導(dǎo)購(gòu)管理　從打造挫折管理體系開(kāi)始

　對(duì)于終端管理人員來(lái)說(shuō)，關(guān)注挫折管理卻是形勢(shì)所逼！隨著社會(huì)的發(fā)展，各廠家的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍越來(lái)越年輕化，而80后、90后的銷(xiāo)售人員加入，使導(dǎo)購(gòu)員管理難度變大。與70年代出生的銷(xiāo)售人員相比，80后、90后的導(dǎo)購(gòu)員大多是獨(dú)生子女，父母的寵愛(ài)使他們自小就有極強(qiáng)的自尊心，他們敢恨敢愛(ài)，個(gè)性鮮明，上進(jìn)心強(qiáng)，精力充沛，激情高漲，喜歡學(xué)習(xí)新的知識(shí)，但唯一缺憾的是在耐挫力的表現(xiàn)上往往是很不盡人意。他們對(duì)挫折的控制能力較差，對(duì)挫折的成因以及愿意承擔(dān)的責(zé)任缺少較為清醒而全面的評(píng)估，以致影響到工作和生活。從導(dǎo)購(gòu)管理的角度來(lái)看，建立起一套相對(duì)較為完善的挫折管理體系，幫助80后的導(dǎo)購(gòu)人員快速成長(zhǎng)起來(lái)，更早過(guò)渡到職業(yè)化導(dǎo)購(gòu)階段，整合80后導(dǎo)購(gòu)人員的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，打造出一支攻無(wú)不克的銷(xiāo)售鐵軍！

　　崗前培訓(xùn) 預(yù)防挫折

　　導(dǎo)購(gòu)人員的銷(xiāo)售知識(shí)、銷(xiāo)售模式及銷(xiāo)售行為在很多時(shí)候是在崗前培訓(xùn)的時(shí)候形成的，作為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)導(dǎo)師，則應(yīng)充分利用新入職導(dǎo)購(gòu)人員的心理和技能的“空白期”，多向他們輸灌一些有關(guān)處理銷(xiāo)售挫折方面的常識(shí)。

　　我們的終端管理人員及培訓(xùn)人員，在實(shí)際操作的過(guò)程中，其實(shí)只要用心留意，就不然發(fā)現(xiàn)新人在上崗前容易遇到的挫折無(wú)外乎有以下三種：

　　第一種叫學(xué)習(xí)型挫折，即導(dǎo)購(gòu)在產(chǎn)品及技能學(xué)習(xí)的過(guò)程中，由于各種原因?qū)е聼o(wú)法嫻熟地駕馭各種銷(xiāo)售知識(shí)所遇到的問(wèn)題和挫折。這對(duì)于導(dǎo)購(gòu)，尤其是新人來(lái)說(shuō)，是經(jīng)常遇到的挫折，但是如何進(jìn)行有效防治，我們發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)人員總是很難開(kāi)出一個(gè)比較穩(wěn)妥的處方。對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品技術(shù)的更新?lián)Q代的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于快消品，加上概念層出不窮，不用說(shuō)是新人了，就連老人也很難在短期內(nèi)將這些賣(mài)點(diǎn)進(jìn)行消化并轉(zhuǎn)化成自己的賣(mài)點(diǎn)推介話術(shù)。

　　要防治導(dǎo)購(gòu)員尤其是新人的學(xué)習(xí)型挫折，我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行推進(jìn)，第一，在新人上崗之前，要進(jìn)行系統(tǒng)的產(chǎn)品、行業(yè)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，在傳授理性技能的同時(shí)，也應(yīng)傳授一些比較感性的技能，比如我們可以總結(jié)優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)人員的較為成功推介話術(shù)，并把他們作為解決方案推薦給新人，有效縮短新人成熟的過(guò)程；第二，隨著電腦及互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們應(yīng)鼓勵(lì)新人充分利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)和充電，另外培訓(xùn)人員可將自己的互聯(lián)網(wǎng)的使用心得告訴導(dǎo)購(gòu)人員，比如行業(yè)性新聞可從哪些網(wǎng)站獲取，行業(yè)常用的關(guān)鍵詞有哪些等，這樣可以減少新人在利用互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)時(shí)的摸索過(guò)程；第三，不定期請(qǐng)優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)人員現(xiàn)身說(shuō)法，介紹他們成功銷(xiāo)售心得，用活生生的案例啟迪新人的發(fā)散性思維。

　　第二種叫流程型挫折，是指導(dǎo)購(gòu)在對(duì)銷(xiāo)售流程缺乏充分了解的情況下，有意或無(wú)意中給銷(xiāo)售過(guò)程設(shè)置了不必要的障礙，當(dāng)障礙出現(xiàn)的時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)人員又缺少必要的應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)而影響銷(xiāo)售的最終達(dá)成。在培訓(xùn)案例的搜集過(guò)程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有許多新人急于成交，往往會(huì)對(duì)顧客做出過(guò)度承諾，比如平板電視在實(shí)際銷(xiāo)售過(guò)程中，壁掛及調(diào)試工作往往是與送貨分離的，而新人為了成交往往會(huì)承諾顧客貨送到時(shí)即可進(jìn)行安裝調(diào)試，當(dāng)承諾不能兌現(xiàn)的時(shí)候就容易引起顧客的責(zé)備，如果處理不當(dāng)甚至?xí)痤櫩屯素浀男袨椤?/p>

　　要在實(shí)際的過(guò)程中避免類(lèi)似這種由于對(duì)流程不了解而引發(fā)的銷(xiāo)售挫折的話，我們建議采用情景式培訓(xùn)即培訓(xùn)師在新人培訓(xùn)的過(guò)程中，可以詢(xún)問(wèn)新人“如果遇到這個(gè)挫折的時(shí)候，你會(huì)怎么辦？”，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)問(wèn)答，既可以調(diào)節(jié)培訓(xùn)的氛圍，調(diào)到新人動(dòng)腦思考的能力，又可以預(yù)防或解決新人在未來(lái)銷(xiāo)售過(guò)程中可能會(huì)遇到的挫折。當(dāng)經(jīng)過(guò)新人充分探討之后，接下來(lái)，我們的培訓(xùn)講師就可以結(jié)合優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)處理的辦法進(jìn)行總結(jié)性發(fā)言，為新人提供有啟發(fā)性的挫折解決方案。

　　第三種叫角色型挫折，是指導(dǎo)購(gòu)在銷(xiāo)售過(guò)程中扮演的角色錯(cuò)位而引發(fā)的銷(xiāo)售障礙或挫折。在團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程中角色錯(cuò)位引發(fā)銷(xiāo)售挫折是經(jīng)常發(fā)生的，隨著終端精細(xì)化工作的推進(jìn)，許多終端門(mén)店往往是配有2-3個(gè)導(dǎo)購(gòu)人員，以前是一人唱主角，不存在角色扮演的問(wèn)題，而現(xiàn)在卻要講究團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售技巧，作為門(mén)店的主角，在銷(xiāo)售例會(huì)上總是會(huì)搶盡人風(fēng)頭，而配角的成就感往往就會(huì)被壓抑，長(zhǎng)此以往就會(huì)逐漸失去了對(duì)其在銷(xiāo)售過(guò)程中角色扮演的興趣，并認(rèn)為“公司并沒(méi)有注意到他的成長(zhǎng)” ， “對(duì)他的成績(jī)總是漠視”。

　　這種角色型錯(cuò)位，引發(fā)的情緒挫折，在80后的導(dǎo)購(gòu)身上是時(shí)常發(fā)生的，因而我們應(yīng)在培訓(xùn)的過(guò)程中不斷強(qiáng)化和輸灌團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售意識(shí)，應(yīng)明確告訴新人，他們?cè)诓煌瑫r(shí)期所扮演的角色雖有不同，但是都是為了一個(gè)共同的目標(biāo)——“把機(jī)器銷(xiāo)售出去”而戰(zhàn)斗,這就像足球賽如果只有前鋒和中鋒，沒(méi)有后衛(wèi)是不可想象的,是無(wú)法達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)的！門(mén)店銷(xiāo)售主角在新人成長(zhǎng)期承擔(dān)的是新人師傅的角色，另外公司也明文規(guī)定四星級(jí)導(dǎo)購(gòu)晉級(jí)到五星級(jí)，必須帶出至少三個(gè)和他能力相當(dāng)?shù)乃男菍?dǎo)購(gòu)，而當(dāng)新人成熟的時(shí)候，經(jīng)由師傅舉薦他們也將能進(jìn)入主角的扮演。在培訓(xùn)的過(guò)程中將導(dǎo)購(gòu)人員晉級(jí)的條件和如何進(jìn)行有效的角色扮演進(jìn)行專(zhuān)題的培訓(xùn)，并讓曾獲得最佳新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)的優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)現(xiàn)身說(shuō)法，從意識(shí)上、行為上杜絕新人上崗后可能引發(fā)的潛在挫折。

　　情緒管理 疏導(dǎo)挫折

　　所謂挫折就是一個(gè)人在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中，遇到種種干擾和障礙，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)出現(xiàn)偏差，進(jìn)而引發(fā)當(dāng)事人產(chǎn)生的消極敵對(duì)的情緒狀態(tài)。從這個(gè)意義上說(shuō)，挫折其實(shí)就是一種情緒，只要對(duì)情緒進(jìn)行妥善的梳導(dǎo)，就能避免挫折感的產(chǎn)生。

　　在銷(xiāo)售職場(chǎng)上，高昂的、正面的情緒可以激發(fā)銷(xiāo)售士氣，反之低迷的情緒將為導(dǎo)購(gòu)管理及目標(biāo)的達(dá)成設(shè)置重重障礙。而導(dǎo)購(gòu)的職場(chǎng)地位決定了其是最易出現(xiàn)情緒波動(dòng)的族群，因此終端管理者應(yīng)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)挫折情緒，疏導(dǎo)挫折情緒，管理挫折情緒，避免由于情緒的波動(dòng)影響銷(xiāo)售士氣！

　　情景案例一：河南省某彩電品牌，年初因人事及薪酬調(diào)整波及終端，有許多優(yōu)秀的老導(dǎo)購(gòu)員紛紛離去，市場(chǎng)推廣部小常臨危受命，負(fù)責(zé)鄭州市終端導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍的重建工作。但在組建的過(guò)程中小常發(fā)現(xiàn)上崗前的滿懷信心的新人，到崗后情緒都比較低落，經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)情緒低落的原因是其他品牌把該品牌年初離去的優(yōu)秀老導(dǎo)購(gòu)當(dāng)作茶余飯后的談資，營(yíng)造出該品牌人薪酬一年不如一年的假象，如果你是小常你該怎么辦？

　　首先作為終端管理人員應(yīng)抓住影響導(dǎo)購(gòu)情緒波動(dòng)的關(guān)鍵：薪酬！80后的導(dǎo)購(gòu)的薪酬意識(shí)極強(qiáng)，因此要化解導(dǎo)購(gòu)情緒挫折，我們應(yīng)抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，主動(dòng)與導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行必要的溝通，向新人闡述薪酬變化的原因，并結(jié)合導(dǎo)購(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)，闡述公司并沒(méi)有損害到導(dǎo)購(gòu)的利益，有爭(zhēng)議的提成下調(diào)型號(hào)是隨著企業(yè)不斷下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，該機(jī)型已由明星角色過(guò)渡到了銷(xiāo)量角色，導(dǎo)購(gòu)?fù)平榈碾y度已經(jīng)變小，每月走量也很大，從大盤(pán)看并不會(huì)對(duì)導(dǎo)購(gòu)人員的收入造成過(guò)大的影響，再說(shuō)了公司利潤(rùn)變小了，提成變化也是在情理之中，另外新推出的重點(diǎn)機(jī)型和明星機(jī)型提成不降反升，這為導(dǎo)購(gòu)人員的收入提供了更大的彈性空間，培訓(xùn)人員可借助近幾個(gè)月的高薪導(dǎo)購(gòu)事例進(jìn)行舉證，明確告訴新人，現(xiàn)在公司提供的是更具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，有能力的導(dǎo)購(gòu)員拿到的薪酬體系是要高于往年，溝通人員應(yīng)充分借助榜樣的力量，進(jìn)而化解由于對(duì)薪酬預(yù)期偏差誤解造成的緊張不安、焦慮、擔(dān)憂，避免薪酬的情緒挫折對(duì)新人的銷(xiāo)售士氣造成打擊。

　　情景案例二：導(dǎo)購(gòu)員小李與小王在同一時(shí)間進(jìn)入某彩電品牌，并且在同一個(gè)門(mén)店進(jìn)行搭班，但在第三季度評(píng)選的優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)的時(shí)候，小王落選了。落選后的小王情緒極為低落，在小王看來(lái)，她與小李在銷(xiāo)售能力相差無(wú)幾，更重要的是有這個(gè)月一批特價(jià)工程機(jī)還是小王談成的，把大獎(jiǎng)評(píng)給小李分明是領(lǐng)導(dǎo)憑借個(gè)人喜好進(jìn)行暗箱操作，干著沒(méi)勁，還不如不干！針對(duì)這一情況，作為主管的你該如何疏導(dǎo)小王，避免這種情緒性的挫折影響到該門(mén)店日常的銷(xiāo)售工作！

　　80后導(dǎo)購(gòu)自尊心極為敏感，個(gè)性偏激，自我認(rèn)同感強(qiáng)，這使主管在評(píng)先進(jìn)的時(shí)候，不得不慎之又慎。從管理的角度來(lái)說(shuō)，評(píng)先進(jìn)、發(fā)大獎(jiǎng)的目的是為了激發(fā)后進(jìn)者見(jiàn)賢思齊，但有許多管理人員處理不當(dāng)，反而引發(fā)系列的負(fù)面行為。從管理的角度，評(píng)先進(jìn)一定要給團(tuán)隊(duì)一個(gè)比較公允的理由，避免其他導(dǎo)購(gòu)認(rèn)為“先進(jìn)是早就內(nèi)定了”，“和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好就能評(píng)上”的負(fù)面想法。從上述案例當(dāng)中，我們不難看出問(wèn)題出在于主管人員在公布結(jié)果的時(shí)候，沒(méi)有將“小李獲獎(jiǎng)的潛臺(tái)詞”寫(xiě)好，而引發(fā)搭班的不良聯(lián)想進(jìn)而產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可我的工作”的挫折感。問(wèn)題出現(xiàn)了，作為主管人員應(yīng)主動(dòng)與小王進(jìn)行一次私下的溝通，應(yīng)充分肯定小王的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)應(yīng)明確指出其存在的不足，比如“你在推介特價(jià)機(jī)型工作上成績(jī)顯著（肯定小王的成績(jī)），但公司此次評(píng)先進(jìn)的指標(biāo)更多是考慮明星機(jī)型的推介，我們建議你調(diào)整一下推介方向（沒(méi)有入選的原因及建議），我們相信以你現(xiàn)在的能力（肯定小王的能力），在下期評(píng)選中你是能勝出入榜的（領(lǐng)導(dǎo)的期望）”。

　　從這兩個(gè)案例中，我們可以看出有效的情緒管理最可以對(duì)導(dǎo)購(gòu)的挫折感進(jìn)行疏導(dǎo)化解，在疏導(dǎo)的過(guò)程中，我們應(yīng)遵循CORE原則：控制(Control)——即當(dāng)你發(fā)現(xiàn)導(dǎo)購(gòu)情緒波動(dòng)的時(shí)候，你是否有控制負(fù)面情緒進(jìn)一步擴(kuò)散惡化的能力；歸屬(Ownership)——當(dāng)負(fù)面情緒引發(fā)挫折后，身為主管的你是否有與導(dǎo)購(gòu)人員一起承擔(dān)責(zé)任的勇氣和意愿，讓當(dāng)事人找到一種情感的歸屬，并為改善后果采取妥善的行動(dòng)；延伸(Reach)——導(dǎo)購(gòu)負(fù)面情緒引發(fā)的挫折處理完畢后，你是否能有對(duì)這一事件進(jìn)行總結(jié)性的評(píng)估，并為未來(lái)類(lèi)似情況制定防范計(jì)劃；忍耐(Endurance)——當(dāng)導(dǎo)購(gòu)因?yàn)橥患略俅纬霈F(xiàn)情緒波動(dòng)并出現(xiàn)挫折感的時(shí)候，你是否進(jìn)行換位思考問(wèn)題的背后的真實(shí)原因，并能耐心地傾聽(tīng)他們的不滿，而不是急于辯解或責(zé)備。

　　如果你把挫折看成是一種情緒，并采取妥善的管理辦法，我們相信，我們的終端管理人員是能夠把挫折情緒趕走，讓我們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以一種高昂的、快樂(lè)的情緒去面對(duì)每一天！

　　內(nèi)部溝通 管理挫折

　　我們按照溝通雙方的地位不同分為上向溝通與下向溝通，兩種溝通中任何一種溝通不暢都將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)建設(shè)的挫折。一提起要和主管進(jìn)行溝通，導(dǎo)購(gòu)人員往往會(huì)產(chǎn)生畏難情緒，不知道如何進(jìn)行闡述，一出問(wèn)題主管就會(huì)說(shuō)“為什么你事先不和我進(jìn)行溝通呢”？其實(shí)這是主管的并不了解溝通的本質(zhì)，主管對(duì)下屬溝通相對(duì)容易，而下屬對(duì)主管溝通往往較為困難，主管可以很隨意地和下屬溝通，但下屬卻不敢這樣，總是要左思右想的，最后往成了工作匯報(bào)，這也就很難談得上所謂的溝通和交心。

　　在工作中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多導(dǎo)購(gòu)在默默地為公司做份外的事情，但由于缺乏向下溝通，主管往往忽視這些行為存在，導(dǎo)致導(dǎo)購(gòu)人員產(chǎn)生“付出得不到認(rèn)可或回報(bào)”的挫折感，最終放棄有益的份外行為。因此我們建議好的終端管理人員應(yīng)該是每周都要抽出2天的時(shí)間，走訪門(mén)店與導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行交心式的溝通，由于溝通環(huán)境改變了，導(dǎo)購(gòu)人員可以在自己所熟悉的環(huán)境內(nèi)，輕松地與主管進(jìn)行交流，而主管的到賣(mài)場(chǎng)的主動(dòng)溝通，本身就是一種“親民”行為，容易給導(dǎo)購(gòu)人員以鼓舞，在這種情況下，他們很愿意將自己的工作心得或工作中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)反饋給主管。

　　情景案例一：柯敏是公司上下公認(rèn)的任勞任怨的五星級(jí)導(dǎo)購(gòu)人員，但上個(gè)月柯敏因不堪承受不斷加重的銷(xiāo)售指標(biāo)，向公司提出辭職。

　　銷(xiāo)售任務(wù)永遠(yuǎn)是懸在導(dǎo)購(gòu)人員頭上的利劍，一不小心就會(huì)讓收入受損，從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著市場(chǎng)成熟度的提高及管理層越來(lái)越高的銷(xiāo)售預(yù)期，導(dǎo)購(gòu)人員的銷(xiāo)售任務(wù)一般而言會(huì)成剛性上漲原則。在許多時(shí)候主管明知任務(wù)是不可能完成的，但為了向上級(jí)主管提交所謂的周或月的銷(xiāo)售計(jì)劃，仍然會(huì)將銷(xiāo)售任務(wù)分解到終端，更多時(shí)候他們對(duì)任務(wù)抱著試試看的心理。所以當(dāng)導(dǎo)購(gòu)發(fā)現(xiàn)自己任務(wù)過(guò)重的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)和主管進(jìn)行溝通，比如“領(lǐng)導(dǎo)，我六月任務(wù)才完成18萬(wàn)，七月份是行業(yè)公認(rèn)的淡季，任務(wù)加到25萬(wàn)，我個(gè)人認(rèn)為太重，我和對(duì)班商量一下，本月的爭(zhēng)取完成15萬(wàn)銷(xiāo)售保底任務(wù)，20萬(wàn)作為努力爭(zhēng)取的銷(xiāo)售目標(biāo)，您看行嗎？”一般來(lái)說(shuō)，在這種情況下，主管是會(huì)重新審視導(dǎo)購(gòu)的建議，即使在銷(xiāo)售任務(wù)的“嚴(yán)打期”不得已要將任務(wù)強(qiáng)制分解下去的時(shí)候，他們也會(huì)盡力考慮到導(dǎo)購(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)的情緒，將保底任務(wù)下調(diào)，確保導(dǎo)購(gòu)人員的收入權(quán)益。當(dāng)任務(wù)沒(méi)完成，因?yàn)橛惺孪鹊臏贤?，主管在銷(xiāo)售例會(huì)也不會(huì)過(guò)多去責(zé)備導(dǎo)購(gòu)人員。從挫折防范的角度來(lái)說(shuō)，主管應(yīng)該在導(dǎo)購(gòu)人員入職前就告之如何為銷(xiāo)售任務(wù)減壓，并明確告訴導(dǎo)購(gòu)保底任務(wù)才是他最看重的，而努力爭(zhēng)取的目標(biāo)則是與浮動(dòng)激勵(lì)有關(guān)，上下協(xié)同溝通是可以化解因任務(wù)過(guò)重而造成的情緒挫折，避免柯敏這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　情景案例二：在成交的時(shí)候，顧客王某要求導(dǎo)購(gòu)?fù)踅茉?8：00之前送貨上門(mén)，如果按常規(guī)的送貨手續(xù)的話是不可能實(shí)現(xiàn)的，為此王杰親自打的到倉(cāng)庫(kù)提貨并送貨上門(mén)安裝調(diào)試機(jī)器，他的行為贏得了顧客的表?yè)P(yáng)，事后王杰的打的費(fèi)用是100元，按公司的財(cái)務(wù)制度是不可能給導(dǎo)購(gòu)人員報(bào)銷(xiāo)的，如果你是主管，你會(huì)如何處理這事？

　　如果主管不給王杰報(bào)銷(xiāo)100元的銷(xiāo)售費(fèi)用，在挫傷王杰積極性的同時(shí)，也會(huì)波及到其他導(dǎo)購(gòu)，當(dāng)遇到類(lèi)似問(wèn)題時(shí)，他們更多采取的是回避策略，這對(duì)整體的銷(xiāo)售氛圍的營(yíng)造是不利的。因此，我們建議對(duì)于銷(xiāo)售過(guò)程中的特例，我們應(yīng)因勢(shì)利導(dǎo)，就比如說(shuō)案例二的王杰如果推介的高端機(jī)型，公司為了做出表率，可以在例會(huì)上專(zhuān)場(chǎng)表?yè)P(yáng)王杰并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣直接告訴所有導(dǎo)購(gòu)人員，只要能保證高端機(jī)型的順利成交，公司是會(huì)創(chuàng)造更多的條件地去支持導(dǎo)購(gòu)人員的銷(xiāo)售工作，這對(duì)激發(fā)士氣是極有幫助的。但是如果王杰推介的是低端機(jī)型，公司則在例會(huì)的時(shí)候，對(duì)王杰的行為在給予表?yè)P(yáng)的同時(shí)，也應(yīng)指出公司受利潤(rùn)的限制，很難對(duì)低端機(jī)采取特殊政策，因此告訴導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡量通過(guò)其他途徑解決。

　　上述兩個(gè)案例，僅僅是導(dǎo)購(gòu)溝通管理過(guò)程中的兩個(gè)個(gè)案問(wèn)題，而現(xiàn)實(shí)的溝通管理的問(wèn)題卻有很多很多，那么我們?cè)鯓雍蛯?dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通，并借助雙線的互動(dòng)溝通避免挫折情緒的產(chǎn)生呢？在實(shí)際操作過(guò)程中，我們可以把溝通看成是一個(gè)平臺(tái)創(chuàng)造和激活的問(wèn)題，比如我們可以利用手機(jī)短信、Ｅ-mail、銷(xiāo)售例會(huì)、終端懇談會(huì)、小組討論會(huì)等形式，鼓勵(lì)導(dǎo)購(gòu)人員暢所欲言，并對(duì)他們的建議及時(shí)給予反饋，這樣就可以在不斷的溝通中把控住導(dǎo)購(gòu)人員情緒的波動(dòng)動(dòng)向，使其往有助于銷(xiāo)售士氣激發(fā)方向發(fā)展，及時(shí)將挫折情緒扼殺在“搖籃”里。