建材專賣店的營銷挖潛

在中國的建材家居行業(yè)，流行著“北居然，南紅星”的說法。主要是因為在北方地區(qū)，居然之家的優(yōu)勢明顯一些，而紅星美凱龍則在南方市場做的更好。

賣場的營銷不只是精細(xì)化

北京是居然之家的發(fā)家地，也是紅星美凱龍最重視的市場。因此，除了兩大賣場之間的競爭，建材家居品牌對于這兩大渠道也投入大量資源，搶占市場的先機。盡管紅星美凱龍的營銷團隊整體較高，然而，就市場占有率而言，居然之家仍舊處于領(lǐng)先的地位。難道紅星美凱龍這條“強龍”真的壓不住居然之家這個“地頭蛇”嗎？有品牌供應(yīng)商認(rèn)為，雖然都是家居賣場，但是居然之家與紅星美凱龍的營銷完全不同。雖然策略沒有好與壞之分，但市場表現(xiàn)的優(yōu)劣，不單單是靠賣場的營銷團隊一方面的努力，供應(yīng)商的配合也非常重要。如果單方面過于強調(diào)營銷手法，對于供應(yīng)商來說未必是好事。如果品牌供應(yīng)商配合不到位的話，賣場也很難獲得更多來自供應(yīng)商的資源支持，專賣店的業(yè)績也就無法實現(xiàn)突破。

以租金為例，同樣一個店面，居然之家和紅星美凱龍收取租金的政策是不同的。在居然之家，同一樓層，黃金位置與角落的租金都是一樣的，店面位置的優(yōu)劣是靠業(yè)績拿到的。一個專賣店的銷售額越高，你的店面位置就越好。臨近電梯口，大門口的專賣店，都是靠銷售額拿到的。這一政策就是鼓勵專賣店想盡辦法做銷售，做業(yè)績。

大品牌因為知名度高，獲得消費者更多的認(rèn)知，銷售規(guī)模就更加有保障。而那些新品牌或者二線品牌拿不到好的位置，很難在業(yè)績上有作為，就拿不到好的位置。拿不到好的位置就換不來好的業(yè)績，從而進入惡性循環(huán)?；蛘哒f，中小品牌要想在居然之家獲得好的業(yè)績，沒有好的位置，必須拿出超常規(guī)的投入，例如，低價，聲勢大的促銷活動等方式。這也使得居然之家合作的品牌之間，強者恒強的局面難以打破。

而紅星美凱龍的租金既有明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)制度，也有非標(biāo)準(zhǔn)的政策掌握在營銷人員手里的政策。例如，中廳的位置租金有一個八折之內(nèi)的優(yōu)惠幅度，這個政策可以給，可以不給；可以給八折，也可以給九折，都掌握在營銷人員手里。如果客情關(guān)系好，品牌供應(yīng)商就可以用原價八折的優(yōu)惠拿到位置，老客戶的話，甚至可以有更好的折扣；但如果客情關(guān)系不好，可能就拿不到這個優(yōu)惠，或者是九五折。也就是說，紅星美凱龍整體的政策靈活度很高。于是，一些新品牌通過投入資源換來好的店面位置，為提高知名度帶來了機會。而品牌知名度較高的專賣店，盡管位置不是很好，因為有固定的消費者，業(yè)績也不會差。這種方式本身就是為了實現(xiàn)品牌之間的均衡，要想打破這種品牌格局的均衡，就要投入資源，做大業(yè)績。但因為政策中人為的因素較多，讓供應(yīng)商既要做好業(yè)績，也必須花代價去做客情。除了店長要跟賣場營銷人員做好客情關(guān)系以外，還要設(shè)專人跟進賣場的各種活動。

在紅星美凱龍，賣場的營銷部門還會通過費用的補貼，刺激各品牌的專賣店做高業(yè)績。出臺了費用補貼的政策，但是業(yè)務(wù)能力較弱的店長，根本不知道自己能不能拿到，能拿多少；哪個月能拿到，哪個月拿不到；哪部分能拿到，哪部分業(yè)績不能拿到等等。例如，有的大型活動，賣場會給所有店面無條件返5個點的費用補貼。這個就比較好算。有的活動是單月銷售額超過一定額度，給予費用補貼，抵扣下個月的店面租金等。例如，某100平方米的專賣店月租金為5萬元。按照紅星美凱龍某年的營銷政策，該專賣店的銷售業(yè)績單月超過100萬元，就可以拿到5%的補貼，就是5萬元，正好可以抵扣專賣店下個月的租金。因此，因為當(dāng)時市場的好，該店面持續(xù)一年多的租金都是銷售補貼來抵扣的，沒有單獨繳納租金。

但是隨著市場競爭的加劇，紅星美凱龍的政策出現(xiàn)了一些調(diào)整，原來可以抵扣店面所有租金，改為只能抵扣租金總額的30%。某月的銷售獎勵是5萬元，房租也是5萬元，銷售獎勵中只有1.5萬元可以用于抵扣租金，店面要自己另外繳納3.5萬元的現(xiàn)金作為店面的租金。

除了這些較為常規(guī)的活動以外，紅星美凱龍每次活動都會出臺一些激勵店面做業(yè)績的政策，但是很多條款細(xì)則不是每個店面的銷售人員都能夠吃透掌握好的。如果沒有吃透活動細(xì)則，可能店面的業(yè)績雖然高，但是依然拿不到補貼補貼。因此，每個活動的政策發(fā)布之后，店面的銷售人員必須認(rèn)真研究細(xì)則，怎么按照活動的細(xì)則達成業(yè)績，哪些活動必須參加，哪些活動可以舍去不做等等。業(yè)務(wù)能力弱的店長，就只能完成業(yè)績，不會算補貼。有的店長跟賣場的客情關(guān)系好，會找熟悉的人專門講解一下，而真正能夠掌握政策的店長不超過四成。而負(fù)責(zé)整個紅星美凱龍系統(tǒng)的專職業(yè)務(wù)人員幾乎都搞不清楚他們的活動細(xì)則。

紅星美凱龍前幾年的發(fā)展勢頭好，主要是因為每個店面內(nèi)部的運營管理好。在紅星美凱龍，店長下面有三個業(yè)務(wù)團隊，一是店面的管理團隊，二是負(fù)責(zé)營銷的團隊，三是針對小區(qū)的精準(zhǔn)營銷團隊。因此，一個品牌代理商要進入紅星美凱龍之前，為店面找好的位置，談租金優(yōu)惠，店面活動布置就要跟相關(guān)樓層的管理和建材部經(jīng)理談；做活動要跟營銷部門的人談；做小區(qū)活動要跟精準(zhǔn)營銷團隊談。這三個部門的人，都有不同的資源。例如活動的滿額返券。關(guān)系好的品牌經(jīng)理，可以無條件或者花少量現(xiàn)金獲得這些券，發(fā)給在店面購買額達標(biāo)的消費者直接抵扣現(xiàn)金，再到賣場結(jié)算直接與業(yè)績掛鉤拿到補貼。例如，銷售100萬元的返券是3萬元，賣場可以給2萬元以上的費用抵扣。店面要控制的是，這個返券的費用補貼不能超過店面租金總額的30%。有的客情好的還可以靈活處理，將費用補貼轉(zhuǎn)到下個月。

后來，紅星美凱龍的內(nèi)部做了調(diào)整，精準(zhǔn)營銷部門取消，做營銷的只有一個部門了，對于店面的費用補貼也從最高時期的10個點降到了目前的2個點，并且提高了每個品牌專賣店的任務(wù)額和銷售增幅。補貼的少了，任務(wù)增加了，很多店面做起來就非常吃力。

于是，某廚電品牌在紅星美凱龍的店化整為零，由原來一個代理商運營，調(diào)整為分散給多個代理商運營。因此，該品牌在北京的紅星美凱龍系統(tǒng)出現(xiàn)了超過五成的下滑。這其中當(dāng)然有市場的問題，也不乏運營團隊的能力問題。

代理商運營要聚焦利潤和人才

進入2019年，家電連鎖品牌和品類都在做深度的整合。原來在衛(wèi)浴和廚電做雙展位甚至多展位的品牌，都在做整合，盡可能地將一個品牌的產(chǎn)品綜合在一個展廳。廚電區(qū)域的品牌由十多個減少到了十個之內(nèi)。這種整合的背后其實就是因為業(yè)績的下滑幅度過大。

建材家居渠道的規(guī)模下滑雖然低于家電賣場的降幅，但是所有的品牌都在做門店的調(diào)整。品牌運營商要做好聚焦，聚焦利潤和人才團隊的培養(yǎng)。專賣店的利潤，來自于銷售額與費用投入的合理比例。廚電品牌運營建材家居賣場，目前一線品牌在北京核心建材賣場的租金普遍在五六萬元左右。這是個硬成本。一個品牌運營商有十家店面，每月給品牌打款400萬元，以前肯定能帶來600萬或者800萬元的銷售回款。所以營銷總監(jiān)這個層面只要做好大的布局，讓每個店達到預(yù)計的規(guī)模就可以了。

現(xiàn)在，同樣每月給品牌打款400萬元，回款可能只有500萬元，每一筆開銷就必須精打細(xì)算了。所有的費用都要嚴(yán)格審核，小到業(yè)務(wù)人員報銷的費用，大到活動費用的投入。例如，某個專賣店做一次活動，需要投入1萬元的費用。以前，店長策劃出一個活動方案，市場部很快就能夠同意，根本無需上升到總監(jiān)級的審核，專賣店的自主性很大?，F(xiàn)在，同樣的活動，不管活動投入的費用是多少，營銷總監(jiān)都要親自審核，看一下預(yù)算和大致的收益預(yù)期，怎么執(zhí)行，都需要誰來參與才能提高銷售額。換句話說，專賣店的運營正在從粗放走向精細(xì)化，從而提高專賣店的利潤率。

提高營銷能力和開源節(jié)流的目的是活下去，除了堅持，還要更加努力，才能活下去。因為競爭對手也在堅持。同樣的活動，去年做了，今年還要做，而且今年必須要比去年做的更好，才能比競爭對手有優(yōu)勢，才有活下去的機會。

除了要提高營銷能力和開源節(jié)流以外，提高人的素質(zhì)也是核心。目前大多數(shù)代理商團隊的核心都是80后和70后，90后的幾乎很少。同樣一個導(dǎo)購員，以前在家電賣場里，只要懂產(chǎn)品，會察言觀色能賣貨就可以?，F(xiàn)在，建材專賣店的導(dǎo)購員是一個綜合能力非常強的角色。除了銷售產(chǎn)品的基本素質(zhì)，導(dǎo)購員還具備表格制作，用PPT撰寫工作報告等文案性的工作。在執(zhí)行了店長制之后，店長還要具備業(yè)務(wù)能力，要會做產(chǎn)品報價，能策劃活動。建材專賣店的店長成了公司的核心，一方面要與公司做溝通，上行下效，同時要做好店面的銷售，最后，還要代表公司與賣場的中層管理人員做對接與協(xié)調(diào)。也就是說，專賣店的人員配置在減少，每個人承擔(dān)的職責(zé)卻在增加，能力要求也更多，要成為全性能人才。

盡管團隊的質(zhì)量需要提高，但現(xiàn)實情況是，90后已經(jīng)把家電零售淘汰了。一方面因為待遇低，品牌和代理商的一線都招不到優(yōu)秀的人才；另一方面，市場對人員提出更高的要求。只想提高團隊能力，不提高工資待遇，代理商將面臨人才枯竭的問題。