五步破解傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型困局

小柯，曾經(jīng)是某代理商公司的業(yè)務經(jīng)理，后來就職于某品牌商，做東北區(qū)業(yè)務經(jīng)理。經(jīng)歷了從代理商到品牌商的兩種角色之后，他對于傳統(tǒng)代理商目前的生存狀態(tài)更加理解。對于代理商的轉(zhuǎn)型，他給出了以下幾點建議。

疫情中的傳統(tǒng)代理商，說的最多的就是轉(zhuǎn)型，調(diào)整。

其實，轉(zhuǎn)型這個事情，傳統(tǒng)代理商已經(jīng)說了很多年了。但是真正轉(zhuǎn)型成功的并不多。之所以不成功，原因不是市場的問題，不是廠家的問題，還是代理商自己的問題。

確實，近十年來，渠道和市場都發(fā)生了很大的變化。而代理商轉(zhuǎn)型不成功也是因為他們不能夠擁抱變化。主要表現(xiàn)在：

一，躺在功勞簿上沉睡不醒。很多傳統(tǒng)代理商都曾經(jīng)有過多年的輝煌與風光。規(guī)模幾個億，渠道網(wǎng)點幾千個，終端上百家，對廠家的貢獻大。但是今非昔比，消費者用手機把票投給了線上，線下再多的網(wǎng)點，產(chǎn)出都在下降，終端更是成了累贅。

好漢不提當年勇。其實，以前毛利高也罷，規(guī)模大也好，代理商賺的終歸是市場信息不對稱的錢?，F(xiàn)在打開手機，各種信息撲面而來，那些躺著功勞簿上老板們必須認清形勢，認清自己。

二，只會抱怨別人，看不到自己的問題。抱怨賣場的費用高，抱怨廠家的政策不好，抱怨產(chǎn)品的價格高，抱怨毛利低。但是，這些都是大環(huán)境的問題，只靠抱怨，解決不了任何問題。如果想轉(zhuǎn)型，是從產(chǎn)品入手，還是從員工和團隊入手，或者是市場入手，必須要靠具體的行動和措施，找到自己的問題所在，逐一解決才是轉(zhuǎn)型的核心。

三，決心不夠，動力不足。有的代理商老板能夠看到市場的趨勢，也能看出自己的問題，但是轉(zhuǎn)型的時候總是不能觸動核心，調(diào)整也是不痛不癢的做做樣子。這就像溫水煮青蛙。因為沒有足夠的痛點，自然沒有逃出去的力量。

都說傳統(tǒng)代理商是夾縫中生存。在夾縫中，就要有夾縫中的辦法?？p隙大，有大的生存方式；縫隙變小了，也要有小的辦法。

傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型擁抱新市場，當前必須做好以下幾點：

一.轉(zhuǎn)變思路，擁抱變化。

態(tài)度是根本，看清自己很重要。如果拿戰(zhàn)爭來比喻現(xiàn)代的市場營銷，對于廠家來說，十年前的傳統(tǒng)代理商相當于重型裝甲部隊+步兵的綜合體。連鎖賣場需要高舉高打，渠道需要逐步滲透。傳統(tǒng)代理商既能在前面沖鋒陷陣，又要去爭奪每一塊地盤。這樣的實力，在品牌商面前自然是有話語權(quán)的。

互聯(lián)網(wǎng)時代的傳統(tǒng)代理商對于廠家來說，相當于步兵+游擊隊。戰(zhàn)爭一打響，以天貓，京東、拼多多為代表的線上電商就是空軍，用重型轟炸機，甚至導彈，先對陣地一通的狂轟濫炸，通過制空權(quán)直接取得了階段性勝利，收獲了一大半的市場，步兵和游擊隊能做的就是在局部做戰(zhàn)爭的收尾，鞏固一下戰(zhàn)果而已。這時候的代理商怎么能有話語權(quán)？當代理商認清了市場，認清了自己的地位，再做轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，至少方向就不會有太大的偏差。

二.經(jīng)營終端，提高賣場的效益。

以前的終端賣場不愁客流。廣告一發(fā)，消費者爭先恐后來到賣場。導購員把導購話術(shù)掌握好，在賣場里等著顧客上門來，講解產(chǎn)品，開單交款。

現(xiàn)在的賣場，流量是最大的問題。因此，要想保住終端優(yōu)勢，代理商一方面要整合終端，關(guān)閉低效門店，最關(guān)鍵的是要讓導購員學會經(jīng)營終端，經(jīng)營客戶。將一個新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槔峡蛻?，將老客戶變?yōu)榉劢z，形成重復購買。在賣場客流下降的情況下，用直播，用微信，通過手機等互聯(lián)網(wǎng)工具，維護好老客戶，即使客戶不進賣場，也能做生意。

三.開辟新的戰(zhàn)場，做好社群營銷。

整合終端之后，代理商公司會有業(yè)務和導購員被調(diào)崗。這些人有多年的銷售經(jīng)驗，又對公司有感情，有團隊精神。利用他們的優(yōu)勢，通過培訓，引導這些人做社群運營是一個非常好的出路。

我們發(fā)現(xiàn)，一些智能鎖品牌只進入幾家賣場里，每個月的銷售量幾乎是個位數(shù)；但是代理商公司卻能大量出貨，依靠的就是社群營銷。不管是新小區(qū)，還是老舊小區(qū)，都是智能鎖的銷售平臺。

所以，社群是在建立了信任的基礎(chǔ)上的客戶。用好的產(chǎn)品，好的服務做好社群是當前降低運營成本，保持規(guī)模的方式之一。

四.變雇傭制為合伙人。

在舊的觀念里，老板和員工涇渭分明?，F(xiàn)在的代理商要想做活市場，就要用靈活的機制留住人才。留住人才還用老辦法，肯定不行。因為90后，00后，他們的職業(yè)理念已經(jīng)從解決溫飽轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)自我價值。從雇傭制到合伙人制，合伙人在借助公司背景的同時，不但可以激發(fā)團隊的積極性和主動性，還可以讓公司的市場靈敏度更高，發(fā)現(xiàn)更多的商機。

五.放開眼界，多品類經(jīng)營。

社群營銷步入正軌之后，持續(xù)擴大規(guī)模依靠的不再是客戶數(shù)量的增加，而是固定的客戶群重復消費，即客單總量的增加。如何讓一個客戶持續(xù)購買，重復購買，就要圍繞客戶的需求展開經(jīng)營，品牌和品類的寬度都會因為社群消費者的需求而發(fā)生變化，從單一品類逐漸跨入到百貨、食品等行業(yè)。

市場的變化速度是出乎每個傳統(tǒng)代理商意料的。但是，大多數(shù)廠家仍舊認可傳統(tǒng)代理商的市場地位。互聯(lián)網(wǎng)時代的市場營銷是透明的，依靠的是戰(zhàn)略正確和戰(zhàn)術(shù)靈活。在市場地位和新模式中做好平衡，不斷地擁抱變化，追逐變化，才能做一個不傳統(tǒng)的傳統(tǒng)代理商。