動蕩市場環(huán)境中 如何實現(xiàn)團隊凝聚力的重塑

一直以來，中國家電代理商是整個家電供應(yīng)鏈中不可或缺的組成部分。二三十年來，家電代理商的團隊在經(jīng)歷傳統(tǒng)批發(fā)，零售管理，渠道多元化等市場變革的過程中，也在不斷提升和迭代。

近年來，由電商和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引發(fā)的新一輪市場變革，導(dǎo)致家電的渠道從單一核心化轉(zhuǎn)向分散的去中心化渠道模式，從而也顛覆和瓦解了家電代理商團隊的傳統(tǒng)組織管理模式。

向日葵咨詢機構(gòu)從2020年疫情之后，就開始深入泛家電類渠道商之中，尤其是深入與市場接觸最為緊密的營銷團隊中，了解中小企業(yè)當(dāng)前在組織團隊和經(jīng)營管理中存在的現(xiàn)實問題，協(xié)助企業(yè)梳理管理流程，提高團隊的凝聚力，從而提升運營的效率，取得了非常好的成效。

向日葵咨詢機構(gòu)通過對幾個泛家電類代理商公司的多維度調(diào)研，與深入組織內(nèi)部的訪談，從一線終端導(dǎo)購員、基層管理者到中高層領(lǐng)導(dǎo)及老板，發(fā)現(xiàn)目前團隊中常見的一些痛點、難點主要集中在以下方面，接下來以融入具體的服務(wù)案例的方式進行呈現(xiàn)：

前店后廠型團隊的激勵方式創(chuàng)新

商家基本情況：

前店后廠型，是指集商品展示、專業(yè)設(shè)計、產(chǎn)品銷售、售前售后服務(wù)為一體的體驗式的專賣店。目前在廚衛(wèi)和舒適家居行業(yè)，體驗式專賣店已經(jīng)成為營銷的核心之一。這里既是營銷中心，也是后臺管理的樞紐。

這類公司大多是從很小規(guī)模的個體小門臉成長逐漸轉(zhuǎn)型而來的。前些年，這些個體老板抓住了市場的高增長，從規(guī)模只有幾十萬元的街邊小店擺脫出來，逐漸提升成為某知名品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲋休^為重要、有一定規(guī)模的合作伙伴。店面前臺以展示推廣營銷為主，團隊人員包括推廣、設(shè)計和銷售等，人員數(shù)量并不多。后臺管理主要是服務(wù)和財務(wù)等。

隨著市場的變化，渠道去中心化開始主導(dǎo)品牌的渠道戰(zhàn)略，品牌對于體驗式、場景式店面的重視程度在提升。對于一個前店后廠的商家來說，前臺的店面數(shù)量越多，后臺管理的難度越高，但管理成本攤銷就越多。因此，這類商戶要保持一定的開店規(guī)模，在品牌渠道布局要求及自身合理利潤間尋求平衡。

困境：

2019年之后，國家新地產(chǎn)政策的出臺導(dǎo)致市場增速放緩，局部甚至呈現(xiàn)硬著陸的跡象。前店后廠型商家面臨單店產(chǎn)出下滑、能力強的營銷人才難求更難留的困境。調(diào)研分析認(rèn)為，體驗店型商戶發(fā)展的核心，就在于店面數(shù)量的平衡和單店產(chǎn)出的持續(xù)提升。店面的數(shù)量并不是越多越好，要找到一個相對的平衡點。但是，單店產(chǎn)出的提升是絕對的。只有單店產(chǎn)出提升，保持合理增長和利潤空間，降低運營的風(fēng)險，商家才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

這類商戶的年產(chǎn)出一般在幾千萬元左右，因為規(guī)模小，薪資待遇較低，往往很難從市場中招聘到能力強的營銷管理人才。而簡單的底薪+提成的薪資水平已經(jīng)很難留住有一定銷售能力的人。沒有了能力強的銷售人才，前店后廠型商戶的發(fā)展很容易陷入死循環(huán)。

解題：

首先，企業(yè)要有精準(zhǔn)的市場定位，并在制定發(fā)展目標(biāo)的時候，與公司優(yōu)秀的人才團隊達成共識。例如，整個目標(biāo)達成分為幾個階段，不同階段激勵政策的制定，如何將付出與激勵機制掛鉤，公司如何賦能給整個團隊，協(xié)助團隊和個人去完成目標(biāo)，最大化地發(fā)揮個人能力的同時，實現(xiàn)個人價值與平臺發(fā)展的一致。公司的發(fā)展離不開每個人的努力，公司越小，個人的能力和價值越重要。

需要強調(diào)的是，小型商戶在發(fā)展的階段，作為公司的所有者—老板要有清晰的戰(zhàn)略，長遠(yuǎn)的目光，要有舍得的思維。既然公司要發(fā)展，就要給出與個人價值同等甚至高出預(yù)期才能留住人才的待遇。

跨區(qū)域型營銷團隊的新老融合

商家基本情況：

B公司是有著十多年發(fā)展歷史的跨區(qū)域型代理商，2020年的銷售規(guī)模接近2億元，在外埠設(shè)置了多家分公司。

在多變的市場環(huán)境中，B公司一方面保持了團隊的相對穩(wěn)定，同時也面臨團隊老化的問題。為了人才梯隊的培養(yǎng)問題，B公司首先重視忠誠度較高的管理骨干在新形勢下業(yè)務(wù)管理能力的提升，為他們提供更多學(xué)習(xí)的機會，為每個重要崗位的管理骨干做賦能。

為了激發(fā)有能力老員工的價值，B公司采取了與多種合作經(jīng)營的方式。合伙方式非常靈活，既有以部門為單位的合伙制，如售后服務(wù)部；也有以項目為單位的合伙，還有以區(qū)域市場為單位的大合伙，甚至以合伙制的方式新開店面。

以新店合伙為例，在合伙的過程中，以B公司出資為主，例如，店面裝修，購置樣機的費用等較大投入由公司承擔(dān)，相當(dāng)于給一些企業(yè)做了多年貢獻、對公司忠誠度高、熟悉公司業(yè)務(wù)模式的老員工提供了一個創(chuàng)業(yè)做老板的機會和舞臺，又可以更大程度地發(fā)揮老員工的價值，同時，解決了一部分老員工成長的問題。

其次，吐故納新，以合伙的方式，讓更多優(yōu)秀的人才加入到B公司的團隊中。在自己培養(yǎng)人才較為緩慢的情況下，B公司從2019年起，開始用新的模式邀請市場中有一定關(guān)聯(lián)度的品牌團隊中有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，較為優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)精英等營銷管理人才加入到自己的團隊來。例如，建材品牌，泛家電品牌，家居品牌等。

B公司對新加入團隊的營銷人才，先給予了較高的薪資待遇，同時提出了較高的能力要求。

由此，B公司形成了老中青團隊的合理搭配，既不失穩(wěn)定，也保持了一定的活力。

困境：

新加入B公司的管理人才進入團隊之后，沒有條條框框的約束，做事有沖勁，并給公司帶來很多新的氣象。但對企業(yè)文化的認(rèn)同較低，與老團隊之間需要較長時間的磨合。這不但影響業(yè)務(wù)的快速開展，也產(chǎn)生了很多的內(nèi)耗。

因此，B公司的老板想通過有意識，有目的的學(xué)習(xí)訓(xùn)練，讓新、老兩股人馬在企業(yè)文化上更快速地融合，形成一支有凝聚力的團隊，快速的提升公司的規(guī)模。

解題：

向日葵機構(gòu)通過深入組織內(nèi)部的調(diào)研及訪談，聽取不同方面的真實聲音，根據(jù)企業(yè)實際痛點和特殊需求進行課程內(nèi)容的側(cè)重設(shè)計，增強針對性，務(wù)實落地。通過培訓(xùn)，明顯感覺到新人整體文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)都更強，在營銷工具的學(xué)習(xí)和使用上，處理問題的方式方法上吸收更快。而老員工的忠誠度、對公司業(yè)務(wù)的熟悉程度，彼此間的配合度更高更默契；“兩種人”通過在領(lǐng)導(dǎo)力研習(xí)班中共同碰撞練習(xí)，做到更多的了解，切實增加了理解，客觀看到各自的長處，自然就會促進團隊間的融合，團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力也必然提升。

下半年，B公司將把區(qū)域市場中的幾十個二級分銷客戶納入到管理半徑中，通過賦能，與B公司在管理思維，溝通的語言和管理的工具上達成共識和同頻，以提升整個區(qū)域市場的凝聚力。

偏服務(wù)型團隊提升營銷能力

商家基本情況：

A公司屬于偏服務(wù)型企業(yè)。數(shù)字顯示，A公司六成以上的業(yè)績來自于售后安裝服務(wù)業(yè)務(wù)，來自于服務(wù)人員的產(chǎn)品零售占三成左右。所以，A公司屬于典型的以服務(wù)型為主，零售為輔的綜合團隊。

一線服務(wù)人員多屬于執(zhí)行層面，普遍面臨人員文化水平不高，管理意識不足的問題。但是，服務(wù)人員在工作的過程中，面臨著大量的溝通和管理問題。提高服務(wù)人員的管理意識和管理水平，不但可以提升流程中前后臺不同環(huán)節(jié)之間的配合度，還可以提高零售業(yè)績。

服務(wù)人員的特質(zhì)是，技師們偏老實，溝通能力較為欠缺。但是，服務(wù)工作中很多環(huán)節(jié)需要細(xì)致耐心而有技巧的溝通，包括與客戶的溝通，與同事的溝通，與品牌的溝通，甚至與平臺的溝通，才能做好服務(wù)，談判，處理投訴等問題，從而減少誤解，減低損失，提高效率。

困境：

新的市場環(huán)境中，服務(wù)型團隊如何更科學(xué)地制定工作目標(biāo)和激勵機制？90后、00后成為市場主力，怎樣多種方式引進人才，加快新員工的融合，師徒之間的配合，如何解決前后臺之間的協(xié)作等問題。

例如，如果服務(wù)技師掌握更多前臺關(guān)于產(chǎn)品和設(shè)計等方面的技能，就可以提高銷售的業(yè)績，增加收入；如果能夠理解前臺銷售人員工作的艱難，可以用技術(shù)和溝通盡量減少客訴和退貨率；還有，銷售設(shè)計人員因為對客戶家中環(huán)境了解的不夠細(xì)致，很可能出現(xiàn)選錯了商品訂錯尺寸等實際問題，服務(wù)技師和安裝人員發(fā)現(xiàn)問題后，往往可以從技術(shù)層面直接解決問題的；如果服務(wù)技師和安裝人員不能夠從業(yè)務(wù)人員的角度出發(fā)，為公司的利益著想，就會造成退貨和投訴，為團隊和公司造成不必要的損失。

解題：

采取小組PK、個人競賽、角色扮演、場景模擬等進行游戲化呈現(xiàn)，使學(xué)習(xí)與團建、拓展、會議巧妙融合，不僅學(xué)以致用，而且低成本受益。

通過對團隊不同人員的溝通調(diào)研和訪談，設(shè)置個性化的案例。事前，跟蹤服務(wù)技師的送貨、安裝、處理投訴的全過程，了解A公司前后臺的基本流程，A公司將服務(wù)人員、銷售團隊和后臺管理人員集合到一起，參與領(lǐng)導(dǎo)力的研習(xí)課程，首先就消除了不同部門之間的隔閡，讓團隊中所有人員都樹立了平等意識?，F(xiàn)場通過典型案例場景呈現(xiàn)，角色扮演的形式，讓所有人去體驗顧客、領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)技師等不同角色，以實現(xiàn)在工作中更多地?fù)Q位思考，站在對方角度看待問題，理解問題，處理問題的思維模式。當(dāng)所有銷售服務(wù)環(huán)節(jié)都能夠以用戶思維處理問題，用戶就獲得了更加滿意的服務(wù)體驗。

因為課程中設(shè)置了一半以上的環(huán)節(jié)都與溝通有關(guān)，有意識地提高了服務(wù)技師和服務(wù)團隊管理者的溝通能力。在溝通的過程中，增加了相互之間的理解與配合度，實現(xiàn)了團隊中，服務(wù)中有銷售機會，銷售中有服務(wù)的提升。

區(qū)域連鎖零售企業(yè)的新問題

商戶基本情況：

D公司是某省會城市最大的手機數(shù)碼連鎖零售企業(yè)，年銷售額將近12億，設(shè)置多個大區(qū)及子公司。近年來，由于擴張速度較快，導(dǎo)致人才梯隊的斷檔。

現(xiàn)今的手機賣場已經(jīng)不是單純的手機賣場，而是一個將手機與電視終端、游戲設(shè)備、手環(huán)、手表、穿戴設(shè)備等做無縫連接的生活數(shù)字化體驗中心，聚集了很多潮玩商品和前衛(wèi)人群。

困境：

D公司已經(jīng)有二十五年的歷程，明顯存在著部分老員工跟不上公司的發(fā)展，大批學(xué)歷高、素質(zhì)高的新人進入公司在企業(yè)文化上存在認(rèn)同斷檔的問題。同時，公司的規(guī)模擴大之后，面臨部門利益化，后臺管理復(fù)雜程度高，溝通成本高，效率降低的問題。

隨著智能化產(chǎn)品的迭代，營銷手段的不斷出新，用戶和品牌商對于賣場的要求越來越高，導(dǎo)致手機連鎖零售賣場的店面管理滯后，優(yōu)秀管理人才不足，前后臺之間協(xié)作差等問題。

通過走訪典型賣場，與導(dǎo)購、店長、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)以及老板等各個層面人員的深度溝通交流，聽取不同崗位對公司現(xiàn)狀的不滿和期待。

◎老板抱怨：“我制定了高激勵機制，但是銷售目標(biāo)還是完不成”、“感覺工資沒少給，員工卻總是不滿意！”

◎中高層管理者認(rèn)為，“公司的項目非常好，卻總感覺好用的人不多，不夠”、“老板有戰(zhàn)略規(guī)劃，可團隊執(zhí)行力不強”、“優(yōu)秀的強個體留不住，難以組織協(xié)同”

◎基層員工抱怨：“團隊缺乏學(xué)習(xí)能力，團建根本沒有什么效果，就是吃喝玩”、“這么多部門真的很難溝通，怎么才能做好協(xié)作？”

可見，每個人都是站在了自己的立場上在抱怨，目的卻是希望公司更好地發(fā)展。抱怨是企業(yè)的負(fù)能量。而身處企業(yè)之中，又很難客觀地看待這些抱怨，更無法提出可執(zhí)行的解決方案，是無解的。

解題：

第三方公司通過獨立、理性的調(diào)研分析產(chǎn)生問題的核心，站在客觀理性的角度看待負(fù)能量產(chǎn)生的原因，揚長避短，提出解決方案。其中，領(lǐng)導(dǎo)力研習(xí)的核心是績效面談的環(huán)節(jié)。

績效面談的模擬現(xiàn)場設(shè)置了經(jīng)理、員工和觀察員的A、B、C之間關(guān)系，三者之間不斷變換角色，按照相應(yīng)的工具和方法，有合理的彼此接受的條件，相互體會，最終雙方達成績效面談的成功。

因為把多種常見的管理課題都用標(biāo)準(zhǔn)化的方式變成可執(zhí)行的可復(fù)制的步驟及工具、方法，讓管理更加清晰，成為簡單照做，反復(fù)練習(xí)后的知行合一，使團隊更有戰(zhàn)斗力，煥發(fā)潛能，也使運營更加高效。

現(xiàn)場研習(xí)后的“21天應(yīng)用轉(zhuǎn)化訓(xùn)練營”也督促了所有人每天分享知識點的具體應(yīng)用，讓所有人進行持續(xù)胡團隊學(xué)習(xí)和練習(xí)，向日葵咨詢機構(gòu)還以“資委會”、“教練組”的方式，幫助D公司進行應(yīng)用的再深化，建立“企業(yè)學(xué)堂”，促進學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，解決內(nèi)生動力，做到持續(xù)成長，讓企業(yè)激勵機制更加完善，使優(yōu)秀或者骨干人才加速成長。

后記：

中小企業(yè)中，老板幾乎決定了一切。所以，老板的意識和要求，才是團隊提升的基礎(chǔ)。老板認(rèn)為培訓(xùn)學(xué)習(xí)是走形式，讓員工學(xué)，自己旁觀，那么這個團隊也很難成長。最可悲的是，有些老板已經(jīng)與年輕團隊和快速變化的時代脫節(jié)而不自知，一味沉浸在過往。

通過以上四個案例，讓老板、管理層和一線員工等多種參與者實現(xiàn)了：

一、管理者認(rèn)清自我角色：管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。

二、用目標(biāo)管理團隊的方式：目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。

三、管理者學(xué)會培養(yǎng)下屬的教練技術(shù)：衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。

四、提升管理者的傾聽能力：傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應(yīng)。

五、運用合適的方式激勵員工，讓員工業(yè)績翻倍：管理者能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。

最后，持續(xù)學(xué)習(xí)和終身成長是解決個體自身進步和保證企業(yè)長久良性發(fā)展的不二法寶，動蕩多變的市場環(huán)境下更需要不斷借助科學(xué)工具方法進行大膽嘗試，用強大的組織領(lǐng)導(dǎo)力一定能夠讓您的企業(yè)突圍，走上新的發(fā)展之路。