紅紫金公司主要的分銷渠道為連鎖超市系統(tǒng)，2004年，他又對臃腫的終端渠道進(jìn)行“瘦身”，大刀闊斧的進(jìn)行渠道重組，將經(jīng)營區(qū)域重新定位于以深圳為核心區(qū)域的超市系統(tǒng)，逐步轉(zhuǎn)向?qū)蔚甑纳罡?xì)做，淘汰低產(chǎn)出的門店，開拓有潛力的門店，使單店的產(chǎn)出在逐步提升，企業(yè)經(jīng)營開始逐步由粗放型向精細(xì)型的轉(zhuǎn)變。近幾年，深圳紅紫金公司順勢引進(jìn)了蘇泊爾、松下等中高端品牌，成功轉(zhuǎn)型為品牌產(chǎn)品代理商。

　　林英杰1986年畢業(yè)于廣東工業(yè)大工業(yè)企業(yè)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后分配到先科工作，在公司的展廳做過很長一段時間的營業(yè)員，向顧客介紹先科的產(chǎn)品。從先科出來以后，加盟一家民營企業(yè)，曾在北京工作一年多，參與一個工程項目。當(dāng)時，這家民企在北京市場的銷售目標(biāo)利潤是300萬元，他所在的項目組希望通過努力完成500萬元，也希望老板將超過目標(biāo)任務(wù)300萬元的部分按20%的提成作為獎勵。但老板沒有同意他們的提議，而是答應(yīng)他們只有超過500萬元以上的部分才能夠按20%提成。即使這樣，當(dāng)時這個項目組的每個人仍然很努力地工作，后來將項目的利潤做到了1000萬元。按照事先與老板的約定，整個項目組應(yīng)該可以拿到約100萬元的銷售獎勵提成。但最終老板沒有兌現(xiàn)他的承諾，并且還苛扣了很多應(yīng)該給報銷的費(fèi)用。雖然這個老板賺到了錢，但卻失去員工對他的信任，林英杰在這個項目完成之后也離開了這家公司，開始自己創(chuàng)業(yè)。

　　一個人的經(jīng)歷是別人無法賜予的，林總也是很感謝以前的一些不愉快的經(jīng)歷，它們成為他經(jīng)營自己企業(yè)時的一面鏡子，比如誠實守信,說話算數(shù)。一些好的管理方式也可以借鑒為己所用。又例如，在一些國企，如果一個人很能干，可能就會有人打壓你，那里往往喜歡搞一些小幫派。也有一些民企，老板有時候刻薄員工、承諾不兌現(xiàn)，都是陋習(xí)，這些都是當(dāng)時讓林總很難接受的地方。因此，在他的公司絕對不會讓這些不良習(xí)氣重現(xiàn)，他更希望通過給員工多一點(diǎn)關(guān)懷，建立一支快樂工作，領(lǐng)先同行的業(yè)務(wù)團(tuán)隊。

　　紅紫金主要的分銷渠道為全國沃爾瑪連鎖超市、華南區(qū)百佳連鎖超市、華南華潤萬佳百貨、華南新一佳連鎖超市、全國易初蓮花連鎖超市以及華南家樂福超市等。2008年新春，林總又在快樂地籌備著大潤發(fā)、佳華等三家超市系統(tǒng)的進(jìn)駐工作。在超市中從事銷售是一個需要用激情演繹銷售的地方，超市又是一個管理很嚴(yán)格的地方，即要讓員工有很強(qiáng)的紀(jì)律性，有很多操守要求，同時又要讓員工有活力，讓他們工作快樂，讓他們可以賺到更多的錢。

　　公司剛開始運(yùn)作時，人比較少，林英杰經(jīng)常與員工溝通，一起吃飯，時間長了，自己是吃胖了不少?，F(xiàn)在公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)團(tuán)隊也逐步建立了起來。在他的公司“放手去做”與“我要做好”之間綿延著自己的企業(yè)文化，因此現(xiàn)在的林總已經(jīng)放手讓各級團(tuán)隊的管理者去做他當(dāng)初做的工作，而自己就有了更多的時間在市場中做一些調(diào)研，研究整個行業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然也有時間鍛煉身體了。林總認(rèn)為有一個健康的身體，保持一個旺盛的精力是最重要的，也才能夠把工作做得更好。

　　林總希望自己的公司成為員工快樂的大家庭，讓大家收入高一些，工作開心一點(diǎn)。即使幾年之后他們出去開創(chuàng)自己的事業(yè)，回想到在自己公司工作的經(jīng)歷時也會是快樂的。一個企業(yè)成功雖然更多的可以歸結(jié)為老板做人的成功，但作為老板更清楚地知道，自己一手培育起來的員工對于自己事業(yè)的發(fā)展有多重要，當(dāng)事業(yè)做強(qiáng)做大的時候，個人的人格力量遠(yuǎn)不及一個朝氣蓬勃、充滿生機(jī)與活力的運(yùn)營機(jī)制所能產(chǎn)生的凝聚力和生命力更強(qiáng)大、更持久。有了這種機(jī)制，老板的學(xué)識與智慧和員工的主動工作意識才建立起對接的平臺，而林總希望這個平臺是快樂的平臺。