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建材專賣店的營銷挖潛

2019-11-08 17:31 來源:現(xiàn)代家電網(wǎng) 作者:朱東梅[ 收藏 ]

在中國的建材家居行業(yè),流行著“北居然,南紅星”的說法。主要是因為在北方地區(qū),居然之家的優(yōu)勢明顯一些,而紅星美凱龍則在南方市場做的更好。

賣場的營銷不只是精細化

北京是居然之家的發(fā)家地,也是紅星美凱龍最重視的市場。因此,除了兩大賣場之間的競爭,建材家居品牌對于這兩大渠道也投入大量資源,搶占市場的先機。盡管紅星美凱龍的營銷團隊整體較高,然而,就市場占有率而言,居然之家仍舊處于領先的地位。難道紅星美凱龍這條“強龍”真的壓不住居然之家這個“地頭蛇”嗎?有品牌供應商認為,雖然都是家居賣場,但是居然之家與紅星美凱龍的營銷完全不同。雖然策略沒有好與壞之分,但市場表現(xiàn)的優(yōu)劣,不單單是靠賣場的營銷團隊一方面的努力,供應商的配合也非常重要。如果單方面過于強調營銷手法,對于供應商來說未必是好事。如果品牌供應商配合不到位的話,賣場也很難獲得更多來自供應商的資源支持,專賣店的業(yè)績也就無法實現(xiàn)突破。

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以租金為例,同樣一個店面,居然之家和紅星美凱龍收取租金的政策是不同的。在居然之家,同一樓層,黃金位置與角落的租金都是一樣的,店面位置的優(yōu)劣是靠業(yè)績拿到的。一個專賣店的銷售額越高,你的店面位置就越好。臨近電梯口,大門口的專賣店,都是靠銷售額拿到的。這一政策就是鼓勵專賣店想盡辦法做銷售,做業(yè)績。

大品牌因為知名度高,獲得消費者更多的認知,銷售規(guī)模就更加有保障。而那些新品牌或者二線品牌拿不到好的位置,很難在業(yè)績上有作為,就拿不到好的位置。拿不到好的位置就換不來好的業(yè)績,從而進入惡性循環(huán)。或者說,中小品牌要想在居然之家獲得好的業(yè)績,沒有好的位置,必須拿出超常規(guī)的投入,例如,低價,聲勢大的促銷活動等方式。這也使得居然之家合作的品牌之間,強者恒強的局面難以打破。

而紅星美凱龍的租金既有明文規(guī)定的標準制度,也有非標準的政策掌握在營銷人員手里的政策。例如,中廳的位置租金有一個八折之內的優(yōu)惠幅度,這個政策可以給,可以不給;可以給八折,也可以給九折,都掌握在營銷人員手里。如果客情關系好,品牌供應商就可以用原價八折的優(yōu)惠拿到位置,老客戶的話,甚至可以有更好的折扣;但如果客情關系不好,可能就拿不到這個優(yōu)惠,或者是九五折。也就是說,紅星美凱龍整體的政策靈活度很高。于是,一些新品牌通過投入資源換來好的店面位置,為提高知名度帶來了機會。而品牌知名度較高的專賣店,盡管位置不是很好,因為有固定的消費者,業(yè)績也不會差。這種方式本身就是為了實現(xiàn)品牌之間的均衡,要想打破這種品牌格局的均衡,就要投入資源,做大業(yè)績。但因為政策中人為的因素較多,讓供應商既要做好業(yè)績,也必須花代價去做客情。除了店長要跟賣場營銷人員做好客情關系以外,還要設專人跟進賣場的各種活動。

在紅星美凱龍,賣場的營銷部門還會通過費用的補貼,刺激各品牌的專賣店做高業(yè)績。出臺了費用補貼的政策,但是業(yè)務能力較弱的店長,根本不知道自己能不能拿到,能拿多少;哪個月能拿到,哪個月拿不到;哪部分能拿到,哪部分業(yè)績不能拿到等等。例如,有的大型活動,賣場會給所有店面無條件返5個點的費用補貼。這個就比較好算。有的活動是單月銷售額超過一定額度,給予費用補貼,抵扣下個月的店面租金等。例如,某100平方米的專賣店月租金為5萬元。按照紅星美凱龍某年的營銷政策,該專賣店的銷售業(yè)績單月超過100萬元,就可以拿到5%的補貼,就是5萬元,正好可以抵扣專賣店下個月的租金。因此,因為當時市場的好,該店面持續(xù)一年多的租金都是銷售補貼來抵扣的,沒有單獨繳納租金。

但是隨著市場競爭的加劇,紅星美凱龍的政策出現(xiàn)了一些調整,原來可以抵扣店面所有租金,改為只能抵扣租金總額的30%。某月的銷售獎勵是5萬元,房租也是5萬元,銷售獎勵中只有1.5萬元可以用于抵扣租金,店面要自己另外繳納3.5萬元的現(xiàn)金作為店面的租金。

除了這些較為常規(guī)的活動以外,紅星美凱龍每次活動都會出臺一些激勵店面做業(yè)績的政策,但是很多條款細則不是每個店面的銷售人員都能夠吃透掌握好的。如果沒有吃透活動細則,可能店面的業(yè)績雖然高,但是依然拿不到補貼補貼。因此,每個活動的政策發(fā)布之后,店面的銷售人員必須認真研究細則,怎么按照活動的細則達成業(yè)績,哪些活動必須參加,哪些活動可以舍去不做等等。業(yè)務能力弱的店長,就只能完成業(yè)績,不會算補貼。有的店長跟賣場的客情關系好,會找熟悉的人專門講解一下,而真正能夠掌握政策的店長不超過四成。而負責整個紅星美凱龍系統(tǒng)的專職業(yè)務人員幾乎都搞不清楚他們的活動細則。

紅星美凱龍前幾年的發(fā)展勢頭好,主要是因為每個店面內部的運營管理好。在紅星美凱龍,店長下面有三個業(yè)務團隊,一是店面的管理團隊,二是負責營銷的團隊,三是針對小區(qū)的精準營銷團隊。因此,一個品牌代理商要進入紅星美凱龍之前,為店面找好的位置,談租金優(yōu)惠,店面活動布置就要跟相關樓層的管理和建材部經(jīng)理談;做活動要跟營銷部門的人談;做小區(qū)活動要跟精準營銷團隊談。這三個部門的人,都有不同的資源。例如活動的滿額返券。關系好的品牌經(jīng)理,可以無條件或者花少量現(xiàn)金獲得這些券,發(fā)給在店面購買額達標的消費者直接抵扣現(xiàn)金,再到賣場結算直接與業(yè)績掛鉤拿到補貼。例如,銷售100萬元的返券是3萬元,賣場可以給2萬元以上的費用抵扣。店面要控制的是,這個返券的費用補貼不能超過店面租金總額的30%。有的客情好的還可以靈活處理,將費用補貼轉到下個月。

后來,紅星美凱龍的內部做了調整,精準營銷部門取消,做營銷的只有一個部門了,對于店面的費用補貼也從最高時期的10個點降到了目前的2個點,并且提高了每個品牌專賣店的任務額和銷售增幅。補貼的少了,任務增加了,很多店面做起來就非常吃力。

于是,某廚電品牌在紅星美凱龍的店化整為零,由原來一個代理商運營,調整為分散給多個代理商運營。因此,該品牌在北京的紅星美凱龍系統(tǒng)出現(xiàn)了超過五成的下滑。這其中當然有市場的問題,也不乏運營團隊的能力問題。

代理商運營要聚焦利潤和人才

進入2019年,家電連鎖品牌和品類都在做深度的整合。原來在衛(wèi)浴和廚電做雙展位甚至多展位的品牌,都在做整合,盡可能地將一個品牌的產品綜合在一個展廳。廚電區(qū)域的品牌由十多個減少到了十個之內。這種整合的背后其實就是因為業(yè)績的下滑幅度過大。

建材家居渠道的規(guī)模下滑雖然低于家電賣場的降幅,但是所有的品牌都在做門店的調整。品牌運營商要做好聚焦,聚焦利潤和人才團隊的培養(yǎng)。專賣店的利潤,來自于銷售額與費用投入的合理比例。廚電品牌運營建材家居賣場,目前一線品牌在北京核心建材賣場的租金普遍在五六萬元左右。這是個硬成本。一個品牌運營商有十家店面,每月給品牌打款400萬元,以前肯定能帶來600萬或者800萬元的銷售回款。所以營銷總監(jiān)這個層面只要做好大的布局,讓每個店達到預計的規(guī)模就可以了。

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現(xiàn)在,同樣每月給品牌打款400萬元,回款可能只有500萬元,每一筆開銷就必須精打細算了。所有的費用都要嚴格審核,小到業(yè)務人員報銷的費用,大到活動費用的投入。例如,某個專賣店做一次活動,需要投入1萬元的費用。以前,店長策劃出一個活動方案,市場部很快就能夠同意,根本無需上升到總監(jiān)級的審核,專賣店的自主性很大?,F(xiàn)在,同樣的活動,不管活動投入的費用是多少,營銷總監(jiān)都要親自審核,看一下預算和大致的收益預期,怎么執(zhí)行,都需要誰來參與才能提高銷售額。換句話說,專賣店的運營正在從粗放走向精細化,從而提高專賣店的利潤率。

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提高營銷能力和開源節(jié)流的目的是活下去,除了堅持,還要更加努力,才能活下去。因為競爭對手也在堅持。同樣的活動,去年做了,今年還要做,而且今年必須要比去年做的更好,才能比競爭對手有優(yōu)勢,才有活下去的機會。

除了要提高營銷能力和開源節(jié)流以外,提高人的素質也是核心。目前大多數(shù)代理商團隊的核心都是80后和70后,90后的幾乎很少。同樣一個導購員,以前在家電賣場里,只要懂產品,會察言觀色能賣貨就可以?,F(xiàn)在,建材專賣店的導購員是一個綜合能力非常強的角色。除了銷售產品的基本素質,導購員還具備表格制作,用PPT撰寫工作報告等文案性的工作。在執(zhí)行了店長制之后,店長還要具備業(yè)務能力,要會做產品報價,能策劃活動。建材專賣店的店長成了公司的核心,一方面要與公司做溝通,上行下效,同時要做好店面的銷售,最后,還要代表公司與賣場的中層管理人員做對接與協(xié)調。也就是說,專賣店的人員配置在減少,每個人承擔的職責卻在增加,能力要求也更多,要成為全性能人才。

盡管團隊的質量需要提高,但現(xiàn)實情況是,90后已經(jīng)把家電零售淘汰了。一方面因為待遇低,品牌和代理商的一線都招不到優(yōu)秀的人才;另一方面,市場對人員提出更高的要求。只想提高團隊能力,不提高工資待遇,代理商將面臨人才枯竭的問題。

網(wǎng)站編輯:連小衛(wèi)
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