控制與賣場合作的財務(wù)風(fēng)險

　　說到財務(wù)風(fēng)險，恐怕是在所有的風(fēng)險種類中讓供應(yīng)商體會最為深刻的了，那些跟賣場做生意的供應(yīng)商相信或多或少的都在財務(wù)風(fēng)險上遇到過問題，在解決的過程中產(chǎn)生過困惑，今天我們就來仔細(xì)討論一下關(guān)于財務(wù)風(fēng)險的問題和解決的思路：

　　一、拖欠貨款。這一點(diǎn)只怕是80%以上的供應(yīng)商都遇到過，即使是很大牌的國際性品牌也未能幸免。在我從事采購工作的時候，就了解到寶潔、高露潔、金龍魚等都曾為貨款被拖欠找賣場多次交涉。既然大牌廠商都會遇到這個問題，那中小供應(yīng)商的境遇更是可想而知了。出現(xiàn)拖欠貨款的原因有很多方面：1）、供應(yīng)商未能按賣場的結(jié)帳流程來安排貨款結(jié)算工作，導(dǎo)致流程執(zhí)行不順，貨款卡住不能按期結(jié)算。2）、因為貨款結(jié)算是分時間段的，而且要按時提交相關(guān)資料，錯過時間點(diǎn)就會被終止此次結(jié)算而推后到下一期，所以對時間點(diǎn)的把握非常重要，并且提交資料的動作要又準(zhǔn)又快。3）、未能達(dá)到貨款結(jié)算的條件，而又未能在有效時間處理，導(dǎo)致貨款結(jié)算受阻。比如庫存天數(shù)、庫存金額超標(biāo)；或者費(fèi)用未能及時繳付；或者有嚴(yán)重的延遲送貨等情況，這些都將導(dǎo)致貨款無法如期結(jié)算。4）、賣場的現(xiàn)金流有問題，無法如期支付所有供應(yīng)商的貨款，這個問題供應(yīng)商無法控制，但是可以預(yù)先有所聽聞或察覺，那么可以在送貨額度、客情關(guān)系處理等方面多做工夫，將這個風(fēng)險盡量降低。5）、如果是賣場采購故意要為難廠家而卡住貨款，這個就要分情況來看了，是因為工作上的配合問題而采取的懲罰手段還是私人關(guān)系的處理出了問題？要按不同的情況區(qū)別對待，因為不屬于制度和流程面的硬原則，這一點(diǎn)是可以通過及時協(xié)調(diào)解決的。

　　二、帳期風(fēng)險。出于對資金循環(huán)把握和現(xiàn)金流的需要，賣場把帳期看得越來越重要，所以在正常合作中，對現(xiàn)金采購和短帳期是有嚴(yán)格要求的。從現(xiàn)在的實際情況看，但凡跟賣場做生意的供應(yīng)商在結(jié)算上一定是走帳期的，一般采用的是月結(jié)的方式，至于是月結(jié)多少天那則是在合同里要談判的，也就是說，絕大多數(shù)供應(yīng)商只能在月結(jié)30、45、60天甚至更長的帳期天數(shù)中掙扎。有一點(diǎn)要提醒的是，帳期是在年度合同里約定的，為下一個年度的合作定了調(diào)子，所以如果在談合同的時候帳期的談判工作沒做到位，那在來來的合作中將非常被動：要么就是如數(shù)按期送貨。但帳期太長，資金占壓嚴(yán)重，要么就是不按時按量送貨被罰以巨款，那一種日子都不好過。目前來看，供應(yīng)商在帳期方面出現(xiàn)的問題主要集中在2點(diǎn)：一是對帳期的重視度不夠，認(rèn)為帳期就是個天數(shù)約定，拖幾天就拖幾天，反正你賣場總得把錢結(jié)給我吧？這種思想認(rèn)知，供應(yīng)商比較多的出現(xiàn)在對于有規(guī)模的大賣場身上，總認(rèn)為有規(guī)模的知名賣場信譽(yù)靠得住，問題是現(xiàn)如今什么叫靠得住，有誰就能打包票沃爾瑪一定不會出現(xiàn)資金問題呢？所以還是小心為好，畢竟錢是自己的，損失的也是自己的真金白銀。第二個問題是，對帳期規(guī)定了解不夠，很多供應(yīng)商因為已習(xí)慣原國營賣場的“實銷月結(jié)”、“代銷”、“送二結(jié)一”等方式，較難正確理解什么是“月結(jié)”。舉例說：

　　假設(shè)從3月1日開始送貨至3月31日止的帳款，如果是月結(jié)30天則到五月才可以結(jié)到款，如果是月結(jié)60天，則到六月才結(jié)到款，“月結(jié)”本身就意味著隔一個月（30天），再加上月結(jié)后面的天數(shù)，所以月結(jié)三十天就是60天，月結(jié)45天就是75天，月結(jié)60天就是90天。因各個賣場財務(wù)指定付款日不同，有可能是當(dāng)月的某一天發(fā)放支票，比如是5號，則帳期后還要加上5天才可以結(jié)款。

　　供應(yīng)商一定要仔細(xì)研究合作的每家賣場的帳期規(guī)定，才能保證自己能清楚的把握結(jié)算原則，不走錯路，尤其是對帳期的重要性要有個清醒的認(rèn)識，在合同談判的時候盡早確定帳期的談判策略。

　　三、資金控制不利，資金鏈危機(jī)。賣場一般是連鎖形式，特別是大賣場這幾年更是遍地開花。對供應(yīng)商而言這是機(jī)會也是挑戰(zhàn)：若是開一家賣場鋪一家貨，少說一家也得鋪幾萬甚至十幾萬的貨，幾十、上百家賣場鋪下來得多少錢？不鋪貨吧，好歹也是一個終端，放棄可惜。鋪貨就是滾雪球，應(yīng)收貨款膨脹越滾越多，一個月幾十、上百萬的款收不回來，看起來生意越做越大，可是感覺錢周轉(zhuǎn)越來越困難，帳面上形勢喜人，手頭卻緊巴巴，這錢去哪里了？全壓在貨款上了！可怕的是，弄不好哪個賣場關(guān)門倒閉，就是上萬損失，搞不好還被拖垮?，F(xiàn)在有些供應(yīng)商不是擔(dān)心生意不好賣得不夠多，而是定單一大把但是不敢送貨不敢賣，為什么？沒有流動資金了！生意做到這樣的局面，該是喜還是悲？怎么辦？重視資金管理是根本！做生意要賺錢，可安全始終是第一位的，一定要保證安全的賺錢。對合作的新賣場要做篩選及資信考察，放心的才進(jìn)；對老賣場要持續(xù)觀測，一旦發(fā)現(xiàn)有資金問題，馬上要做出反應(yīng)，千萬不要貪多求大，不然就是白送了卿卿性命?。?/p>

　　四、損耗控制不力。賣貨多多少少總是會有些損耗的，這可以理解，但是損耗也應(yīng)該有個度的控制，超過這個度對賣場和供應(yīng)商而言就是利潤損失，因為損耗沖掉的就是凈利潤！現(xiàn)在關(guān)于損耗的問題也越來越引起供應(yīng)商的注意了，因為很多賣場損耗超標(biāo)了之后，直接就把損耗額從供應(yīng)商的貨款里扣除了，即不提供退貨憑證也沒有扣款單據(jù)，完全是強(qiáng)打訛要的一筆爛帳。一次二次也就算了，次數(shù)多了金額大了誰都受不了。一個做雞蛋的供應(yīng)商告訴我，他們在湖南的一家賣場，最高的月?lián)p耗額占了銷售的15%，最低的也有8%，他們在07年一年就被扣掉了所謂的補(bǔ)損耗款高達(dá)10多萬，吃掉了總利潤的30%，生意硬是做不下去了。從面上來看，損耗的發(fā)生主要是賣場管理不善的責(zé)任，深層次來分析就會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在其中也是有控制的機(jī)會點(diǎn)的：比如：商品包裝的改良、送貨和倉儲條件的改善、銷售過程的控制、合同約定不退貨獎勵、專門的促銷員負(fù)責(zé)等等，不要把責(zé)任一味推到賣場身上，與其在那里埋怨不如拿出積極的態(tài)度來參與損耗管理，最終的結(jié)果總還是會對自己有利。

　　五、費(fèi)銷比控制不力，導(dǎo)致贏利水平微弱。銷售情況很好跟是不是很賺錢之間不能劃完全的等號，費(fèi)用是不得不考慮的一個重要指標(biāo)。帳面的利潤不叫利潤，銷售減去相關(guān)的費(fèi)用合計才是利潤。有的供應(yīng)商銷售很好，定單一張接一張，形勢喜人，但后來一算帳不賺錢，因為在銷售推動的過程中費(fèi)用太高，毛利被吃掉了大半，更有甚者，還毛利倒掛的。這樣的生意自然是沒法長久的。銷售當(dāng)然需要推動，推動自然就要投入資源，投入是為了產(chǎn)出，不是為了交費(fèi)用而交費(fèi)用，費(fèi)用的投入跟產(chǎn)出要掛鉤，對費(fèi)用要看成投資的概念。所以，每一筆錢該不該花，該花多少，該怎么花，都是要計算的，然后花錢是要講策略的，用的好，花小錢辦大事，用的不好，花了大錢事還沒辦好。所在怎么花錢是門學(xué)問?？傊?，費(fèi)銷比如果控制不好，就會導(dǎo)致贏利能力微弱，這對生意的長久發(fā)展是不利的?！?/p>