選擇銷售模式有講究（下）

考慮到Y公司目前的渠道上面臨的成本壓力和庫存壓力，建議選擇B2C模式。利用互聯(lián)網的公共性、傳播性等特點，結合Y公司已經在研發(fā)的智能產品和用戶信息管理系統(tǒng)，通過在線提供服務，實現(xiàn)更廣的銷售范圍和更快捷的售后服務。選擇B2C模式可以節(jié)約成本，可讓企業(yè)更加直接地了解客戶需求，對市場需求及時響應。

1.電商平臺選擇B2C自營。

對于京東、天貓等電商平臺，Y公司已經運作了3年，銷售人員與各電商平臺的合作已經很穩(wěn)定。京東、天貓兩個平臺的運營也相對規(guī)范。Y公司目前絕大部分的線上銷售營業(yè)額來自于這兩個平臺，這兩個平臺對公司來說十分重要。Y公司直接管理和運營，以電商平臺約5000萬人民幣的營業(yè)額計算，公司每年可節(jié)省約500萬人民幣的銷售費用。如果這部分銷售費用全部計入公司利潤，則公司利潤率可以增加5%。

采取B2C自營后，Y公司可以直接接觸消費者，快速響應市場需求；在銷售環(huán)節(jié)可以準確地執(zhí)行市場部的意圖；且不用與代理重復備庫存，降低庫存風險。

2.大客戶、特殊渠道選擇B2C代運營。

由于大客戶和特殊渠道只占公司約10%的營業(yè)額，且這兩個渠道的運作難度相對較高，各環(huán)節(jié)也相對復雜。Y公司對于這兩個渠道，一直以代理的操作為主。Y公司主要是選擇幾款毛利率較高的產品，交給代理運營。鑒于B2C代運營可以節(jié)省約10%的銷售成本，Y公司仍然可將產品交給代理負責運營。只是當簽署合約時，由公司法務部門審核后，Y公司可直接與客戶簽署協(xié)議。這樣每年也可節(jié)省約100萬銷售成本，使企業(yè)利潤率上升1%。

3.線下渠道保持代理模式不變。

線下渠道銷售雖然占Y公司很大一部分營業(yè)額，但是凈利潤率很低。線下代理管理相對復雜，數(shù)量較多，已接近100家，終端門店分布在全國各地。而且對于KA賣場幾乎無利可圖的情況，企業(yè)完全沒有必要投入大量的人力和資源來管理傳統(tǒng)渠道。Y公司應將傳統(tǒng)渠道全權交給現(xiàn)有的代理，只需控制銷售投入和盈利狀態(tài)。待Y公司的用戶信息管理系統(tǒng)上線后，可以協(xié)助傳統(tǒng)渠道商降低運營成本，提高效率。

銷售模式轉型的實施方案

在銷售模式選定確認后，根據(jù)Y公司的實際情況，建議采用如下具體的轉型方案。

1.電商平臺轉為B2C自營。

提前與各電商平臺及該平臺代理溝通，在年度代理合約期滿后，結束原代理協(xié)議，更換合作方式為Y公司自營。當然，我們還需要考慮如何處理與原代理的關系。一是采用B2C模式后仍然需要代理協(xié)助Y公司在其它渠道銷售產品，二是處理好代理手中的安全庫存。

出于企業(yè)運營利潤率的要求，Y公司不得不取代原有的代理，直接運營電商平臺業(yè)務，這會導致原代理的收入下降。Y公司可以與原代理達成其它合作協(xié)議，比如將電商平臺的推廣任務交給他們去實施。公司需要提前與各代理統(tǒng)計庫存狀況，盡量降低銷售模式切換帶來的庫存。對于庫存應該盡可能的接收過來，減少代理的庫存損失。這也可以避免代理為了處理庫存而低價拋售產品，導致價格混亂的局面。

Y公司需逐步處理天貓平臺、京東平臺等電商平臺的切換任務。制定電商平臺的代理切換計劃，列出總體切換計劃和問題處理辦法，針對每一家的情況制定應急措施。每一家代理的情況不同，對于營業(yè)額比較小，總體利潤不多的代理，不會有太大難度。而對于營業(yè)額較大的代理，則需要制定比較詳細的過渡計劃。因為過渡期間的銷量下滑，會影響到公司的季度業(yè)績。

2.特殊渠道轉為B2C代運營模式。

若將銷售模式轉型為B2C代運營模式，特殊渠道應該不會影響到原來的代理合作關系，因為原代理的收益不會有變化，只不過合同主體變成了Y公司。原代理是否愿意看到Y公司與其客戶直接建立連系，則是問題的關鍵。Y公司需要打消代理的疑慮，明確公司不會直接運營該渠道的業(yè)務，保證代理的長期合作和收益。

大客戶渠道主要是批量供應關系，直接以較低的價格一次性向大客戶供應批量產品，這類客戶會負責將貨銷售給二級代理或分發(fā)給自已的員工或客戶。禮品渠道，Y公司已經建立了很久，主要是與銀行等采用積分會員制模式的客戶建立供應關系。Y公司將產品批量供給禮品客戶，該客戶會通過積分兌換的方式將產品銷售給其網點客戶。大客戶渠道與禮品渠道類似，都是企業(yè)直接與大客戶進行接觸，批量交貨，而后由該類客戶負責后續(xù)的銷售工作。

3.傳統(tǒng)渠道控制補貼。

鑒于KA賣場贏利十分困難，Y公司啟動傳統(tǒng)渠道的目的就是希望通過增加門店數(shù)量，即銷售終端出口，來增加銷售。公司為了鼓勵代理加快門店建設，在2017年和2018年對各級門店提供裝修和進場費補貼。但由于目前傳統(tǒng)渠道的門店銷售額并未達到預期，所獲得的利潤無法應付新店的補貼費用，因此，Y公司在2019年度應取消門店建設補貼，可以在該渠道的利潤有結余的前提下，適當?shù)膶﹂T店建設予以獎勵。

4.濾芯統(tǒng)一通過B2C自營。

目前，Y公司凈水產品濾芯的更換率呈逐漸降低趨勢。而隨著產品總體銷量的不斷積累，濾芯銷量應該是穩(wěn)步增長的。但是Y公司卻面臨濾芯銷量下滑的局面。

原因在于：Y公司考核產品的銷售額和利潤增長率，但濾芯銷售不計入銷售人員的業(yè)績；代理從濾芯銷售中獲得的利潤遠低于產品利潤；由于濾芯的通用性，消費者可以從各種渠道購買濾芯；濾芯的價格又很透明，各代理不愿花成本去推廣濾芯。因此，建議Y公司將濾芯銷售納入銷售管理，由公司官方旗艦店在線銷售。售后服務部可以委托第三方對用戶進行回訪，提醒用戶購買濾芯，并及時更換。濾芯銷售業(yè)績計入售后服務部的業(yè)績，并計入考核指標，由售后服務部負責提升濾芯的銷量。

選擇銷售模式和后續(xù)的相應轉型不可能一蹴而就，需要根據(jù)自身企業(yè)的實際情況分步驟來循序推進，避免失誤和走彎路。