家電渠道周期變化及挑戰(zhàn)、機遇

家電產(chǎn)業(yè)的渠道變化目前階段還在不斷裂變，未來的大融合趨勢下將更為多元，對企業(yè)的綜合抗風險能力是一個不小的挑戰(zhàn)和考驗。從傳統(tǒng)渠道到賣場為王，從電商渠道到用戶時代，這其中既代表著家電行業(yè)整體變化的一個切面，同時更是渠道變化周期的重要參考和風向標。未來，家電渠道的必然趨勢是不斷走向融合，無論是賣場電商，還是線上線下，家居家裝，亦或是一二級城市和三到五六級市場，都將走向真正以用戶為出發(fā)點的相互滲透、融合。與此同時，家電渠道在大融合下呈現(xiàn)出的多元化、垂直化和精細化特征，將更加考驗企業(yè)精細化運營和管理等綜合實力和能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷提出新的課題。

家電渠道變化的四個周期

家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展幾十年來，一直伴隨改革開放四十年的步伐而行。從廣義上來講，如果以零售制勝為立足點，家電行業(yè)在改革開放四十年的進程中，經(jīng)歷了產(chǎn)能制勝、渠道為王、終端優(yōu)先，以及流量為本四個階段。每個階段根據(jù)時間節(jié)點在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上各有所側(cè)重，以渠道變化為例，也遵循這一發(fā)展周期而發(fā)生的變化，呈現(xiàn)出不同的側(cè)重點和特點。

聚焦整個家電產(chǎn)業(yè)的渠道變化，大致經(jīng)歷了四個重要的發(fā)展周期。

第一， 傳統(tǒng)渠道周期。

這一周期從上世紀六、七十年代一直持續(xù)到八十年代，即改革開放前期?；疽怨D(zhuǎn)民的五交化、百貨大樓以及地方性的賣場為主要呈現(xiàn)和存在方式。直至現(xiàn)在，一些地方性賣場、包括家電賣場的前身，依然是從傳統(tǒng)帶有計劃經(jīng)濟色彩的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型而來。

第二， 全國連鎖時代。

這一階段從上世紀九十年代開始，一直持續(xù)到2008年。在整整十多年的時間里，以蘇寧、國美、永樂、大中為代表的全國連鎖賣場開始崛起。伴隨改革開放和房地產(chǎn)、以及人口紅利，成為家電渠道中的絕對優(yōu)勢力量，幾大連鎖賣場幾乎占據(jù)了整個家電渠道絕大部分的銷售份額，是家電行業(yè)賣場為王的時代。

第三，線上異軍突起。

從2010年到2020年的十年時間，互聯(lián)網(wǎng)以前所未有的態(tài)勢在各個商業(yè)領(lǐng)域異軍突起，家電行業(yè)也不例外，而且給整個家電渠道帶來的影響甚至是顛覆性的，因為電商帶來另一種全新的商業(yè)思維、商業(yè)模式，掀起了全新的商業(yè)變革。而且與單一的百貨、賣場形態(tài)有所不同，線上電商在自身的模式中也在不斷發(fā)生裂變，從傳統(tǒng)電商到社交電商、內(nèi)容電商，到直播電商，再到線上向線下的滲透，在其自身這一鏈條中，線上在不斷裂變、豐富，呈現(xiàn)出更為多維度和更多元的模式，而且這種多元模式的形成速度更快、周期更短。

第四，家裝家居的崛起。

從2020年開始，家電渠道向家裝家居滲透延伸。這是由于前三個周期的渠道變化和特征并沒有消亡，而是以不斷變化的形態(tài)繼續(xù)向前推進發(fā)展，無論是線下賣場，還是線上電商，都在不斷進行著渠道的前置和用戶端的獲取，家裝家居以其用戶流量的精準成為近幾年各品牌和各企業(yè)重點布局和推進的渠道策略，這也是存量房、舊改重裝興起在市場端的體現(xiàn)。

接下來，值得關(guān)注的渠道變化要點將集中在“大融合”。

無論線上線下，百貨賣場，還是家裝家居，渠道的歸流可謂“萬象歸春”。最終，都將以流量為根本，以用戶為中心，不斷進行各種交匯、融合。而家電渠道各個階段變化背后的底層邏輯，均來自于市場、用戶為主的供需關(guān)系。

渠道變化底層原因探析

家電產(chǎn)業(yè)渠道變化的種種，歸根結(jié)底可以總結(jié)為來自供需關(guān)系的變化。

首先，在計劃經(jīng)濟時代，供不應(yīng)求是主要形態(tài)。

這一階段的家電企業(yè)按需供給，市場上的物質(zhì)產(chǎn)品按比例配置，這是家電制造企業(yè)絕對的黃金時代。當然，也有著產(chǎn)能有限和技術(shù)相對落后、人員綜合素質(zhì)不高等現(xiàn)實短板。但值得注意的是，在這一階段，已經(jīng)有優(yōu)秀的企業(yè)開始進行公轉(zhuǎn)民的轉(zhuǎn)型試探，走在時代前沿，為家電產(chǎn)業(yè)的未來探路。

其次，在供需平衡階段。

這一階段對家電產(chǎn)業(yè)、尤其是渠道的影響至關(guān)重要。這時，整個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始通過廣布渠道進行產(chǎn)品銷售覆蓋和品牌傳播，尤其在黑電和白電領(lǐng)域，渠道得以最先鋪陳。

第三， 在供大于求階段。

改革開放后期直至進入2000年之后的十年，整個家電市場和其他行業(yè)一樣，進入了供大于求階段。這一階段是家電行業(yè)的中興時代，雖然供大于求，但當時整個經(jīng)濟處于上升態(tài)勢，與家電休戚相關(guān)的房地產(chǎn)市場進入自身發(fā)展的黃金時代，帶動了包括家電在內(nèi)的相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的共同發(fā)展。

這時，家電全行業(yè)都在拓展渠道，從渠道到終端展示，都在注重用戶體驗，通過提升包括體驗在內(nèi)的渠道建設(shè)和深耕，獲取更有效的用戶資源，在終端體驗上的渠道推廣動作頻出。

第四，流量為本階段。

目前，整個行業(yè)進入流量為王的時代，流量獲取成本越來越高，轉(zhuǎn)化越來越難，如何更精準更高效的獲取和進行流量轉(zhuǎn)化，成為渠道重點攻堅課題。在這一點階段，渠道的變化圍繞用戶思維展開，包括用戶關(guān)注的更高性價比的產(chǎn)品、更低的獲取成本、更優(yōu)質(zhì)高效的全流程服務(wù)等等，都成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的考慮重點。

宏觀來看家電市場的變化，從改革開放紅利，到房地產(chǎn)、人口、互聯(lián)網(wǎng)紅利，渠道的變化也受這些因素的影響而進行變化、調(diào)整和布局。當這些成熟的紅利條件不復(fù)存在時，如何平衡各個渠道的取舍，如何實現(xiàn)流量價值最大化，如何給予用戶更好的體驗，成為新常態(tài)、新周期發(fā)展的關(guān)鍵詞。而想要真正的將這些關(guān)鍵詞進行落地和轉(zhuǎn)化，需要渠道的承接和實現(xiàn)，從目前渠道的走勢來看，大融合成為必然趨勢。

之所以預(yù)判大融合將成為未來渠道必然趨勢，從橫向來看，用戶產(chǎn)生購買行為的前端、后端的整個鏈條中，目前可以說被家裝家居鎖定。但無論是家裝家居專業(yè)品牌，還是家居家電品牌，均在為實現(xiàn)全鏈路鎖定上進行著更深度的彼此參與、合作、融合。

從縱向來看，大融合還體現(xiàn)在跨界融合，包括線上線下的融合滲透，最典型的是京東五星、京東超體店，以及以天貓優(yōu)品、萬鎮(zhèn)通、蘇寧零售云店為代表的下沉渠道。無論三到五級市場，還是一二級城市，融合的大勢已定。大融合符合流量和用戶的底層邏輯。

變化帶來挑戰(zhàn)與機會并存

渠道的變化，給企業(yè)提出新的發(fā)展課題，即如何在多元裂變的渠道中，找到并且找準自身的定位，繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)和品牌的可持續(xù)發(fā)展。

實際上，渠道的變化一方面帶來挑戰(zhàn)，尤其對于傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，受到的挑戰(zhàn)來自于多方面，既來自于渠道變化的多元形態(tài)，也來自于渠道變化的速度加快。對于企業(yè)來講，挑戰(zhàn)和機會，是一個不可分割的整體，二者同步向前推進。

首先，從戰(zhàn)略思維層面。

聚焦、取舍和前瞻性，是企業(yè)需要把握的關(guān)鍵詞。一般品牌企業(yè)會制定3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃并穩(wěn)步推進。這其中不僅包括渠道，也包括產(chǎn)品、營銷等更多維層面，形成全國上下一盤棋，推進戰(zhàn)略執(zhí)行落地。并會以技術(shù)、產(chǎn)品為支撐，以不變的企業(yè)內(nèi)核應(yīng)對外部環(huán)境變化。

另外，除了戰(zhàn)略思維，變革思維也是應(yīng)對挑戰(zhàn)，迎接機會的重要一環(huán)。

具體而言，變革思維包括擁抱變化和智慧的擁抱變化兩個主要方面。渠道在內(nèi)的變化不可阻擋，無論宏觀環(huán)境還是微觀用戶，都是變化中充分考慮和充分抓取的重點。尤其是從用戶出發(fā)，改變了過去制造企業(yè)單純從研發(fā)制造、從單一市場層面角度出發(fā)的邏輯，用戶已經(jīng)成為目前時代的“王”。

“以顧客為中心，以員工為根本”，也是方太多年以來制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的根本出發(fā)點，這一點實際上和很多優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不謀而合。包括在渠道變化中如何取舍和平衡，從渠道視角出發(fā)，各個企業(yè)的戰(zhàn)略思維立足點大致相同，只是在具體戰(zhàn)術(shù)落地層面呈現(xiàn)出不同的品牌特征。

例如，從時間視角出發(fā)全局最優(yōu)，擁抱變局，以及前瞻終局是渠道布局的三個重點考量層面。

首先，全局最優(yōu)。

無論對于哪個企業(yè)而言，在渠道布局上都將遵循主線、輔線，培養(yǎng)型和成長型的渠道策略，從全局角度出發(fā)，優(yōu)先布局對現(xiàn)階段效益和價值最大化的渠道。這一渠道比重在企業(yè)布局中占比70~80%，是目前的平均比例。

其次，擁抱變局。

以最近各企業(yè)都在關(guān)注推進的家裝家居渠道為例。家電、家裝、家居，包括定制可以統(tǒng)稱為泛家電渠道，這一渠道可以為家電行業(yè)貢獻5個多億的產(chǎn)值，其中部品部分就有2個多億的規(guī)模。對于傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，如何能夠更好的切入這一渠道，分得一杯羹。就需要循序漸進的進行包括業(yè)務(wù)設(shè)計在內(nèi)的創(chuàng)新模式的梳理和建立，因為對家電企業(yè)而言，泛家電是一個全新的賽道，有別于任何一種家電渠道，但面對更大的市場蛋糕，擁抱變局一定成為必然。

另外，前瞻終局。

在渠道布局中，除了重視現(xiàn)階段價值最大化的渠道之外，對于能夠在終局實現(xiàn)產(chǎn)出，甚至能夠決定終局走向的渠道，也要提前規(guī)劃、布局。

例如，前文闡述了未來家電渠道將進入大融合時代，對于頭部尤其是具有行業(yè)引領(lǐng)性的企業(yè)和品牌而言，提前布局方能體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)價值和品牌價值的雙重引領(lǐng)。有規(guī)劃的準備，包括綜合能力、抗風險能力以及提前梳理業(yè)務(wù)流程、組織體系等等，提前準備，以強化并且增加在終局中的勝出概率。

在擁抱變局和前瞻終局的戰(zhàn)略思維導(dǎo)向下，這兩部分的渠道布局比例在30%左右，是一個比較合理的渠道比例。

家電產(chǎn)業(yè)的渠道變化目前階段還在不斷裂變，未來的大融合趨勢下將更為多元，對企業(yè)的綜合抗風險能力是一個不小的挑戰(zhàn)和考驗。與此同時，未來渠道的多元化、垂直化和精細化特征，也將更加考驗企業(yè)精細化運營和管理能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷提出新的攻堅課題。