代理商向運營服務商轉(zhuǎn)型

可以說，時代的變化在驅(qū)動企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)不是愿意或是不愿意的問題，業(yè)務模式創(chuàng)新勢在必行。

現(xiàn)在是渠道碎片化，電商價格透明化，過去的營銷管理模式已經(jīng)走到盡頭，企業(yè)想要提高效率，就必須要對管理中臺升級，而中臺的升級也僅是開始，最終將會是針對用戶端管理的全面數(shù)字化升級。

比如，通過對企業(yè)CRM系統(tǒng)的不斷升級，怎么把社群營銷做好，怎么將老客戶跟企業(yè)之間的交流做到無縫對接。而這些，又都與產(chǎn)品相關(guān)。

試想，當所有的產(chǎn)品都是IOT化，通過產(chǎn)品消費者就可以跟企業(yè)直接對話，沒有任何中間環(huán)節(jié)，企業(yè)的營銷效率又會提高很多。

當然，目前，大部分品牌尚沒有做到針對用戶端的數(shù)據(jù)化管理，更多的還是在業(yè)務管理層面。

比如，經(jīng)銷商與品牌商對接，會節(jié)省掉業(yè)務人員采集銷量或者是訂貨這些工作環(huán)節(jié)，但是業(yè)務員的職責不僅是這些，維護關(guān)系、開發(fā)客戶等，把業(yè)務員的工作可以釋放出來，去做更多服務終端的工作。

比如，對終端的業(yè)務培訓、空白市場的開發(fā)，與經(jīng)銷商走進鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進社區(qū)、做社群等，變?yōu)橐粋€服務的角色。當然，業(yè)務體系的改造同樣也是一個難題，因為線上的邏輯跟線下的邏輯有很大的差異，無論是代理商或是業(yè)務人員，大部分的經(jīng)營邏輯是在線下的世界中形成，在融合過程中要創(chuàng)造一個完全符合當下的業(yè)務模式，到底哪些沿用舊的？哪些需要依照新的狀況做出規(guī)劃，依然需要很長的磨合時間。

通過數(shù)字化賦能，將會極大的提升營銷效率，也是對原有營銷模式的二次創(chuàng)新，將會釋放出巨大的紅利。

目前，各企業(yè)都在做各種各樣的嘗試，就看誰做的更接地氣，速度快，誰做的更有質(zhì)量。畢竟，這同時也是對企業(yè)組織能力的一大考驗。

因為，業(yè)務中臺的強化，使品牌方的管理直達終端網(wǎng)點，渠道更加扁平化，廠家對終端資源的掌控會更加全面，會讓很多原本的代理商感到受傷害。代理商認為自己被架空，沒有存在的價值。但實質(zhì)上并非完全如此，從整體發(fā)展來看，數(shù)據(jù)驅(qū)動的線上線下融合，正在推動著代理商向著運營服務商的方向發(fā)展。

以前代理商的職責是幫助品牌找渠道，現(xiàn)在則變?yōu)椴粌H要幫助品牌找到消費者，更重要的是服務好消費者。

已經(jīng)有很多的代理商早在幾年前就已經(jīng)看到這種趨勢，在做相應的轉(zhuǎn)型布局，通過建立服務培訓基地，推動服務銷售一體化，從銷售產(chǎn)品變?yōu)榻鉀Q方案提供商，不僅滿足一二級市場目標客戶的服務升級需要，更是在提前為縣級市場培養(yǎng)綜合性服務人才，使這些人的服務能力達到品牌對物流配送服務商的衡量標準，在縣鎮(zhèn)市場為好產(chǎn)品疊加上好服務，提升品牌及用戶對自身的依賴度，代理商的價值自然不會被削弱。