應(yīng)對賣場的供應(yīng)商管理 從四方面入手

　　零售業(yè)是通過對供應(yīng)商的管理、庫存的管理、服務(wù)的管理、商品的管理等管理環(huán)節(jié)來實現(xiàn)業(yè)績和利潤的增長，而業(yè)績和利潤的源泉主要來自于各供應(yīng)商的支持與配合。因此，可以毫不夸張的說，對供應(yīng)商的管理應(yīng)該是零售企業(yè)管理系統(tǒng)中最為重要的一塊內(nèi)容。同樣的，對供應(yīng)商而言，成為賣場重視的供應(yīng)商也是夢寐以求的事，因為這將意味著會有更多的資源投向自己，就有更多的生意機會青睞自己。賣場管理供應(yīng)商是有原則和策略的，如何應(yīng)對賣場的供應(yīng)商管理政策，是成為重要供應(yīng)商的前提。我們來看看，賣場管理供應(yīng)商有那些策略。

　　賣場對供應(yīng)商管理政策的基本依據(jù)

　　賣場對供應(yīng)商的管理，通常依據(jù)業(yè)績毛利分類法將供應(yīng)商進行劃分。業(yè)績表示為A B C，假設(shè)各自的業(yè)績貢獻度范圍是10%以上、5%~10%、5%以下；毛利率表示為abc ，假設(shè)各自的指標(biāo)范圍是15%以上、5%~15%、5%以下。如果一個供應(yīng)商的業(yè)績貢獻度是15%，毛利率是10%，那么它的總利潤貢獻度就是15%×10%=1.5%，依此公式來計算，并將所有的供應(yīng)商以此來排序，從最后開始進行淘汰篩選。賣場當(dāng)然愿意選擇Aa級供應(yīng)商，其次為Ab、Ac，首先會被淘汰的就是Cc級供應(yīng)商。不過考慮到其在費用方面的貢獻，部分賣場還是會勉強將其保留下來一段時間，一旦其貢獻值降低就將被淘汰。

　　重要供應(yīng)商的產(chǎn)品特征

　　所謂重要供應(yīng)商，一定是其在某些方面有特殊的地方。以海爾為例，任何賣場在衛(wèi)浴這個類別離開海爾的產(chǎn)品都不可能有很好的業(yè)績。因此，毫無例外，所有的賣場都會將海爾作為他們的重點供應(yīng)商。之所以會如此，主要在于它強勢的品牌和它對市場的主流引導(dǎo)作用。我們可以從商品的角度做以下簡單的分析：

　　1、品類結(jié)構(gòu)的廣泛。從熱水器到煙灶到冰箱、洗衣機，再到空調(diào)、彩電，甚至還有小家電等?；旧仙婕暗郊译姷乃蟹诸?。

　　2、價格控制合理。作為大眾家電消費，海爾公司兼顧品牌與價格，對產(chǎn)品的性價比定位非常合理，。

　　3、品牌廣告非常深入人心。對普通的老百姓而言，可能不知道伊萊克斯、松下這些進口品牌，但一定不會不知道海爾。所以，賣場就不能不賣海爾，市場的需求的壓力會迫使賣場以顧客滿意為主導(dǎo)而選擇海爾。另外，由于海爾的長期宣傳，顧客認知度非常高。要買家電的人不管是不是要買海爾，起碼一定是知道海爾的。

　　當(dāng)然，海爾畢竟只有一個，不能要求所有的廠商都成為海爾，但是我們應(yīng)該思考的重點在于，海爾成功吸引賣場的方面在哪里？你該如何結(jié)合自身的實際做有效的借鑒，畢竟成功者總有些閃光點值得欣賞的。

　　供應(yīng)商要了解賣場對供應(yīng)商的分類

　　一般情況下，賣場不會將一些關(guān)鍵的內(nèi)部管理信息透露給供應(yīng)商，但是任何事物發(fā)之于中必行之于外，賣場對不同類別的供應(yīng)商通常會采取不同的管理政策，因此不難從側(cè)面看出。對于重要供應(yīng)商，賣場政策的傾斜主要表現(xiàn)在：

　　新品的申報政策。重點供應(yīng)商在申報新品的時候從來不用擔(dān)心賣場會不接受。而非重點供應(yīng)商通常會為申報新品而煞費苦心，結(jié)果是要付出比A級供應(yīng)商更多的代價，但卻不一定有好的結(jié)果。

　　優(yōu)先的付款政策。大多數(shù)賣場不會無緣無故拖欠供應(yīng)商賬款，但是總會有一些特殊情況的發(fā)生。這個時候，賣場最先考慮和解決的一定是重點供應(yīng)商，因為他們是賣場的主要業(yè)績和利潤貢獻者。

　　陳列，主要指正常的展柜陳列。賣場在按品牌以及品類擺放商品的時候，還會考慮到品牌和暢銷品的陳列位置。賣場中明顯位置一般是重點供應(yīng)商的商品，例如海爾的專柜陳列，甚至就可以將這個品牌的所有品類產(chǎn)品陳列在一起。但對于其他供應(yīng)商，則很難做到這一點。

　　優(yōu)質(zhì)促銷位置安排。賣場都會有一些促銷區(qū)，一般來說促銷區(qū)的面積不可能太大，大約只能占到整個賣場面積的十分之一，但是它卻可以創(chuàng)造高達30%以上的業(yè)績，因此促銷區(qū)的陳列也是各供應(yīng)商除正常貨架之外爭搶的重要地盤。作為賣場，也有自己的計劃，最好的陳列位置一定要給到那些最能創(chuàng)造業(yè)績的商品，而這些商品通常也是那些重點供應(yīng)商所供應(yīng)的。

　　從以上幾點細節(jié)中，供應(yīng)商基本能夠判斷在賣場里哪些是重要商品哪些是重要供應(yīng)商，自己也可以判斷出自己是什么供應(yīng)商，和重要供應(yīng)商有什么差距。

　　如何應(yīng)對賣場對供應(yīng)商管理的措施

　　首先，盡量完善商品結(jié)構(gòu)。將一線品牌的強勢商品作為談判的籌碼，增強二三線品牌的特色性。盡管一線品牌可能占用大量的資金，利潤回報又相對較低，但二三線品牌卻可以彌補利潤方面的不足。

　　其次，改變經(jīng)營策略。對于那些實力相對較差的供應(yīng)商，與其讓自己在所有賣場的市場份額都一起死掉，不如集中火力，重點投入到那些高回報的賣場，成為這些少數(shù)賣場的重點供應(yīng)商。當(dāng)自己逐漸強大起來的時候，再行開發(fā)其他賣場。

　　再次，人員服務(wù)意識的跟進。采購每天要面對很多的供應(yīng)商，能跟他留下印象的一定是讓他感覺深刻的，所以及時跟進的、執(zhí)行細致的、商品知識專業(yè)的、營銷技能熟練的、為人處世成熟的代理商，這些業(yè)務(wù)人員身上表現(xiàn)出來的東西很大程度上左右著采購的個人感覺，誰不想跟讓自己舒服點的供應(yīng)商合作呢？

　　不要抱怨市場的無情，面對自己的現(xiàn)狀，找出自己的癥結(jié)，不斷超越自己，才是讓自己強大的最好辦法。只有自己強大了，賣場才會認同你，市場才會接受你，你才能有更多更好的生意機會。

　?。ㄘ?zé)編 朱禹韜）