新零售變局 全渠道流量下的運(yùn)營(yíng)升級(jí)

當(dāng)前，電商也已分劃為三類：以京東和天貓為代表的電商是傳統(tǒng)電商；以小紅書、頭條、云集等為代表的二類電商；三是正在崛起的社交電商，包括如天貓整合口碑、餓了么以及百度外賣（已更名為餓了么星選），形成本地生活網(wǎng)，把所有的線下店都變成了虛擬店。再如社群空間站、垂定報(bào)單這類的平臺(tái)社群。還有以門店為基礎(chǔ)自己做IP的社群等，這些社交電商會(huì)更加融入至人們的生活中。

因此，所有的線下的交易都要線上化，門店線下的獲客渠道和手段都要利用工具、利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行升級(jí)。比如，做傳統(tǒng)門店銷售要與阿里結(jié)合起來，通過阿里的數(shù)據(jù)銀行、通過叮叮營(yíng)造我們的會(huì)員，通過用BIT大數(shù)據(jù)把我們的數(shù)據(jù)打通之后，在門店安裝一個(gè)地動(dòng)儀，當(dāng)用戶到門店還有500米或是1000米時(shí)，我們就知道有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的用戶要到店里來。

而在整個(gè)流量發(fā)生變化的同時(shí)，家電業(yè)態(tài)也在發(fā)生變化，跨界、整合、下沉成為三大關(guān)鍵詞，行業(yè)正在從產(chǎn)品時(shí)代到社交電商時(shí)代。在過去的產(chǎn)品時(shí)代，企業(yè)只需要生產(chǎn)出產(chǎn)品，不用擔(dān)心銷售的問題。價(jià)格時(shí)代，產(chǎn)能過剩，商家為了銷售產(chǎn)品，開始大打價(jià)格戰(zhàn)，比拼的是技巧拼套路。品質(zhì)時(shí)代，是產(chǎn)品質(zhì)量至上，對(duì)產(chǎn)品有更高追求，高品質(zhì)成為關(guān)注重點(diǎn)，比服務(wù)拼品質(zhì)，最關(guān)鍵是體驗(yàn)好。品牌時(shí)代，是通過內(nèi)容植入，情懷輸出，通過影視等渠道軟植入，獲得客戶好感，推動(dòng)賣貨，比拼的是品牌實(shí)力，最后為情懷買單。而現(xiàn)在則進(jìn)入社交電商時(shí)代，講的是場(chǎng)景營(yíng)銷，價(jià)值輸出，通過IP打造，獲得客戶信任，發(fā)展粉絲經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)賣貨。競(jìng)爭(zhēng)是比粉絲拼死忠，為你個(gè)人魅力買單。所以，廠商只有兩條路，要么把用戶變成我們的粉絲，要么就把粉絲變成我們的用戶。

在這種情況下，所有的營(yíng)銷也都必須要前置，生意模式必然也發(fā)生改變。以前的生意模式或者是在等用戶上門，或者是在做小區(qū)活動(dòng)，或者是在做聯(lián)盟活動(dòng)等，是圍繞著產(chǎn)品推廣在做。但現(xiàn)在，做好終端門店只能占到30%的銷售，門店流量只是體驗(yàn)的入口，還必須要對(duì)接平臺(tái)流量，打開平臺(tái)入口，建立廣域的連接流量，接入平臺(tái)流量，深度運(yùn)營(yíng)用戶，再以服務(wù)為入口，通過服務(wù)實(shí)現(xiàn)高頻連接，再建立私域流量成為價(jià)值入口，實(shí)現(xiàn)社交貨幣變現(xiàn)。

所以，在這個(gè)時(shí)代做生意的模式發(fā)生根本性變化，入口連接流量，出口變現(xiàn)價(jià)值。這就要求廠商打開流量入口，連接流量，把場(chǎng)景做到社群當(dāng)中去，輸出有價(jià)值的內(nèi)容，通過流量運(yùn)營(yíng)在出口把它變現(xiàn)，這就是新零售時(shí)代正在發(fā)生的變化。

因此，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上不是同行業(yè)的產(chǎn)品和品牌的競(jìng)爭(zhēng)，一切的生意都是流量，只有流量轉(zhuǎn)換好銷量才好。而把流量通過價(jià)值的連接貨幣化，則決定著我們的贏利模式。

也正因?yàn)榇耍T店經(jīng)營(yíng)只有兩個(gè)邏輯：一是傳統(tǒng)門店把銷售線上化，以門店為中心打造低成本多元化的獲客渠道，獲客渠道越多，銷量越好；二是以社群為中心，打造高效率、可裂變的成交流程。成交流程越是標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，銷售才越好。

而這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯，就涉及到營(yíng)銷管理，從品牌企業(yè)到代理商到經(jīng)銷商，都要問自己五個(gè)問題：第一，有沒有廣域的在入口連接流量的能力？第二，產(chǎn)品在行業(yè)的品類之內(nèi)有沒有比較深的占位？第三，品牌方或者代理商，特別是品牌商有沒有持續(xù)輸出內(nèi)容的能力？第四，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)型升級(jí)執(zhí)行體系的力度有多大？第五，有沒有把社交營(yíng)銷、內(nèi)容、場(chǎng)景體驗(yàn)拉升到企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的高度。

當(dāng)問出這五個(gè)問題之后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，首先，廠商的組織匹配不了多元化獲取流量，很多家電企業(yè)門店導(dǎo)購(gòu)員都是四五十歲的人，思維、工具匹配不上。第二，品牌雖然有很多年，但品牌和產(chǎn)品都占據(jù)不了用戶的心智。第三，品牌商沒有內(nèi)容輸出的能力，比如說門店需要做抖音、抖店，但是門店沒有產(chǎn)生內(nèi)容能力，品牌方卻沒有模板做內(nèi)容的輸出。我們讓員工做朋友圈，但朋友圈發(fā)什么樣的內(nèi)容？一個(gè)月發(fā)多少內(nèi)容？在什么時(shí)間發(fā)？我們要做社群，群建起來之后怎么運(yùn)營(yíng)，指望門店一線人員絕不可能做好社群，一定是品牌方把所有的腳本編好輸出給門店。第四，渠道業(yè)務(wù)高度老化，40歲以上的業(yè)務(wù)比例很高，40歲以上的經(jīng)理占比更高，已經(jīng)與90后的Z時(shí)代完全脫節(jié)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做不了新零售的業(yè)務(wù)。第五，當(dāng)企業(yè)在做新零售渠道的頂層設(shè)計(jì)時(shí)，沒有流量運(yùn)營(yíng)部，組織資源推動(dòng)不了老舊的體系。所以，當(dāng)營(yíng)銷底層邏輯已經(jīng)變化，流量成為最大的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我們的廠商新零售轉(zhuǎn)型步伐卻邁得極為沉重。

品牌商：品牌社交化、產(chǎn)品社交化、渠道全域化。

社交新零售時(shí)代， 企業(yè)營(yíng)銷已經(jīng)發(fā)生深刻的變化。這個(gè)時(shí)代IP是品牌代名詞，場(chǎng)景是產(chǎn)品代名詞，全網(wǎng)是渠道的代名詞，黏連是銷售的代名詞。品牌商要以流量中心來做運(yùn)營(yíng)，在流量型組織建設(shè)上，一定要跟上市場(chǎng)的需求，以用戶場(chǎng)景需求定義銷售模式，并進(jìn)行品牌社交化重塑，產(chǎn)品社交化重塑以及渠道的全域化建設(shè)。

一是從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶。不經(jīng)營(yíng)用戶就永遠(yuǎn)不懂用戶，永遠(yuǎn)缺流量，只有經(jīng)營(yíng)用戶才能讓用戶懂你，才會(huì)不缺流量；二是從經(jīng)營(yíng)渠道到經(jīng)營(yíng)流量，所有生意都是流量的生意，不同的流量域是不同的賽道，線上已經(jīng)成為最主要的獲客渠道，全域獲取流量成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是從政策壓貨到終端賦能。B端營(yíng)銷C端化，使用場(chǎng)景化、產(chǎn)品爆款化，人物IP化、服務(wù)增值化、廣域流量私有化、討好用戶，來逼門店升級(jí)，以用戶為中心推動(dòng)B端動(dòng)作成為企業(yè)常規(guī)管理；四是從單一盈利到整合盈利。產(chǎn)品分類、渠道分類、政策前移、縱橫整合，從單一渠道到全網(wǎng)營(yíng)銷，從產(chǎn)品盈利到模式盈利。

首先，在做社交新零售的設(shè)計(jì)時(shí)，品牌方一定要從頂層設(shè)計(jì)的角度問自己6個(gè)問題：

一問用戶的需求和使用場(chǎng)景到底是什么？

二問行業(yè)是如何滿足用戶需求的？

三問行業(yè)滿足用戶需求給用戶帶來的最大傷害是什么？

四問我們的差異化模式是如何解決行業(yè)問題的？

五問這個(gè)問題的解決給用戶帶來的最大價(jià)值是什么？

六問如何放大和變現(xiàn)這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)行業(yè)化占位？

當(dāng)問完這六個(gè)問題之后，對(duì)品牌傳播的渠道、對(duì)整個(gè)場(chǎng)景的打造以及場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)就會(huì)發(fā)生非常深刻的變化。比如，我們所服務(wù)的某定制家居品牌，該品牌在定制家居行業(yè)中不算頭部梯隊(duì)的品牌。但通過分析發(fā)現(xiàn)，去年中國(guó)全屋定制的風(fēng)格正在從現(xiàn)代簡(jiǎn)約到輕奢極簡(jiǎn)，我們就將該品牌定位為輕奢極簡(jiǎn)，單獨(dú)做出一系列產(chǎn)品，在全屋定制行業(yè)的輕奢極簡(jiǎn)這個(gè)細(xì)分品類里實(shí)現(xiàn)占位。通過占位之后再用IP賦予品牌人性和溫度，實(shí)現(xiàn)讓用戶有感覺的站位。其實(shí)，小米就是此種模式，產(chǎn)品定位非常清晰，三分概念、六分價(jià)格、七分品質(zhì)、九分顏值，所以小米通殺。到目前為止，小米凈水換濾芯的用戶量已經(jīng)超過每年賣凈水的量，是行業(yè)中第1個(gè)換芯量超過銷售量的品牌。

其次，在品牌社交化的同時(shí)，產(chǎn)品也要社交化。一是定價(jià)，對(duì)爆款、引流產(chǎn)品一定要做到行業(yè)臨界值。做到臨界值之后，要找用戶接受這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格的心理點(diǎn)，產(chǎn)品不一定賣低價(jià)，而是在社群里面找到產(chǎn)品場(chǎng)景的爆發(fā)點(diǎn)。二是產(chǎn)品要講三高，高性價(jià)、高逼格、高權(quán)力?，F(xiàn)在銷售到了用戶權(quán)力的時(shí)代，如何理解用戶權(quán)益？例如，我的女兒很喜歡狗，我?guī)ベI狗，有三個(gè)賣狗的人。第一個(gè)人說，你女兒這么喜歡狗，你就買了吧。第二個(gè)人，首先是說狗的血統(tǒng)很好，勸我把狗買回去，養(yǎng)一個(gè)星期，不滿意可以給我退錢。第三個(gè)賣狗的人，首先是說狗的血統(tǒng)，其次是說養(yǎng)狗給我女兒帶來什么好處，第三說讓我先帶女兒回家，把陽臺(tái)收拾一下，他要回家拿材料，幫我在陽臺(tái)上搭個(gè)狗窩，再給我留一星期的狗糧，還要教我女兒怎么養(yǎng)狗。如果一個(gè)星期后我女兒很喜歡這條狗，狗也和我女兒合得來，又沒有給我?guī)砺闊?，他就把錢收下，如果有任何不滿意，就把錢退給我，還會(huì)把狗窩拆掉，把陽臺(tái)打掃干凈。第三個(gè)賣狗的人就是典型的從用戶權(quán)益的角度做銷售。而在社群營(yíng)銷模式中，所有的營(yíng)銷模式都是從用戶權(quán)益的角度設(shè)計(jì)。即，找到用戶的痛點(diǎn)，通過用戶對(duì)你的營(yíng)銷方式和內(nèi)容場(chǎng)景的體驗(yàn)剛好瘙到用戶的癢點(diǎn)，最終變成用戶的錢點(diǎn)。

所以產(chǎn)品一定要社交化，要自帶流量，產(chǎn)品銷售方式也和以前產(chǎn)生很大的區(qū)別，品牌方對(duì)此一定要去深入研究。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，就不是按以前的設(shè)計(jì)，而是要有引流產(chǎn)品、常規(guī)做服務(wù)的產(chǎn)品、給會(huì)員送福利的產(chǎn)品、用戶裂變的產(chǎn)品。就家電產(chǎn)品而言，通常來看一個(gè)社群可以成交兩年到三年，這中間就可以裂變。

再次，渠道管理從傳統(tǒng)分層的渠道變化為全域化建的概念，各渠道的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有差異。傳統(tǒng)渠道做門店流量，電商渠道是平臺(tái)流量，代理商渠道要走社區(qū)流量，經(jīng)銷渠道要走社群流量。因?yàn)?，在流量被高度分化的情況下，單一門店做不了全域流量管理，一定是從品牌方到代理商都要幫助門店連接不同的流量，連接不同的流量平臺(tái)，才有更多的流量。

社群成交和門店成交不一樣，社群成交第一是找用戶的需求，第二是輸出價(jià)值，第三是通過IP的打造給用戶以信任，第四是給用戶以利益，第五是減少用戶的風(fēng)險(xiǎn)，第六是設(shè)置門檻。以上六點(diǎn)也是社群成交的萬能公式。需要在產(chǎn)品、價(jià)格和導(dǎo)購(gòu)員銷售技巧的基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)銷售模式，形成階梯價(jià)格、定制服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)解除、到店誘餌、成交政策、裂變利益。

對(duì)于自身的新零售基因到底如何，品牌方可以從銷售占比、廣告投入、流量組織、IT系統(tǒng)、人力結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品政策、銷售渠道、流量管理等幾方面對(duì)自身的新零售基因進(jìn)行一個(gè)測(cè)試。如果測(cè)試的結(jié)果是傳統(tǒng)渠道占40%左右，一類電商占20%，二類電商占20%，社群式電商占20%，那么就是比較合理的一個(gè)比例。

代理商：管理流量，多元化渠道布局，內(nèi)容定成敗。

代理商企業(yè)的新零售基因，可以從銷售占比、營(yíng)銷組織、人力結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品政策、流量管理五個(gè)維度來評(píng)估。當(dāng)前，代理商之所以感到很難受，很大一部分原因是自身傳統(tǒng)的渠道拓展、資金平臺(tái)、終端推廣、產(chǎn)品組合、促銷推廣等功能在這個(gè)時(shí)代都在被取代或弱化。用戶中心取代網(wǎng)點(diǎn)中心，平臺(tái)資本模式取代分散資本，單品爆款打敗長(zhǎng)線產(chǎn)品，網(wǎng)紅直播打敗靜態(tài)展示，社群活動(dòng)攔截常規(guī)促銷。同時(shí)，服務(wù)增值化也成為趨勢(shì)，商家和商家之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是比誰的產(chǎn)品更好，而是比誰更能懂客戶，誰能有更好的用戶體驗(yàn)，誰能更快更好的解決客戶的問題。

所以，代理商也必須讓在原有功能的基礎(chǔ)上給自己賦能，要會(huì)幫助門店，從維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)到管理流量，把門店的組織重塑。從傳統(tǒng)的銷售到圈流量，從組合產(chǎn)品到打造爆品，從階段政策到打造體系，從政策分銷到激活用戶。

首先，要會(huì)管理流量。比如，做凈水的代理商，所在地有多少新建樓盤，這些樓盤有沒有群，有多少老樓盤要做，要對(duì)流量進(jìn)行盤點(diǎn)。代理商自身也要建立運(yùn)營(yíng)流量組織，對(duì)流量進(jìn)行管理，同時(shí)政策資源要根據(jù)流量走。并且給每個(gè)門店打造IP，建立流量池，找群的關(guān)鍵人物，再到群的運(yùn)營(yíng)管理、模式管理、執(zhí)行管理等等，甚至對(duì)社群要發(fā)指引下指令。

其次，多元化的渠道布局。其實(shí)，當(dāng)渠道多元化之后，并不是代理商要被扁平掉，而是要求代理商自身也要多元化的渠道布局。代理商要知道自身的門店銷售占多少，IP社群占多少，平臺(tái)社區(qū)、拼團(tuán)社群占多少，每個(gè)門店有多少拼團(tuán)群、寶媽群等，這些流量入口都要了如執(zhí)掌。

再次，用社群地圖圈定本地樓盤，做小區(qū)流量。找出所在城市所有新交樓盤，每個(gè)新樓盤都建群，成為自己的流量池。并且，做好社群作戰(zhàn)規(guī)劃，每個(gè)銷售的銷售目標(biāo)是多少。從理論上講，只要把社群做得好，銷量都會(huì)翻倍，找盤、找群、關(guān)鍵人物運(yùn)營(yíng)的能力，洽洽又是傳統(tǒng)代理商沒有做好的事情。

最后是內(nèi)容定成敗。要能夠找盤、找群、找關(guān)鍵人物，找到之后通過自媒體的內(nèi)容，朋友圈、抖音、抖店，平臺(tái)內(nèi)容，活動(dòng)、海報(bào)、小程序等做運(yùn)營(yíng)，甚至把VIP群建起來。社群運(yùn)營(yíng)講的是六感：儀式感、場(chǎng)景感、利益感、參與感、卷入感、榮譽(yù)感。代理商在運(yùn)營(yíng)中要通過這六感把老用戶變成企業(yè)的導(dǎo)購(gòu)，進(jìn)行裂變，最終實(shí)現(xiàn)幫助每個(gè)門店建立私域的流量池。

門店：人物IP化，銷售社群化、流量前置化。

對(duì)于門店端的新零售升級(jí)，首先是展示要充分的體驗(yàn)化、場(chǎng)景化，同時(shí)，所有人物要IP化。企業(yè)要將門店導(dǎo)購(gòu)員全部變成為網(wǎng)紅，要做海報(bào)、做視頻、做文案，要具有仙氣。群一定是有群性、有人性，如果在群中只是瞎聊天，不可能有成交，所有話術(shù)都是提前編好的腳本，這也是為什么強(qiáng)調(diào)品牌商及代理商要建立流量運(yùn)營(yíng)組織的重要原因，要有組織去幫助一線門店人員提供一整套的文案腳本，門店只要復(fù)制粘貼就可以。

其次，所有的銷售都要社群化?，F(xiàn)在是運(yùn)營(yíng)人大于運(yùn)營(yíng)貨，這也是為什么門店銷售一定要社群化的重要原因。因?yàn)橹挥猩缛耗軌虼蛟靾?chǎng)景，在社群中，講的是先社交后成交，先賣人后賣貨。現(xiàn)在營(yíng)銷最大的問題是品牌和產(chǎn)品的信息流穿破不了用戶關(guān)系鏈的壁壘，用戶對(duì)你的品牌無感，企業(yè)做活動(dòng)海報(bào)、發(fā)單頁，用戶不看。門店需要通過IP，用IP的關(guān)系鏈，把品牌和產(chǎn)品信息鏈帶入，實(shí)現(xiàn)關(guān)系鏈和信息鏈的共振。

再次，服務(wù)增值化。第一是把服務(wù)做到超過用戶的預(yù)期。第二是把服務(wù)變成場(chǎng)景。也就是說，服務(wù)最重要的不是說你要把它做好，而是把服務(wù)的流程要分解成觸點(diǎn)，即跟用戶接觸的點(diǎn)，把觸點(diǎn)分解為流程。同時(shí)，服務(wù)還要做到讓用戶參與進(jìn)來，通過參與打造卷入感。尤其關(guān)鍵的是，服務(wù)不是你做了什么，而是你讓用戶感受到什么？傳播了什么？

第四，所有銷售都要前置。一是入口前置，不僅要跟建材靠攏，還要往前提，甚至提到家裝公司的前邊。二是時(shí)間前置，在樓盤還沒有交付的前兩年就開始下手建群。三是場(chǎng)景前置，這一點(diǎn)非常重要。比如說，在賣場(chǎng)賣家電，如果有用戶到門店，通常導(dǎo)購(gòu)員會(huì)問客戶住在哪個(gè)小區(qū)，房子是多大面積、家里有幾口人等，根據(jù)居住環(huán)境開始介紹相應(yīng)的產(chǎn)品。但新零售一定不是這樣，是先跟客戶聊天，他所在的小區(qū)有幾個(gè)戶型？這個(gè)小區(qū)最大的痛點(diǎn)有幾個(gè)，這些痛點(diǎn)分別是什么，所在小區(qū)樓層的氣壓是多少？風(fēng)壓是多少？如果廚房太小怎么解決等，賣的不是產(chǎn)品而是整體解決方案。所以，社群已經(jīng)改變了門店的銷售流程。

新零售升級(jí)路徑：廣域獲客，全域鏈接，運(yùn)營(yíng)變現(xiàn)，閉環(huán)裂變。

總體來看，行業(yè)新零售升級(jí)的路徑就是轉(zhuǎn)向全網(wǎng)新零售模式，把廣域流量、公域流量、私域流量和以門店為中心的現(xiàn)場(chǎng)流量打通，實(shí)現(xiàn)新零售人貨場(chǎng)的重構(gòu)，從門店模式貨找人，到平臺(tái)模式人找貨，到社群模式人帶貨，再到社區(qū)模式人裂變。

廠商的組織體系也要發(fā)生變化，從門店銷售社群化，到門店的線上線下同步，到門店社區(qū)化，公域流量私有化，再到實(shí)現(xiàn)社交新零售全流量的連接。社群也將成為所有新零售的底層邏輯，無論是品牌商、代理商或是經(jīng)銷商，不做社群，未來無商可談，社群要成為所有終端門店的標(biāo)配。

因此，廠商要建起社群運(yùn)營(yíng)管理的流程，把流程變成角本，廣域連結(jié)流量，通過爆品、IP、內(nèi)容三點(diǎn)連接流量。通過塑造價(jià)值、打造場(chǎng)景、參與機(jī)制，關(guān)系帶動(dòng)拼團(tuán)。通過場(chǎng)景、活動(dòng)、政策把B端營(yíng)銷C端化。通過線上邀約、門店落地、裂變擴(kuò)大實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)。通過場(chǎng)景升級(jí)裂變、擴(kuò)盤擴(kuò)群裂變、用戶閉環(huán)裂變，參與制造卷入，這樣就實(shí)現(xiàn)了圈流量、年流量、活流量、化流量、推流量、變流量、擴(kuò)流量。

在當(dāng)今時(shí)代，一切生意都值得用社群重做一遍，只有運(yùn)營(yíng)用戶，才能連接流量，社群是所有新零售的底層邏輯，社群又是轉(zhuǎn)型新零售的頂層設(shè)計(jì)。從社群開始打造新零售的所有要素，從一個(gè)門店一個(gè)社群開始，到多元化連接流量，入口化掌控流量，價(jià)值化裂變流量。因此，廠商的新零售流量升級(jí)，是中層發(fā)動(dòng)、頂層設(shè)計(jì)、底層運(yùn)營(yíng)，從IP社群開始，到全渠道流量升級(jí)。 （責(zé)編 連曉衛(wèi)）