，是前7年增長的10倍。如果沒有組織創(chuàng)新、公司的體系化建設(shè)，肯定做不到。所以，能夠支撐代理商企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的核心就是自身企業(yè)的體系化建設(shè)和組織創(chuàng)新。