KA3C互動 提升賣場競爭力

　　在我國的家電銷售主渠道中，超市和家電連鎖都是非常重要的零售業(yè)態(tài)，各自也有獨特的運作模式。對于小家電來說，KA賣場的形象樹立，新品推廣，樣品陳列等多方面有著自己的優(yōu)勢。而超市在單品管理和銷售量上更有優(yōu)勢。然而，隨著家電行業(yè)的競爭越發(fā)激烈，KA和3C的互動式發(fā)展正在形成，即供應商對于兩種業(yè)態(tài)的重新定位，以及兩種業(yè)態(tài)相互之間的學習和借鑒。

　　一直以來，超市在銷售小家電產(chǎn)品的時候更加注重單品的銷售，而對于品牌所需要的展示等比較缺乏。這一做法以國際大超市為代表。以沃爾瑪為例，進入中國市場以來，沃爾瑪一直沿用其在美國的做法，賣場產(chǎn)品以品類為核心，對于品牌形象并不重視。為了提升單品管理的質(zhì)量，超市中對于某大類的產(chǎn)品實施條碼管理，某一單品如果在期限內(nèi)不能實現(xiàn)銷售目標，則會被其他的單品所替代，而賣場內(nèi)始終維持一定的單品數(shù)量，不能增加。

　　國際大賣場的這一做法，在某些方面可以促進供應商提供有競爭力的單品，擴大銷售量，這一點與供應商的目標是一致的。同時對于品牌在賣場內(nèi)的形象需求，賣場則始終沒有改善。

　　轉(zhuǎn)機從2009年開始。超市大賣場的改變是主客觀因素的雙重影響結(jié)果。

　　賣場擴展導致整體規(guī)模提升的主觀需求所致。

　　商業(yè)地產(chǎn)是商業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)姻的產(chǎn)物。近兩年來，隨著各地大規(guī)模城市建設(shè)的如火如荼，商業(yè)類地產(chǎn)成為各類零售企業(yè)追逐的對象。無論這些商業(yè)地產(chǎn)地處成熟社區(qū)，還是剛剛建成的新社區(qū)，或者是繁華商業(yè)區(qū)，多個商業(yè)地產(chǎn)都與大型賣場結(jié)成捆綁式發(fā)展模式。最典型的就是萬達與家樂福、沃爾瑪、國美的結(jié)合。越來越多的零售商的網(wǎng)點也隨著商業(yè)地產(chǎn)版圖的擴展而不斷增加。

　　沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、華潤萬家等零售巨頭在2009年以來的門店數(shù)量都有較大的增幅，而這個增幅一定是高于社會零售品總額的增長幅度。尤其是2009年以來，幾個有實力背景的國內(nèi)零售企業(yè)在全國各地的攻城略地，讓絕大多數(shù)一二級城市的大型賣場數(shù)量激增。以有國資背景的華潤萬家為例，2008年，華潤萬家采取并購和自開店形式，在全國新增各類門店250家以上，2009年這一數(shù)字超過300家。再看借殼新華百貨的物美商業(yè)，2009年以來，物美在京津杭三地迅速開店。截止2010年上半年，物美在天津的大賣場數(shù)量最多，擁有10間大型超市，但業(yè)績并不理想，始終處于虧損狀態(tài)。受新開店鋪所產(chǎn)生的人員費用、租賃費用、促銷費用的增長幅度大于新開店鋪所帶來的收入增長以及物流中心新投入使用等因素共同影響，物美分銷及銷售費占收益總額的比重由2009年同期10.9%攀升至12.1%。運營成本占公司總收益的比重同比增長0.8個百分點至14.0%。

　　同期，大潤發(fā)中國區(qū)在2009年已經(jīng)擁有128家分店，2010年達到160家；2010年，家樂福通過合作、自營等方式將門店數(shù)量擴張到了近160家；沃爾瑪2009年在中國新開門店53家，2010年預計開店數(shù)量將會接近100家。

　　無論是內(nèi)資還是外資的大賣場門店數(shù)量的增長都幾乎在呈現(xiàn)大幅度增長，而同期社會消費品的增長呢？數(shù)據(jù)顯示，2008年，全國實現(xiàn)社會消費品零售總額增幅為21.6%；2009年該增幅為15.5％；遠低于國內(nèi)城市大賣場數(shù)量的增幅。也就是說，蛋糕做得并不大，但是搶的人多了。在這樣的壓力下，大賣場必然會制定出一些提升賣場效益的政策和具體措施，增加品牌的展示空間就是其中之一。

　　加強形象展示客觀上是大賣場滿足供應商需求的結(jié)果。

　　2009年以來，在營銷費用大幅攀升，單店效益持續(xù)下降，眾多二三線小家電品牌紛紛撤出家電連鎖，轉(zhuǎn)而將目光投向超市和大賣場。

　　供應商反映，國美和蘇寧每年的商業(yè)折扣都在以1個點的幅度持續(xù)上漲。其他的費用也是有增無減。費用增加的同時，賣場卻在壓低產(chǎn)品的供貨價格。這使得小家電代理商的利潤日益微薄。另一方面，家電連鎖賣場門店數(shù)量也是持續(xù)增加，單店的效益大幅度降低。讓本就微利的小家電供應商失去了僅有的一點贏利。尤其是知名度較低的二三線品牌，在缺乏廠家費用支持的情況下，很難維持體系的盈利。于是，撤出家電連鎖的二三線品牌供應商紛紛找到了超市這一規(guī)模正在不斷增長的通路。

　　在供應商的眼中，在家電賣場中出樣越多，展示的效果就越好，展柜、展臺越豐富，品牌對于消費者的吸引里越大。而到了超市中，只有堆頭和貨架擺放等幾種非常單一的推廣和陳列方式，無疑阻礙了不同品牌銷售的上升通道。

　　在眾多供應商的強烈要求下，國際大賣場率先在面積大的門店中做品牌專區(qū)的形象，或者在賣場中嘗試讓“包柱”的模式體現(xiàn)形象。

　　以沃爾瑪為例，2009年起，沃爾瑪就開始在部分區(qū)域的門店嘗試讓品牌做包柱的宣傳；按照季度為品牌開辟品牌專區(qū)；給予品牌專柜等。2010年，這一舉措在得到廠商認可的基礎(chǔ)上，在更大范圍內(nèi)進行了推廣。供應商按照季度交納專區(qū)陳列費即可在門店設(shè)置的專區(qū)做品牌形象的推廣。當然這一費用也是不菲的。供應商稱，沃爾瑪?shù)膶^(qū)陳列費按照季度交納，一般每個門店都要10萬元以上，有的優(yōu)質(zhì)門店要近20萬元。雖然這一門檻比較高，但供應商反映，在超市家電區(qū)有限的經(jīng)營區(qū)域內(nèi)，一個專柜陳列區(qū)或者一個包柱的堆頭幾乎把進入?yún)^(qū)域的消費者都屏蔽了，其他的產(chǎn)品產(chǎn)生銷售的可能性很小了。因此，好的門店專柜陳列屬于稀缺資源，供應商都在搶奪。

　　而在一些效益不太好的門店，有的供應商在初期繳納了高額的費用但是并沒有獲得應有的回報而終止了交納專柜陳列費，重新回到了統(tǒng)一的陳列柜上。

　　在沃爾瑪?shù)恼{(diào)整之后，大潤發(fā)、人人樂等賣場也紛紛出臺針對家電區(qū)的支撐措施。如開辟家電專區(qū)等，這些措施都是為了擴大小家電產(chǎn)品的銷售，提升賣場的質(zhì)量。

　　在家電連鎖不斷擴張的同時，提升單店效益也是2010年國美和蘇寧的工作中心。而對于小家電的銷售，家電連鎖則認為，要學習超市對于單品的管理以及購物的便利性。

　　作為專業(yè)的家電連鎖賣場，蘇寧未來在小家電產(chǎn)品的終端管理上將呈現(xiàn)兩個比較明顯的趨勢，一個是對核心單品的管理，即SKU；一個則是在小家電區(qū)域嘗試便捷式購物。

　　家電連鎖賣場的小家電區(qū)在保持商品豐富度的基礎(chǔ)上，學習超市在捕捉市場信息，把握消費者消費習慣，場外DM，場內(nèi)推頭等多種方式，促使最切近消費者需求的單品規(guī)模做的最大，全面提升SKU水平。

　　在便捷購物方面，家電賣場也可以嘗試小件自提的模式銷售小家電產(chǎn)品，提高購物的效率。消費者到小家電區(qū)，將購買到的產(chǎn)品放在購物籃中直接到專屬的款臺交費，縮短了消費者購物的時間，讓消費者感覺購物的快捷性。

　　從以上超市學習家電賣場在展示上的做法，家電連鎖學習超市的單品管理等現(xiàn)象分析，我們可以看出，隨著小家電市場競爭的加劇，不同業(yè)態(tài)之間的融合與借鑒已經(jīng)必然的趨勢，各種業(yè)態(tài)也是在互相的學習和和借鑒中提升了自己的核心競爭力。

　　（責編 朱東梅）