代理商向運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型

可以說，時(shí)代的變化在驅(qū)動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)不是愿意或是不愿意的問題，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新勢(shì)在必行。

現(xiàn)在是渠道碎片化，電商價(jià)格透明化，過去的營銷管理模式已經(jīng)走到盡頭，企業(yè)想要提高效率，就必須要對(duì)管理中臺(tái)升級(jí)，而中臺(tái)的升級(jí)也僅是開始，最終將會(huì)是針對(duì)用戶端管理的全面數(shù)字化升級(jí)。

比如，通過對(duì)企業(yè)CRM系統(tǒng)的不斷升級(jí)，怎么把社群營銷做好，怎么將老客戶跟企業(yè)之間的交流做到無縫對(duì)接。而這些，又都與產(chǎn)品相關(guān)。

試想，當(dāng)所有的產(chǎn)品都是IOT化，通過產(chǎn)品消費(fèi)者就可以跟企業(yè)直接對(duì)話，沒有任何中間環(huán)節(jié)，企業(yè)的營銷效率又會(huì)提高很多。

當(dāng)然，目前，大部分品牌尚沒有做到針對(duì)用戶端的數(shù)據(jù)化管理，更多的還是在業(yè)務(wù)管理層面。

比如，經(jīng)銷商與品牌商對(duì)接，會(huì)節(jié)省掉業(yè)務(wù)人員采集銷量或者是訂貨這些工作環(huán)節(jié)，但是業(yè)務(wù)員的職責(zé)不僅是這些，維護(hù)關(guān)系、開發(fā)客戶等，把業(yè)務(wù)員的工作可以釋放出來，去做更多服務(wù)終端的工作。

比如，對(duì)終端的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、空白市場(chǎng)的開發(fā)，與經(jīng)銷商走進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)社區(qū)、做社群等，變?yōu)橐粋€(gè)服務(wù)的角色。當(dāng)然，業(yè)務(wù)體系的改造同樣也是一個(gè)難題，因?yàn)榫€上的邏輯跟線下的邏輯有很大的差異，無論是代理商或是業(yè)務(wù)人員，大部分的經(jīng)營邏輯是在線下的世界中形成，在融合過程中要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完全符合當(dāng)下的業(yè)務(wù)模式，到底哪些沿用舊的？哪些需要依照新的狀況做出規(guī)劃，依然需要很長(zhǎng)的磨合時(shí)間。

通過數(shù)字化賦能，將會(huì)極大的提升營銷效率，也是對(duì)原有營銷模式的二次創(chuàng)新，將會(huì)釋放出巨大的紅利。

目前，各企業(yè)都在做各種各樣的嘗試，就看誰做的更接地氣，速度快，誰做的更有質(zhì)量。畢竟，這同時(shí)也是對(duì)企業(yè)組織能力的一大考驗(yàn)。

因?yàn)椋瑯I(yè)務(wù)中臺(tái)的強(qiáng)化，使品牌方的管理直達(dá)終端網(wǎng)點(diǎn)，渠道更加扁平化，廠家對(duì)終端資源的掌控會(huì)更加全面，會(huì)讓很多原本的代理商感到受傷害。代理商認(rèn)為自己被架空，沒有存在的價(jià)值。但實(shí)質(zhì)上并非完全如此，從整體發(fā)展來看，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的線上線下融合，正在推動(dòng)著代理商向著運(yùn)營服務(wù)商的方向發(fā)展。

以前代理商的職責(zé)是幫助品牌找渠道，現(xiàn)在則變?yōu)椴粌H要幫助品牌找到消費(fèi)者，更重要的是服務(wù)好消費(fèi)者。

已經(jīng)有很多的代理商早在幾年前就已經(jīng)看到這種趨勢(shì)，在做相應(yīng)的轉(zhuǎn)型布局，通過建立服務(wù)培訓(xùn)基地，推動(dòng)服務(wù)銷售一體化，從銷售產(chǎn)品變?yōu)榻鉀Q方案提供商，不僅滿足一二級(jí)市場(chǎng)目標(biāo)客戶的服務(wù)升級(jí)需要，更是在提前為縣級(jí)市場(chǎng)培養(yǎng)綜合性服務(wù)人才，使這些人的服務(wù)能力達(dá)到品牌對(duì)物流配送服務(wù)商的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在縣鎮(zhèn)市場(chǎng)為好產(chǎn)品疊加上好服務(wù)，提升品牌及用戶對(duì)自身的依賴度，代理商的價(jià)值自然不會(huì)被削弱。