改革之效：團隊高效協(xié)同 新時代舒適家的時代跨越（二）

原新時代電器海安店的組織架構是門店店長，下設2名業(yè)務店長、4個柜組長，調整后，改設6大業(yè)務部門，除保留原有店長以外，原業(yè)務店長和柜組長統(tǒng)一調整為業(yè)務店長，分別管理一個業(yè)務部。每個業(yè)務部的人員定編為6~10人，每個業(yè)務所負責的產品都包括空調、冰洗、廚衛(wèi)、彩電、小家電、精品電器、中央集成等類產品，每個品類各一品牌，一個業(yè)務部相當于一個小店，覆蓋所有品類，都是獨立核算單元。

對于各業(yè)務部的品牌結構形成合理匹配也是調整時的一個難點，如果根據(jù)品牌的定位及銷量去進行匹配，可能會出現(xiàn)更多的問題。因此，新時代舒適家在確定好業(yè)務店長之后，采用業(yè)務店長自己抽簽確定成本小組的品類品牌。

比如，賣場有6個彩電品牌，直接把6個品牌寫在紙上，由業(yè)務部長每人抽一張，決定自己業(yè)務組的彩電品牌。這樣就把所有品牌都打亂，也讓業(yè)務部中的品牌之間差異較大。比如業(yè)務1部，負責的品牌就包括西門子冰洗、TCL彩電、海爾空調、老板廚具等。

在對從柜組制改為業(yè)務部制的前期討論中，新時代舒適家也曾考慮將廠派促銷員調整為自有營業(yè)員，但因海安市場競爭非常激烈，要求銷售人員的專業(yè)能力必須要非常強勢，完全調整為自己的營業(yè)員并不大現(xiàn)實。因此，業(yè)務部各品類的銷售人員，依然是以品牌導購員為主的人員結構，但不以品牌或品類定任務，而是對每個業(yè)務部下達同等銷售指標，不論做的是大品牌還是小品牌，是高端品牌，還是走量的品牌，各業(yè)務部之間的銷售指標都是同等的。因此，調整后的各業(yè)務部間競爭更激烈。

各業(yè)務部的人員有數(shù)量要求，最少是6人，最多為10人，這就會體現(xiàn)出差異。比如，1月給每個業(yè)務部下達200萬元的任務，銷售員的任務底限為25萬元，業(yè)務店長為30萬元，但整體業(yè)務部的任務上限是200萬元，每多一個人，業(yè)務部人均分擔的任務就會少，這也鼓勵業(yè)務部的所有人都愿意帶新人。

因此，柜組制與業(yè)務部制有著明顯差異。以前，柜組是獨權型領導，業(yè)務部長是授權型的領導，各業(yè)務部目標同等，可比性比較大。從協(xié)作上來講，柜組制時整體團隊的協(xié)作是中性的，甚至有時候會比較消極，但調整為業(yè)務部之后，協(xié)作更為積極。原來是個人負責制，一個品牌只有該品牌導購員自己對它負責，轉為業(yè)務制之后，團隊成員相互負責。

過去，各品牌導購員的技能差異不大，只是品牌之間有差異。調整為業(yè)務部之后，業(yè)務部每個品類都涉及，各個品類員工在技能上形成相互補充，品類間可以相互組合，揚長避短，團隊成員的技能水平得到提升，形成1+1>2的合力。同時，團隊中每個成員之間的利益都息息相關，相輔相成，更便于團隊凝聚力的打造。

比如，原來是TCL彩電，只有TCL的導購員對品牌負責，但現(xiàn)在，整個業(yè)務部的人都必須對TCL的產品負責，從個人產品變成了集體產品。同時，團隊成員之間互相影響互相學習。原來新員工的業(yè)務能力比較差，進入公司之后，提升得比較慢。但改為業(yè)務部制后，整個團隊的人都會去幫扶新員工去提升業(yè)務能力。

因此，改革之后最大的變化是團隊的高效協(xié)同，更具內生力。