代理商，是落后的概念，還是時(shí)代的博弈？（下）
2022-03-11 17:08 來(lái)源：現(xiàn)代家電網(wǎng) [ 收藏 ]
傳統(tǒng)代理商的壓力，不僅如此，如同“幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不幸”一樣，傳統(tǒng)代理商面臨的大環(huán)境和導(dǎo)致壓力最根本的原因相同，而化解壓力，撥開(kāi)桎梏迷霧，尋找發(fā)展生機(jī)，則根據(jù)所處市場(chǎng)特征以及自身的實(shí)際情況，各有各道，各有所長(zhǎng)。
九十年代，中國(guó)家電貿(mào)易的起步階段，而實(shí)際上，用起步即巔峰來(lái)形容當(dāng)年的代理商狀態(tài)，并不為過(guò)，當(dāng)年只要手中有資金、有產(chǎn)品，就不愁銷售。但當(dāng)時(shí)是純粹的貿(mào)易行為，絕大多數(shù)代理商更像是嚴(yán)格意義上的批發(fā)商，并沒(méi)有與終端、與用戶、與營(yíng)銷產(chǎn)生直接的交集。少并不代表沒(méi)有，在渠道思維當(dāng)?shù)赖漠?dāng)年，用戶思維和零售思維并不被廣泛看好。但事實(shí)證明，在今天用戶為王的時(shí)代，零售思維是化解渠道壓力的最有效嘗試。1999年開(kāi)始接觸家電代理的Z總，當(dāng)年就是以專賣(mài)店為切入點(diǎn)，在一開(kāi)始“就做用戶的生意”。雖然當(dāng)初的專賣(mài)店地處批零市場(chǎng)，但因?yàn)楫?dāng)?shù)丶译娛袌?chǎng)已經(jīng)開(kāi)始具備典型的終端特征，讓Z總從一開(kāi)始，就直接與用戶打交道。雖然當(dāng)時(shí)與用戶打交道屬于“游擊隊(duì)”，但因?yàn)橛休^好的獲利空間支撐，Z總逐漸摸索出一套以用戶為中心的銷售和營(yíng)銷方法，這一套方法要早于很多傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)型的代理商，而這套包括自己找流量、做轉(zhuǎn)化、自我摸索的用戶思維邏輯，也為后續(xù)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2006年，Z總開(kāi)始進(jìn)行代理品牌的優(yōu)化，并且加大品牌專賣(mài)店的擴(kuò)展力度。時(shí)間來(lái)到2017年，專賣(mài)店的發(fā)展達(dá)到巔峰，同時(shí)也意味著遭遇天花板。這一年，Z總開(kāi)始不再追求開(kāi)店速度，而是放慢發(fā)展速度，開(kāi)始在提質(zhì)增效上橫向做大單店產(chǎn)值，同時(shí)開(kāi)始在公司內(nèi)部試行“專賣(mài)店合伙人”，多點(diǎn)發(fā)力推動(dòng)專賣(mài)店的高質(zhì)量發(fā)展。目前，Z總的專賣(mài)店體系中有超過(guò)60家門(mén)店，月平均單店產(chǎn)值超過(guò)300萬(wàn)，在全國(guó)同類型產(chǎn)品的專賣(mài)店中效率最高。實(shí)際上，專賣(mài)店是典型的零售門(mén)店，也是典型的用戶思維的產(chǎn)物，同樣是渠道變革中的倒逼驅(qū)動(dòng)力。在我們持續(xù)多年對(duì)全國(guó)優(yōu)秀專賣(mài)門(mén)店和商家的跟蹤報(bào)道中，注意到專賣(mài)店、尤其是自建專賣(mài)店，是代理商的核心財(cái)富和核心價(jià)值，具有足夠市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的重要標(biāo)的。但同時(shí)，可以看到在各種類型的專賣(mài)店中，盈利、且持續(xù)盈利的，依然是少部分商家。過(guò)去，在賣(mài)場(chǎng)為王的時(shí)代，由于連鎖賣(mài)場(chǎng)在銷售中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，廠商對(duì)發(fā)展專賣(mài)店并不重視，專賣(mài)店真正的推廣在2010年左右，受制于賣(mài)場(chǎng)高額的費(fèi)用，為自求生路，廠商的渠道重點(diǎn)開(kāi)始向品牌專賣(mài)店傾斜和轉(zhuǎn)移。而2010年，Z總已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)始了30多家品牌專賣(mài)店，盈利效果非常理想。一般而言，賣(mài)場(chǎng)最高扣點(diǎn)能夠達(dá)到30%，綜合費(fèi)用算下來(lái)一定是高于專賣(mài)店的投入。在運(yùn)營(yíng)專賣(mài)店中有個(gè)重要的租售比指標(biāo)，如果租金等固定費(fèi)用在流水中比例達(dá)到20%，才可以盈利。但現(xiàn)在這一指標(biāo)在賣(mài)場(chǎng)高額的扣點(diǎn)中越來(lái)越難實(shí)現(xiàn)。反之，在各項(xiàng)成本費(fèi)用可控和銷售額穩(wěn)定的專賣(mài)店中，相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)盈利。尤其在一些二三線物業(yè)和人工成本相對(duì)較低的城市，在保持穩(wěn)定銷售額之下，專賣(mài)店的盈利效果更好。有用戶意識(shí)，讓Z總多年累計(jì)起來(lái)幾十萬(wàn)的老用戶。有零售行為，在現(xiàn)在渠道扁平的時(shí)代，Z總才有更高的改革話語(yǔ)權(quán)，在自有市場(chǎng)和自有體系中，可以圍繞“以用戶為中心”做更多有效的延展。如果說(shuō)零售思維成就了代理商向運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)變，那么與用戶思維同期產(chǎn)生并不斷深化的，是代理商向服務(wù)商的深化，而用戶運(yùn)營(yíng)商和服務(wù)商二者的結(jié)合，又將誕生新的角色，和新的產(chǎn)物，即營(yíng)運(yùn)商。營(yíng)運(yùn)商的新角色，目前來(lái)看則更符合當(dāng)下的時(shí)代。
有服務(wù)意識(shí)，更有專業(yè)專注的服務(wù)能力。服務(wù)意識(shí)，尤其是服務(wù)終端用戶的意識(shí)，目前已經(jīng)成為家電廠商上下游的共識(shí)，無(wú)需贅言。但服務(wù)能力如何打造，將服務(wù)當(dāng)成成本還是造血部門(mén)，首先需要廠商在內(nèi)部為服務(wù)進(jìn)行定義和定位。從目前將服務(wù)力鍛造的非常好的商家群體中可以看到，服務(wù)力已經(jīng)成為一個(gè)很重要的盈利能力，而依靠服務(wù)進(jìn)行銷售的持續(xù)轉(zhuǎn)化，也是更為有效的路徑。將服務(wù)力轉(zhuǎn)化為盈利能力，有幾個(gè)必要的前提，第一，一定擁有足夠數(shù)量的用戶；第二，有足夠強(qiáng)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品引起用戶持續(xù)選擇和持續(xù)購(gòu)買(mǎi)的興趣；第三，能夠持續(xù)與用戶產(chǎn)生粘度，即入戶交互，而非限于線上溝通，只有走進(jìn)用戶家，配合一定的商務(wù)能力，才能進(jìn)行服務(wù)的轉(zhuǎn)化。在早期的商業(yè)行為中，更多的商家將服務(wù)的打造當(dāng)做自己博弈的籌碼。在貿(mào)易流通時(shí)代，手中有貨，心中不慌。產(chǎn)品掌握在誰(shuí)手里，誰(shuí)就擁有話語(yǔ)權(quán)，包括銷售之后的送貨、安裝等一系列服務(wù)。為了更方便的調(diào)貨、減少流通環(huán)節(jié)、提高效率，同時(shí)更好的服務(wù)零售用戶，一批早期的優(yōu)秀代理商成立了自己的貨倉(cāng)和送貨隊(duì)伍，對(duì)接和服務(wù)用戶。同時(shí)，也為了在與上下游博弈時(shí)自己有更多的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)時(shí)服務(wù)更像是一種競(jìng)標(biāo)的籌碼，而服務(wù)終端用戶，由于當(dāng)時(shí)的服務(wù)屬于免費(fèi)范疇，并沒(méi)有將服務(wù)作為營(yíng)收，而是只作為投入部門(mén)。服務(wù)的博弈功能一直持續(xù)到2010年電商發(fā)展，當(dāng)時(shí)電商的迅猛發(fā)展讓很多傳統(tǒng)家電廠商一時(shí)之間陷入困境，服務(wù)成為當(dāng)時(shí)突圍的一把利刃。于此同時(shí)，隨著新零售時(shí)代的到來(lái)，線上銷售，線下體驗(yàn)和服務(wù)的功能，更是將服務(wù)上升到了戰(zhàn)略層面。經(jīng)過(guò)十年時(shí)間渠道的發(fā)展變化，服務(wù)的重要性已經(jīng)不言而喻，服務(wù)成為關(guān)系企業(yè)是否具有持續(xù)發(fā)展力的重要衡量指標(biāo)。直到各個(gè)電商平臺(tái)開(kāi)始將觸角伸向服務(wù)平臺(tái)的搭建，服務(wù)的戰(zhàn)略資源地位進(jìn)一步清晰。今天，具有服務(wù)能力的商家，成為供應(yīng)鏈中的“香餑餑”，無(wú)論是廠家、還是平臺(tái)，都在爭(zhēng)搶服務(wù)資源。但同時(shí)也可以看到，商家要想自身通過(guò)服務(wù)發(fā)展，需要鍛造更專業(yè)和更專注的服務(wù)能力。例如，現(xiàn)在很多的服務(wù)平臺(tái)正在進(jìn)行服務(wù)資源的整合，試圖在打通供應(yīng)鏈之后，繼而打通服務(wù)鏈。如同早期代理商的中轉(zhuǎn)功能一樣，一旦平臺(tái)打通了自身與服務(wù)人員的通路，實(shí)際上代理商或者服務(wù)商的價(jià)值存在貶值或者淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，最后一個(gè)籌碼被拿走的代理商或者服務(wù)商，又何以為繼？很多商家都在思考這一問(wèn)題，自己的核心價(jià)值是什么？不同的時(shí)代，不同的商業(yè)模式，不同的階段，商家的核心價(jià)值也在發(fā)生著變化，最初的貿(mào)易中轉(zhuǎn)功能被渠道扁平化所代替；現(xiàn)在的服務(wù)功能如果再被取代，加上品牌商和平臺(tái)商強(qiáng)有力的用戶流量，再做強(qiáng)通過(guò)直接管控服務(wù)人員強(qiáng)化服務(wù)用戶的能力，服務(wù)商也將和代理商一樣，價(jià)值不再而面臨淘汰。基于這一思考，很多已經(jīng)轉(zhuǎn)型服務(wù)商的商家，開(kāi)始在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行更加專業(yè)、專注的打造，而并沒(méi)有選擇與平臺(tái)合作。某種意義上而言，服務(wù)平臺(tái)效率高、信息化程度高、又有海量的流量，服務(wù)商無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。但意識(shí)到平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，就意味著能夠找到平臺(tái)的短板，即服務(wù)人員的管理短板和專業(yè)化短板。而這兩個(gè)短板恰恰是服務(wù)商自身的長(zhǎng)板，只是需要在管理和專業(yè)上繼續(xù)深化和強(qiáng)化。服務(wù)商發(fā)展的邏輯脈絡(luò)逐漸清晰，在“用戶中心”的邏輯之下，強(qiáng)化自身的“服務(wù)中心戰(zhàn)略地位和為服務(wù)賦能”。為服務(wù)賦能，打造一支高效、專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，做好自己的服務(wù)自留地，或許是從代理商到服務(wù)商，傳統(tǒng)商家們?cè)诋?dāng)下時(shí)代最有資格參與博弈的一枚棋子。無(wú)論將服務(wù)當(dāng)做博弈的籌碼，還是話語(yǔ)權(quán)的棋子，或者增收的途徑，在商家看來(lái)，服務(wù)最本質(zhì)的功能是讓自己活下去，讓公司發(fā)展下去。而要想通過(guò)服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，是一個(gè)很艱難的改革和梳理過(guò)程，其中最重要的，是做好一線服務(wù)人員的工作。服務(wù)業(yè)在國(guó)內(nèi)國(guó)外，有著非常大的差異。國(guó)外人工成本、尤其是有技術(shù)和專業(yè)能力的人才被稱為藍(lán)領(lǐng)、工程師，綜合待遇和社會(huì)地位非常高。而國(guó)內(nèi)無(wú)論從工作環(huán)境還是固化認(rèn)知上，對(duì)一線、基層服務(wù)人員帶有偏見(jiàn)和有色眼鏡。但隨著我國(guó)對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的定位，以及消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)專業(yè)型服務(wù)人才的亟需，讓一線服務(wù)人員成為受人尊重的藍(lán)領(lǐng)和工程師，并從收入結(jié)構(gòu)上進(jìn)行質(zhì)的調(diào)整和提升，是方向。而且，目前這一目標(biāo)正在快速推進(jìn)中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在一名超體城市的服務(wù)人員，平均工資在一萬(wàn)元左右，繁忙時(shí)段最高可以超過(guò)兩萬(wàn)元，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的辦公一族。這是一個(gè)利好訊號(hào)，但同時(shí)從投入產(chǎn)出角度衡量，能夠收入上萬(wàn)元的服務(wù)人員，其自身帶來(lái)的一定是高產(chǎn)值。為了提高一線服務(wù)人員待遇，同時(shí)更好的提升服務(wù)力，Z總在現(xiàn)有的300多人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)中推行顧問(wèn)合伙人制，提拔商務(wù)能力和專業(yè)能力強(qiáng)的服務(wù)人才為潛在用戶直接提供服務(wù)，通過(guò)服務(wù)營(yíng)銷提高用戶滿意度，做大客單值。例如，第一通過(guò)用戶報(bào)修或者數(shù)據(jù)庫(kù)篩選有服務(wù)需求的用戶；第二，經(jīng)過(guò)用戶畫(huà)像和分析后進(jìn)行派單，是一般維修還是增值服務(wù)，如有增值服務(wù)可能，派單給商務(wù)能力更強(qiáng)的服務(wù)人員上門(mén)服務(wù)，即具有服務(wù)能力+銷售能力的顧問(wèn)合伙人。實(shí)際上，顧問(wèn)合伙人的引流費(fèi)用幾乎為零，在幾十萬(wàn)老用戶的基礎(chǔ)上進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)還有絕大部分的客服電話是用戶主動(dòng)邀約，所以前期解決了流量問(wèn)題。再通過(guò)上門(mén)服務(wù)費(fèi)的收取解決成本問(wèn)題，一般，現(xiàn)在一線到三、四線城市，都已經(jīng)推出了30~50元不等的上門(mén)服務(wù)費(fèi)，在本刊記者的調(diào)查中，有需求的用戶對(duì)收取上門(mén)服務(wù)費(fèi)的接受度正在逐漸提高。超體城市的中高端客群接受度超過(guò)了50%；二三線城市的接受度在40%左右，三四級(jí)市場(chǎng)的用戶接受度在15%左右，這一比例也將隨著服務(wù)模式和服務(wù)體驗(yàn)的不斷優(yōu)化而提升。解決流量和成本問(wèn)題，接下來(lái)要解決過(guò)程管理問(wèn)題，即服務(wù)流程是否全透明化、收費(fèi)制度是否透明化、溝通方式方法是否合理化、服務(wù)結(jié)果滿意化等等，解決用戶對(duì)服務(wù)收費(fèi)“為什么收？”和“值得收嗎？”的疑慮。顧問(wèn)合伙人，解決了服務(wù)人員和用戶雙方的滿意度問(wèn)題，同時(shí)顧問(wèn)合伙人每年幾千萬(wàn)的營(yíng)收也印證著服務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)創(chuàng)收、服務(wù)增值的造血功能。但服務(wù)營(yíng)銷多方受益的表面，是后臺(tái)更為細(xì)致的改革以及整個(gè)組織架構(gòu)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)前臺(tái)服務(wù)的協(xié)同高效。
一流一線服務(wù)團(tuán)隊(duì)的打造，需要整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)的集體供給。在確定了以服務(wù)為戰(zhàn)略要位的目標(biāo)之后，Z總在公司內(nèi)部原有的已經(jīng)具備為服務(wù)人員服務(wù)的基礎(chǔ)上，再一次進(jìn)行改革深化。一方面改善服務(wù)人員收入；另一方面調(diào)整服務(wù)人員收入結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)上均進(jìn)行調(diào)整。例如，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上提高高客單值產(chǎn)品的推薦率和銷售占比；組織機(jī)構(gòu)上首先從上層邏輯改起，例如改變過(guò)去代理商、辦事處和服務(wù)商的博弈局面，形成三位一體，從頂層設(shè)計(jì)著手進(jìn)行統(tǒng)一。當(dāng)然，這其中涉及到與工廠溝通，如果有其他服務(wù)商還涉及到合作和話語(yǔ)權(quán)的協(xié)調(diào)，在三方認(rèn)知和價(jià)值觀一致的基礎(chǔ)上，才能打通真正意義上的三位一體。包括公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)，等等，均進(jìn)行調(diào)整。最明顯的，是對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的調(diào)整，因?yàn)榻Y(jié)算體系龐大復(fù)雜，目前Z總公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)超過(guò)50人。而往往財(cái)務(wù)不熟悉業(yè)務(wù)幾乎是所有流通公司的通病。為了解決財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)問(wèn)題，也為了提高整體效率。一方面，Z總在公司內(nèi)部繼續(xù)提升服務(wù)、服務(wù)人員和服務(wù)團(tuán)隊(duì)地位，深化公司所有部門(mén)為服務(wù)團(tuán)隊(duì)的賦能和協(xié)同思想。另一方面，通過(guò)全流程電子化解決人工干預(yù)，不再讓服務(wù)人員在事務(wù)性問(wèn)題上耗費(fèi)時(shí)間，而是將更多的時(shí)間投入到為用戶服務(wù)層面，增加入戶率和延長(zhǎng)入戶時(shí)間，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)意味著服務(wù)營(yíng)銷的簽單率。全流程電子化還有一個(gè)很重要的好處在于提高終端用戶的滿意度，全流程電子化意味著全流程透明化，解決用戶最為關(guān)注的亂收費(fèi)問(wèn)題，通過(guò)服務(wù)過(guò)程檢測(cè)服務(wù)結(jié)果。除了電子化流程之外，Z總根據(jù)所在城市的傘狀特征，采取小件快遞配送形式，減少服務(wù)人員在路上的時(shí)間，“讓服務(wù)人員有更多時(shí)間待在用戶家”，同時(shí)解決忙送和漏送問(wèn)題。從頂層設(shè)計(jì)到基層邏輯，服務(wù)鏈條梳理出來(lái)之后，相應(yīng)的，盈利的商業(yè)模式雖然變化，但也相對(duì)清晰，即從價(jià)格時(shí)代到價(jià)值時(shí)代，從貿(mào)易時(shí)代到營(yíng)運(yùn)時(shí)代，如果同時(shí)做大規(guī)模和做高客單值，是更理想的狀態(tài)。
實(shí)際上，從目前品牌商的市場(chǎng)行為中可以看出做高客單值，或者稱之為“推高賣(mài)貴”成為既定方向。目標(biāo)既定，需要倒推如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵詞是強(qiáng)關(guān)聯(lián)和集成化。目前，家電行業(yè)強(qiáng)關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)化做的較好的品牌集中在廚電行業(yè)，尤其是聚焦國(guó)內(nèi)幾大頭部廚電品牌，均在強(qiáng)關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上推進(jìn)套系產(chǎn)品，提高客單值。包括從傳統(tǒng)的廚房三件套，到現(xiàn)在的蒸烤箱、洗碗機(jī)、冰箱等在廚房空間能夠進(jìn)行整合的全套產(chǎn)品，已經(jīng)取得了初期推廣的市場(chǎng)回報(bào)。所以，做集成化是提高客單值的最有效方式，而做成集成化的有效方式和前提，一定是強(qiáng)關(guān)聯(lián)。目前，Z總的兩大核心業(yè)務(wù)板塊中，服務(wù)的營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)20%，服務(wù)占位的清晰讓與服務(wù)和現(xiàn)有產(chǎn)品強(qiáng)關(guān)聯(lián)的模式營(yíng)運(yùn)而生，即集成化。實(shí)際上，在現(xiàn)有市場(chǎng)，因?yàn)閆總的高端客群定位，具備了集成化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)客群；而產(chǎn)品使用年限超過(guò)十年以上的老用戶，都是新產(chǎn)品的潛在用戶，這也為深挖用戶價(jià)值提供了精準(zhǔn)流量；同時(shí)，Z總合作品牌在產(chǎn)品鏈上的延長(zhǎng)為其轉(zhuǎn)型提供了產(chǎn)品力支撐；多年的渠道布局，Z總公司的多元渠道中已經(jīng)開(kāi)辟了工程渠道，也為集成化探索了更多的外延空間。基于此，集成化也是其發(fā)展的另外一個(gè)方向，是做大規(guī)模和做高客單值的又一次延展和嘗試。值得注意的是，相對(duì)家電行業(yè)專注于產(chǎn)品而言，集成領(lǐng)域更關(guān)注用戶，通過(guò)用戶介紹方案，二者的底層邏輯并不相同。相對(duì)而言，家電行業(yè)的商家規(guī)模大，專注市場(chǎng)；而集成行業(yè)商家相對(duì)規(guī)模小，更聚焦用戶。基本上，集成行業(yè)有大金模式，即商家通過(guò)品牌引流，再進(jìn)行盈利產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化；還有成都美景模式以及第三種模式，即以好享家為代表的平臺(tái)商，這種模式相對(duì)容易形成規(guī)?；?。但作為家電商家而言，真正踏入集成行業(yè)，Z總所篤定的，是專業(yè)的供應(yīng)鏈+技術(shù)+服務(wù)+業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)+人才組織+項(xiàng)目管理施工，通過(guò)自身優(yōu)勢(shì)將集成作為項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，目前來(lái)看取得初步階段的良性運(yùn)營(yíng)，而其中的客戶轉(zhuǎn)化，有絕大部分來(lái)自于過(guò)去的老用戶，深挖老用戶價(jià)值，加上自身的服務(wù)能力，包括施工管理能力，對(duì)于轉(zhuǎn)型下一個(gè)持續(xù)做高客單值的目標(biāo)，距離更近一步。與此同時(shí)，Z總正在做公司內(nèi)部的合伙人和股權(quán)分配，以及未來(lái)十五年的愿景規(guī)劃，只是在未來(lái)的愿景前臺(tái)中，可能很少看到他的身影。對(duì)于從上個(gè)世紀(jì)打拼過(guò)來(lái)的老家電人來(lái)講，最終在經(jīng)歷了艱苦的初創(chuàng)階段，中期的高速發(fā)展、遇到危機(jī)、沖出困局之后，也已經(jīng)進(jìn)入了耳順之年而退居幕后。經(jīng)過(guò)二十、三十、甚至更長(zhǎng)時(shí)間的歷程之后，中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)目前進(jìn)入了改革的關(guān)鍵期、也是深水區(qū)，對(duì)于他們而言，從生意到公司，從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，從賺錢(qián)到人生理想，這份事業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展軌跡一路走來(lái)，隨時(shí)代起伏。或許，一個(gè)時(shí)代會(huì)落幕，但站在前輩肩頭眺望的中國(guó)家電人，依然會(huì)以加速奔跑的姿態(tài)，進(jìn)入下一個(gè)時(shí)代。
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