新零售變局 全渠道流量下的運營升級

當(dāng)前，電商也已分劃為三類：以京東和天貓為代表的電商是傳統(tǒng)電商；以小紅書、頭條、云集等為代表的二類電商；三是正在崛起的社交電商，包括如天貓整合口碑、餓了么以及百度外賣（已更名為餓了么星選），形成本地生活網(wǎng)，把所有的線下店都變成了虛擬店。再如社群空間站、垂定報單這類的平臺社群。還有以門店為基礎(chǔ)自己做IP的社群等，這些社交電商會更加融入至人們的生活中。

因此，所有的線下的交易都要線上化，門店線下的獲客渠道和手段都要利用工具、利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行升級。比如，做傳統(tǒng)門店銷售要與阿里結(jié)合起來，通過阿里的數(shù)據(jù)銀行、通過叮叮營造我們的會員，通過用BIT大數(shù)據(jù)把我們的數(shù)據(jù)打通之后，在門店安裝一個地動儀，當(dāng)用戶到門店還有500米或是1000米時，我們就知道有一個標(biāo)準(zhǔn)的用戶要到店里來。

而在整個流量發(fā)生變化的同時，家電業(yè)態(tài)也在發(fā)生變化，跨界、整合、下沉成為三大關(guān)鍵詞，行業(yè)正在從產(chǎn)品時代到社交電商時代。在過去的產(chǎn)品時代，企業(yè)只需要生產(chǎn)出產(chǎn)品，不用擔(dān)心銷售的問題。價格時代，產(chǎn)能過剩，商家為了銷售產(chǎn)品，開始大打價格戰(zhàn)，比拼的是技巧拼套路。品質(zhì)時代，是產(chǎn)品質(zhì)量至上，對產(chǎn)品有更高追求，高品質(zhì)成為關(guān)注重點，比服務(wù)拼品質(zhì)，最關(guān)鍵是體驗好。品牌時代，是通過內(nèi)容植入，情懷輸出，通過影視等渠道軟植入，獲得客戶好感，推動賣貨，比拼的是品牌實力，最后為情懷買單。而現(xiàn)在則進(jìn)入社交電商時代，講的是場景營銷，價值輸出，通過IP打造，獲得客戶信任，發(fā)展粉絲經(jīng)濟，推動賣貨。競爭是比粉絲拼死忠，為你個人魅力買單。所以，廠商只有兩條路，要么把用戶變成我們的粉絲，要么就把粉絲變成我們的用戶。

在這種情況下，所有的營銷也都必須要前置，生意模式必然也發(fā)生改變。以前的生意模式或者是在等用戶上門，或者是在做小區(qū)活動，或者是在做聯(lián)盟活動等，是圍繞著產(chǎn)品推廣在做。但現(xiàn)在，做好終端門店只能占到30%的銷售，門店流量只是體驗的入口，還必須要對接平臺流量，打開平臺入口，建立廣域的連接流量，接入平臺流量，深度運營用戶，再以服務(wù)為入口，通過服務(wù)實現(xiàn)高頻連接，再建立私域流量成為價值入口，實現(xiàn)社交貨幣變現(xiàn)。

所以，在這個時代做生意的模式發(fā)生根本性變化，入口連接流量，出口變現(xiàn)價值。這就要求廠商打開流量入口，連接流量，把場景做到社群當(dāng)中去，輸出有價值的內(nèi)容，通過流量運營在出口把它變現(xiàn)，這就是新零售時代正在發(fā)生的變化。

因此，現(xiàn)在的競爭實際上不是同行業(yè)的產(chǎn)品和品牌的競爭，一切的生意都是流量，只有流量轉(zhuǎn)換好銷量才好。而把流量通過價值的連接貨幣化，則決定著我們的贏利模式。

也正因為此，門店經(jīng)營只有兩個邏輯：一是傳統(tǒng)門店把銷售線上化，以門店為中心打造低成本多元化的獲客渠道，獲客渠道越多，銷量越好；二是以社群為中心，打造高效率、可裂變的成交流程。成交流程越是標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，銷售才越好。

而這兩個經(jīng)營邏輯，就涉及到營銷管理，從品牌企業(yè)到代理商到經(jīng)銷商，都要問自己五個問題：第一，有沒有廣域的在入口連接流量的能力？第二，產(chǎn)品在行業(yè)的品類之內(nèi)有沒有比較深的占位？第三，品牌方或者代理商，特別是品牌商有沒有持續(xù)輸出內(nèi)容的能力？第四，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行體系的力度有多大？第五，有沒有把社交營銷、內(nèi)容、場景體驗拉升到企業(yè)頂層設(shè)計的高度。

當(dāng)問出這五個問題之后，我們就會發(fā)現(xiàn)，首先，廠商的組織匹配不了多元化獲取流量，很多家電企業(yè)門店導(dǎo)購員都是四五十歲的人，思維、工具匹配不上。第二，品牌雖然有很多年，但品牌和產(chǎn)品都占據(jù)不了用戶的心智。第三，品牌商沒有內(nèi)容輸出的能力，比如說門店需要做抖音、抖店，但是門店沒有產(chǎn)生內(nèi)容能力，品牌方卻沒有模板做內(nèi)容的輸出。我們讓員工做朋友圈，但朋友圈發(fā)什么樣的內(nèi)容？一個月發(fā)多少內(nèi)容？在什么時間發(fā)？我們要做社群，群建起來之后怎么運營，指望門店一線人員絕不可能做好社群，一定是品牌方把所有的腳本編好輸出給門店。第四，渠道業(yè)務(wù)高度老化，40歲以上的業(yè)務(wù)比例很高，40歲以上的經(jīng)理占比更高，已經(jīng)與90后的Z時代完全脫節(jié)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做不了新零售的業(yè)務(wù)。第五，當(dāng)企業(yè)在做新零售渠道的頂層設(shè)計時，沒有流量運營部，組織資源推動不了老舊的體系。所以，當(dāng)營銷底層邏輯已經(jīng)變化，流量成為最大的競爭時，我們的廠商新零售轉(zhuǎn)型步伐卻邁得極為沉重。

品牌商：品牌社交化、產(chǎn)品社交化、渠道全域化。

社交新零售時代， 企業(yè)營銷已經(jīng)發(fā)生深刻的變化。這個時代IP是品牌代名詞，場景是產(chǎn)品代名詞，全網(wǎng)是渠道的代名詞，黏連是銷售的代名詞。品牌商要以流量中心來做運營，在流量型組織建設(shè)上，一定要跟上市場的需求，以用戶場景需求定義銷售模式，并進(jìn)行品牌社交化重塑，產(chǎn)品社交化重塑以及渠道的全域化建設(shè)。

一是從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶。不經(jīng)營用戶就永遠(yuǎn)不懂用戶，永遠(yuǎn)缺流量，只有經(jīng)營用戶才能讓用戶懂你，才會不缺流量；二是從經(jīng)營渠道到經(jīng)營流量，所有生意都是流量的生意，不同的流量域是不同的賽道，線上已經(jīng)成為最主要的獲客渠道，全域獲取流量成為企業(yè)核心競爭力；三是從政策壓貨到終端賦能。B端營銷C端化，使用場景化、產(chǎn)品爆款化，人物IP化、服務(wù)增值化、廣域流量私有化、討好用戶，來逼門店升級，以用戶為中心推動B端動作成為企業(yè)常規(guī)管理；四是從單一盈利到整合盈利。產(chǎn)品分類、渠道分類、政策前移、縱橫整合，從單一渠道到全網(wǎng)營銷，從產(chǎn)品盈利到模式盈利。

首先，在做社交新零售的設(shè)計時，品牌方一定要從頂層設(shè)計的角度問自己6個問題：

一問用戶的需求和使用場景到底是什么？

二問行業(yè)是如何滿足用戶需求的？

三問行業(yè)滿足用戶需求給用戶帶來的最大傷害是什么？

四問我們的差異化模式是如何解決行業(yè)問題的？

五問這個問題的解決給用戶帶來的最大價值是什么？

六問如何放大和變現(xiàn)這種價值實現(xiàn)行業(yè)化占位？

當(dāng)問完這六個問題之后，對品牌傳播的渠道、對整個場景的打造以及場景的運營就會發(fā)生非常深刻的變化。比如，我們所服務(wù)的某定制家居品牌，該品牌在定制家居行業(yè)中不算頭部梯隊的品牌。但通過分析發(fā)現(xiàn)，去年中國全屋定制的風(fēng)格正在從現(xiàn)代簡約到輕奢極簡，我們就將該品牌定位為輕奢極簡，單獨做出一系列產(chǎn)品，在全屋定制行業(yè)的輕奢極簡這個細(xì)分品類里實現(xiàn)占位。通過占位之后再用IP賦予品牌人性和溫度，實現(xiàn)讓用戶有感覺的站位。其實，小米就是此種模式，產(chǎn)品定位非常清晰，三分概念、六分價格、七分品質(zhì)、九分顏值，所以小米通殺。到目前為止，小米凈水換濾芯的用戶量已經(jīng)超過每年賣凈水的量，是行業(yè)中第1個換芯量超過銷售量的品牌。

其次，在品牌社交化的同時，產(chǎn)品也要社交化。一是定價，對爆款、引流產(chǎn)品一定要做到行業(yè)臨界值。做到臨界值之后，要找用戶接受這個產(chǎn)品價格的心理點，產(chǎn)品不一定賣低價，而是在社群里面找到產(chǎn)品場景的爆發(fā)點。二是產(chǎn)品要講三高，高性價、高逼格、高權(quán)力?，F(xiàn)在銷售到了用戶權(quán)力的時代，如何理解用戶權(quán)益？例如，我的女兒很喜歡狗，我?guī)ベI狗，有三個賣狗的人。第一個人說，你女兒這么喜歡狗，你就買了吧。第二個人，首先是說狗的血統(tǒng)很好，勸我把狗買回去，養(yǎng)一個星期，不滿意可以給我退錢。第三個賣狗的人，首先是說狗的血統(tǒng)，其次是說養(yǎng)狗給我女兒帶來什么好處，第三說讓我先帶女兒回家，把陽臺收拾一下，他要回家拿材料，幫我在陽臺上搭個狗窩，再給我留一星期的狗糧，還要教我女兒怎么養(yǎng)狗。如果一個星期后我女兒很喜歡這條狗，狗也和我女兒合得來，又沒有給我?guī)砺闊?，他就把錢收下，如果有任何不滿意，就把錢退給我，還會把狗窩拆掉，把陽臺打掃干凈。第三個賣狗的人就是典型的從用戶權(quán)益的角度做銷售。而在社群營銷模式中，所有的營銷模式都是從用戶權(quán)益的角度設(shè)計。即，找到用戶的痛點，通過用戶對你的營銷方式和內(nèi)容場景的體驗剛好瘙到用戶的癢點，最終變成用戶的錢點。

所以產(chǎn)品一定要社交化，要自帶流量，產(chǎn)品銷售方式也和以前產(chǎn)生很大的區(qū)別，品牌方對此一定要去深入研究。在產(chǎn)品設(shè)計上，就不是按以前的設(shè)計，而是要有引流產(chǎn)品、常規(guī)做服務(wù)的產(chǎn)品、給會員送福利的產(chǎn)品、用戶裂變的產(chǎn)品。就家電產(chǎn)品而言，通常來看一個社群可以成交兩年到三年，這中間就可以裂變。

再次，渠道管理從傳統(tǒng)分層的渠道變化為全域化建的概念，各渠道的側(cè)重點會有差異。傳統(tǒng)渠道做門店流量，電商渠道是平臺流量，代理商渠道要走社區(qū)流量，經(jīng)銷渠道要走社群流量。因為，在流量被高度分化的情況下，單一門店做不了全域流量管理，一定是從品牌方到代理商都要幫助門店連接不同的流量，連接不同的流量平臺，才有更多的流量。

社群成交和門店成交不一樣，社群成交第一是找用戶的需求，第二是輸出價值，第三是通過IP的打造給用戶以信任，第四是給用戶以利益，第五是減少用戶的風(fēng)險，第六是設(shè)置門檻。以上六點也是社群成交的萬能公式。需要在產(chǎn)品、價格和導(dǎo)購員銷售技巧的基礎(chǔ)上重新設(shè)計銷售模式，形成階梯價格、定制服務(wù)、風(fēng)險解除、到店誘餌、成交政策、裂變利益。

對于自身的新零售基因到底如何，品牌方可以從銷售占比、廣告投入、流量組織、IT系統(tǒng)、人力結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品政策、銷售渠道、流量管理等幾方面對自身的新零售基因進(jìn)行一個測試。如果測試的結(jié)果是傳統(tǒng)渠道占40%左右，一類電商占20%，二類電商占20%，社群式電商占20%，那么就是比較合理的一個比例。

代理商：管理流量，多元化渠道布局，內(nèi)容定成敗。

代理商企業(yè)的新零售基因，可以從銷售占比、營銷組織、人力結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品政策、流量管理五個維度來評估。當(dāng)前，代理商之所以感到很難受，很大一部分原因是自身傳統(tǒng)的渠道拓展、資金平臺、終端推廣、產(chǎn)品組合、促銷推廣等功能在這個時代都在被取代或弱化。用戶中心取代網(wǎng)點中心，平臺資本模式取代分散資本，單品爆款打敗長線產(chǎn)品，網(wǎng)紅直播打敗靜態(tài)展示，社群活動攔截常規(guī)促銷。同時，服務(wù)增值化也成為趨勢，商家和商家之間的競爭已經(jīng)不是比誰的產(chǎn)品更好，而是比誰更能懂客戶，誰能有更好的用戶體驗，誰能更快更好的解決客戶的問題。

所以，代理商也必須讓在原有功能的基礎(chǔ)上給自己賦能，要會幫助門店，從維護網(wǎng)點到管理流量，把門店的組織重塑。從傳統(tǒng)的銷售到圈流量，從組合產(chǎn)品到打造爆品，從階段政策到打造體系，從政策分銷到激活用戶。

首先，要會管理流量。比如，做凈水的代理商，所在地有多少新建樓盤，這些樓盤有沒有群，有多少老樓盤要做，要對流量進(jìn)行盤點。代理商自身也要建立運營流量組織，對流量進(jìn)行管理，同時政策資源要根據(jù)流量走。并且給每個門店打造IP，建立流量池，找群的關(guān)鍵人物，再到群的運營管理、模式管理、執(zhí)行管理等等，甚至對社群要發(fā)指引下指令。

其次，多元化的渠道布局。其實，當(dāng)渠道多元化之后，并不是代理商要被扁平掉，而是要求代理商自身也要多元化的渠道布局。代理商要知道自身的門店銷售占多少，IP社群占多少，平臺社區(qū)、拼團社群占多少，每個門店有多少拼團群、寶媽群等，這些流量入口都要了如執(zhí)掌。

再次，用社群地圖圈定本地樓盤，做小區(qū)流量。找出所在城市所有新交樓盤，每個新樓盤都建群，成為自己的流量池。并且，做好社群作戰(zhàn)規(guī)劃，每個銷售的銷售目標(biāo)是多少。從理論上講，只要把社群做得好，銷量都會翻倍，找盤、找群、關(guān)鍵人物運營的能力，洽洽又是傳統(tǒng)代理商沒有做好的事情。

最后是內(nèi)容定成敗。要能夠找盤、找群、找關(guān)鍵人物，找到之后通過自媒體的內(nèi)容，朋友圈、抖音、抖店，平臺內(nèi)容，活動、海報、小程序等做運營，甚至把VIP群建起來。社群運營講的是六感：儀式感、場景感、利益感、參與感、卷入感、榮譽感。代理商在運營中要通過這六感把老用戶變成企業(yè)的導(dǎo)購，進(jìn)行裂變，最終實現(xiàn)幫助每個門店建立私域的流量池。

門店：人物IP化，銷售社群化、流量前置化。

對于門店端的新零售升級，首先是展示要充分的體驗化、場景化，同時，所有人物要IP化。企業(yè)要將門店導(dǎo)購員全部變成為網(wǎng)紅，要做海報、做視頻、做文案，要具有仙氣。群一定是有群性、有人性，如果在群中只是瞎聊天，不可能有成交，所有話術(shù)都是提前編好的腳本，這也是為什么強調(diào)品牌商及代理商要建立流量運營組織的重要原因，要有組織去幫助一線門店人員提供一整套的文案腳本，門店只要復(fù)制粘貼就可以。

其次，所有的銷售都要社群化?，F(xiàn)在是運營人大于運營貨，這也是為什么門店銷售一定要社群化的重要原因。因為只有社群能夠打造場景，在社群中，講的是先社交后成交，先賣人后賣貨?，F(xiàn)在營銷最大的問題是品牌和產(chǎn)品的信息流穿破不了用戶關(guān)系鏈的壁壘，用戶對你的品牌無感，企業(yè)做活動海報、發(fā)單頁，用戶不看。門店需要通過IP，用IP的關(guān)系鏈，把品牌和產(chǎn)品信息鏈帶入，實現(xiàn)關(guān)系鏈和信息鏈的共振。

再次，服務(wù)增值化。第一是把服務(wù)做到超過用戶的預(yù)期。第二是把服務(wù)變成場景。也就是說，服務(wù)最重要的不是說你要把它做好，而是把服務(wù)的流程要分解成觸點，即跟用戶接觸的點，把觸點分解為流程。同時，服務(wù)還要做到讓用戶參與進(jìn)來，通過參與打造卷入感。尤其關(guān)鍵的是，服務(wù)不是你做了什么，而是你讓用戶感受到什么？傳播了什么？

第四，所有銷售都要前置。一是入口前置，不僅要跟建材靠攏，還要往前提，甚至提到家裝公司的前邊。二是時間前置，在樓盤還沒有交付的前兩年就開始下手建群。三是場景前置，這一點非常重要。比如說，在賣場賣家電，如果有用戶到門店，通常導(dǎo)購員會問客戶住在哪個小區(qū)，房子是多大面積、家里有幾口人等，根據(jù)居住環(huán)境開始介紹相應(yīng)的產(chǎn)品。但新零售一定不是這樣，是先跟客戶聊天，他所在的小區(qū)有幾個戶型？這個小區(qū)最大的痛點有幾個，這些痛點分別是什么，所在小區(qū)樓層的氣壓是多少？風(fēng)壓是多少？如果廚房太小怎么解決等，賣的不是產(chǎn)品而是整體解決方案。所以，社群已經(jīng)改變了門店的銷售流程。

新零售升級路徑：廣域獲客，全域鏈接，運營變現(xiàn)，閉環(huán)裂變。

總體來看，行業(yè)新零售升級的路徑就是轉(zhuǎn)向全網(wǎng)新零售模式，把廣域流量、公域流量、私域流量和以門店為中心的現(xiàn)場流量打通，實現(xiàn)新零售人貨場的重構(gòu)，從門店模式貨找人，到平臺模式人找貨，到社群模式人帶貨，再到社區(qū)模式人裂變。

廠商的組織體系也要發(fā)生變化，從門店銷售社群化，到門店的線上線下同步，到門店社區(qū)化，公域流量私有化，再到實現(xiàn)社交新零售全流量的連接。社群也將成為所有新零售的底層邏輯，無論是品牌商、代理商或是經(jīng)銷商，不做社群，未來無商可談，社群要成為所有終端門店的標(biāo)配。

因此，廠商要建起社群運營管理的流程，把流程變成角本，廣域連結(jié)流量，通過爆品、IP、內(nèi)容三點連接流量。通過塑造價值、打造場景、參與機制，關(guān)系帶動拼團。通過場景、活動、政策把B端營銷C端化。通過線上邀約、門店落地、裂變擴大實現(xiàn)流量變現(xiàn)。通過場景升級裂變、擴盤擴群裂變、用戶閉環(huán)裂變，參與制造卷入，這樣就實現(xiàn)了圈流量、年流量、活流量、化流量、推流量、變流量、擴流量。

在當(dāng)今時代，一切生意都值得用社群重做一遍，只有運營用戶，才能連接流量，社群是所有新零售的底層邏輯，社群又是轉(zhuǎn)型新零售的頂層設(shè)計。從社群開始打造新零售的所有要素，從一個門店一個社群開始，到多元化連接流量，入口化掌控流量，價值化裂變流量。因此，廠商的新零售流量升級，是中層發(fā)動、頂層設(shè)計、底層運營，從IP社群開始，到全渠道流量升級。 （責(zé)編 連曉衛(wèi)）