不做上市企業(yè) 只做百年老店

“暖心”立足于江蘇昆山舒適家居市場，2016年公司從家用空調(diào)領(lǐng)域向中央空調(diào)過渡，通過三菱和博世的品牌拉力，開始拓展并持續(xù)深耕本地舒適家市場。

昆山作為典型的縣級市，100萬左右的人口卻位列全國百強縣之首，可見地方的富庶。強勁的消費能力為其做舒適家奠定了非常好的市場基礎(chǔ)。作為區(qū)域商家，暖心舒適家的目標是做深、做透昆山本地舒適家居市場，總經(jīng)理王東明表示，不求實現(xiàn)上市公司的大規(guī)?；l(fā)展，而是力求將“暖心”打造成具有可持續(xù)發(fā)展力的百年企業(yè)。要想實現(xiàn)這一目標，需要在產(chǎn)品、品牌、團隊、渠道、服務(wù)等方面進行全方位的打造，并不斷升級調(diào)整。

TITLE

零售市場是戰(zhàn)略重點方向

2016年之前，王總是典型的家用空調(diào)渠道批發(fā)商。早期的渠道市場，只要有資金、有產(chǎn)品，就能夠通過買賣的貿(mào)易方式獲取理想利潤。隨著市場的發(fā)展，貿(mào)易批發(fā)商的空間越來越小，過去幾個人的個體生意、粗放式的經(jīng)營需要向公司化、標準化和精細化過渡。

在市場環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，開始進行公司化運營，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也從過去單純的家用空調(diào)向中央空調(diào)、中央凈水和中央新風(fēng)轉(zhuǎn)型。

尤其近幾年，舒適系統(tǒng)在昆山市場的接受度越來越高，三菱和博世的品牌力也為公司的發(fā)展做了有力的加持。通過進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品類的比例調(diào)配，加上工廠對公司團隊輸出的專業(yè)化培訓(xùn)，暖心的銷售模式也在發(fā)生著變化。

在目前公司整體八千萬的年銷售規(guī)模中，有接近五千萬來自我們在昆山當?shù)氐奈寮易誀I零售門店。與過去完全依靠批發(fā)渠道相比，現(xiàn)在的銷售渠道、銷售結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)果都發(fā)生了非常大的變化，向零售市場傾斜和發(fā)展，已經(jīng)成為暖心目前主要的銷售方式。

以零售為杠桿撬動當?shù)厥袌?，同時為分銷合作伙伴樹立范本和榜樣，是自營零售門店最大的作用。工廠進行輸出和賦能，同樣，公司也要將自己所學(xué)和所掌握的市場渠道動態(tài)和方式方法，一邊實踐一邊向合作伙伴“授之以漁”。

與傳統(tǒng)貿(mào)易相比，舒適家市場是非常典型的“慢熱型”市場，這種慢熱也意味著這是一個賺“慢錢”的行業(yè)，要想像現(xiàn)在很多快錢企業(yè)在短短幾年做到上市，對于區(qū)域商家而言并不現(xiàn)實，也不符合暖心的發(fā)展基調(diào)。做百年企業(yè)，才是暖心盡自身最大能力實現(xiàn)的最大目標和價值。

對于區(qū)域商家而言，只有做好前期的鋪墊和建設(shè)，走好發(fā)展的第一步，才能打開局面，才能給予合作伙伴和團隊信心。

這第一步，也是做舒適家市場最難的一步，即獲客。

做零售市場，最大的難題是“客從何處來？”雖然這兩年昆山消費市場對舒適家概念的認知有所提高，但舒適集成作為新興事物，并沒有像空調(diào)等成熟家電一樣，有著非常高的普及度和認可度，所以如何找到目標客群并讓對方知道我們的產(chǎn)品和系統(tǒng)，至關(guān)重要。

目前，暖心在公司內(nèi)部形成了社群、小區(qū)、團購、配套等共計13個獲客通道，并且對這五年來公司累計的五千多客戶信息進行統(tǒng)計，對老用戶進行回訪，通過服務(wù)跟蹤引導(dǎo)用戶升級需求。

13個獲客通路，是當前互聯(lián)網(wǎng)時代給予商家的機會。渠道和獲客多元化，一方面分流了銷售，另一方面，因為沒有界限和定式，為新晉的舒適商家提供了更多的機會和獲客空間。對于任何一個可以達成銷售的渠道，暖心都不放棄介入和嘗試的機會。

實際上，銷售業(yè)務(wù)人員在公司人員構(gòu)架中占了很大的比重，亦是公司發(fā)展主要的中堅力量。與很多公司嚴管理、高要求所不同，對于團隊的管理，暖心采取“放任式”的“自我管理法則”，這種看起來寬松的管理方式，恰恰成就了更高效率的產(chǎn)出。

TITLE

以自我管理釋放團隊動能

自從“暖心”成立的第一天，就將自身定位為“小資企業(yè)”。王總對“小資企業(yè)”的理解，是公司發(fā)展平穩(wěn)良性，團隊穩(wěn)定專業(yè)，人員生活小資，找到公司發(fā)展和個人發(fā)展的最大切入點。

要想實現(xiàn)這一點，穩(wěn)定、專業(yè)、服務(wù)是拉動團隊的三駕馬車；自我管理，是團隊自我發(fā)展的最大驅(qū)動力。

目前，暖心全員共計38人。其中，業(yè)務(wù)團隊共計14人，其中包括10名老資格人員組成，通過“老帶新”負責(zé)自營零售和批發(fā)渠道運營維護。

實際上，團隊的專業(yè)、技術(shù)和服務(wù)，這些屬于常規(guī)的工作范疇，通過工廠每天、每周、每月的指導(dǎo)培訓(xùn)，很容易實現(xiàn)。但說起來容易，要真正實現(xiàn)團隊的穩(wěn)定，非做足背后的功夫。

這背后的功夫，就是實現(xiàn)利益的滿足和平衡。以零售為例，每個月的零售額在300~400萬元之間，零售門店穩(wěn)定的營收保障了業(yè)務(wù)人員的收入穩(wěn)定。這一收入水平不僅高于同行業(yè)，同時也高于昆山地方的平均收入水平。相比自己創(chuàng)業(yè)的不確定，團隊人員收入的穩(wěn)定和穩(wěn)步提升，讓大家有歸屬感，更易于形成公司合力。

第二個部門是信息部。這一部門的人員專門進行用戶信息的收集，并進行內(nèi)部統(tǒng)計整理，為業(yè)務(wù)人員拓展銷售渠道做信息支撐。

相比很多業(yè)務(wù)團隊自己拓展客源信息，自己談判，自己跟蹤相比，我們對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了拆分解構(gòu)。將信息的獲取部門獨立出來成立專門的信息部，這樣做的好處，一方面在于讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，例如信息部所提供的除了新拓展用戶信息，還會進行老用戶信息的分析整理，提供轉(zhuǎn)化率較高的老用戶信息給業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員需要做的是專門的銷售轉(zhuǎn)化。后續(xù)服務(wù)再交予專門的服務(wù)人員。除了獨立而專業(yè)的屬性，這種分工在另一個層面保證了公司的獨立運作，避免信息流和業(yè)務(wù)流的集中導(dǎo)致公司整體運營對業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生過分依賴，避免業(yè)務(wù)帶走銷售的流失現(xiàn)象。

實際上，從2016年公司組建至今，暖心的人員流失率非常低。從過去的五個人到現(xiàn)在的38人，從過去的三千萬到現(xiàn)在的八千萬，招聘人才同時留住人才，是公司發(fā)展的硬道理。既然是人才，必定有自己的想法，甚至相對而言不喜歡被約束。對于業(yè)務(wù)人員的管理，暖心采取效果管理法則，倡導(dǎo)自我管理，即“打開前門，管好后門”。在公司既定的范疇里，只要業(yè)務(wù)人員不碰觸紅線，公司采取寬松的管理方式，不約束、不拘束，給予銷售業(yè)務(wù)團隊最靈活的工作方式。這樣，反而釋放出團隊的最大能動性。

相比十幾年的老團隊，暖心團隊雖然成立時間不久，但團隊的穩(wěn)定和專業(yè)度卻一直有目共睹。很大層面上得益于自我驅(qū)動，而自我驅(qū)動才是最大驅(qū)動。同時，暖心之所以作為舒適家的后來者可以取得成績，很大程度上源于思維的引導(dǎo)。

由于暖心是新團隊，所以從一開始團隊組建，每個人都知道我們要做風(fēng)水冷暖的舒適家項目，在銷售、跟蹤和談判過程中，也同樣是圍繞舒適集成展開。相比老團隊的思維扭轉(zhuǎn)，這種系統(tǒng)集成思維在一開始就形成，實際執(zhí)行和貫徹的效果也更好。

而公司要向團隊灌輸?shù)?，是另一個層面的思維方式，即舒適家是個“慢熱型”行業(yè)，所有人員，從管理層到團隊每一個成員，都要做好積累的準備和實踐，“一夜暴富”的想法在這行業(yè)行不通。而且，暖心致力于培養(yǎng)人才，對能力弱的人員制定專門的傾斜和幫扶政策，團隊人員的能力越高，公司發(fā)展的腳步越快，距離每個人的目標就更近。

TITLE

免費服務(wù)敲開復(fù)購之門

在過去的2020年，受疫情影響，丟失了三個月的時間。這三個月，銷售基本停擺，但整個2020年的銷售，暖心實現(xiàn)了與上一年持平的成績。這一銷售數(shù)字，已然非常理想。保持平穩(wěn)發(fā)展的態(tài)勢，很大程度上源于我們通過服務(wù)，爭取到了足夠優(yōu)質(zhì)的客戶。

服務(wù)，是舒適家復(fù)購市場的最大推手。由于當?shù)厥袌鲂聵潜P還沒有大范圍推廣精裝修，這對于暖心而言，是一個很大的利好。這就預(yù)留出相對較大的市場空間，這一點，是本區(qū)域市場與杭州、上海等精裝修配套率較高市場相比的一大優(yōu)勢。

同時，服務(wù)上我們做的細致一些，在與合作伙伴結(jié)算過程中快速一些、費用高一些、信譽好一些，能夠贏得對方更大的尊重和回饋。五年的安裝合作，讓暖心與服務(wù)合作伙伴形成了非常高的默契度，也為商家服務(wù)營銷的開展奠定了良好基礎(chǔ)。

公司成立五年以來，每一年都會推出“免費服務(wù)”項目。在現(xiàn)有的五千名用戶中，每年選出600名用戶，對200~300元范圍之內(nèi)的服務(wù)項目提供免費上門服務(wù)，包括清潔、維護和保養(yǎng)。服務(wù)師傅會給用戶報價，但同時告訴對方，暖心此次提供的服務(wù)免費，為對方免費排除故障。同時采取更靈活的服務(wù)方式，在可控范圍內(nèi)掌握免費尺度。

王總為自己算了一筆賬，通過200元得到用戶的好評，這筆買賣，不虧。服務(wù)敲開了二次、三次的銷售和復(fù)購。迄今為止，服務(wù)帶來的銷售轉(zhuǎn)化率在30%以上。

在服務(wù)層面，暖心的原則是“大事化小，小事化了，壞事化好事?！边@種站在用戶層面的靈活服務(wù)機制，為“暖心”贏得了非常好的市場口碑和市場回報。而暖心也將這種回報，進行了社會回饋。

TITLE

踐行暖心的社會責(zé)任

關(guān)于暖心，王總進行了三個層面的詮釋。

第一，是暖通設(shè)備；第二，是暖心服務(wù)。這兩個“暖心”，通過產(chǎn)品矩陣、公司化運營和服務(wù)管理，已經(jīng)實現(xiàn)了初步目標。第三個層面，是暖心助學(xué)，從2016年“暖心”成立伊始，助學(xué)項目一直延續(xù)至今。

最初，大家覺得助學(xué)是公司的一個噱頭、一種營銷方式，但不管是噱頭還是營銷方式，暖心愿意一直堅持下去，暖心助學(xué)，將貫穿“暖心”做百年企業(yè)的始終。

五年以來，暖心團隊奔赴云南、貴州、四川等地，暖心每一個助學(xué)人員親自將共計上百斤的物資運送到助學(xué)的學(xué)校，和資助學(xué)生包一頓餃子，走訪十名困難學(xué)生家庭。無論是肩扛，還是手拎，資助物資均由團隊人員自助送到學(xué)校，讓助學(xué)這項公益活動更有溫度、更有誠意、更有價值。

助學(xué)過程，并不輕松，甚至有人抱怨苦和累，但暖心之所以每年組織公司人員奔赴助學(xué)一線，除了踐行暖心的社會責(zé)任，對團隊的歷練、培養(yǎng)和影響也是深層次的。讓更多的九零后、零零后感知公司文化，感知自己的責(zé)任，懂得奮斗和珍惜。

“實際上，暖心助學(xué)不僅暖了受資助對象，對品牌、對團隊、對公司每個人的影響，已經(jīng)超越了工作本身范疇。而這種影響，我們相信更有意義，也更有價值。”