管好專賣店 當好大老板

在新市場環(huán)境下，作為品牌企業(yè)可掌控、可擴展、可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)質渠道資產，品牌自建專賣店體系的價值進一步凸顯，各品牌都在著力于對傳統(tǒng)專賣店渠道全面升級，推動代理商開專賣店，以不斷強化自建渠道的市場競爭力。而作為專賣店的直接經營者，代理商通過強化自建專賣店渠道不僅能帶來銷售規(guī)模的增長，同時也是提升企業(yè)資金的效率。自建專賣店渠道的產出在整體銷售結構中占比越高，代理商的資金周轉也會越良性。

但，作為代理商老板，必須要清醒地認識到，今日的專賣店經營模式與傳統(tǒng)意義上的專賣店的經營模式已經發(fā)生質的變化，員工能否主動走出去已經成為專賣店的核心競爭力。因此，在開專賣店前代理商老板自身必須要先想明白，開店的目的是什么，想達到什么效果，仔細研究之后去制定相應的專賣店開發(fā)策略。其中，尤為重要的是與專賣店渠道相匹配的組織創(chuàng)新和體系化建設不能有短板，否則，無法支撐專賣店渠道持續(xù)良性發(fā)展的愿景。

建店 實現對市場的精耕細作

對于代理商來講，不能為了開專賣店而開專賣店，而是要將專賣店作為市場精耕細作的網點進行合理布局。比如，云南A.O.史密斯代理商，在昆明市內共建有20家專賣店，覆蓋整體市區(qū)內的9大商圈，達到了對城市網絡化布局的標準。

而通過專賣店對市場進行網絡化管理，是由A.O.史密斯全國最大的代理商河北南華集團最先提出并進行市場實踐的。在2012年時，南華集團對專賣店的建設借鑒了快消品以街道為中心把城市劃塊，進行網格化管理的模式，對自建專賣店提出網格化發(fā)展的概念。在一個城市中有意識作街邊店的布局，大店、小店結合，將大店作為未來對市場網格化管理的中心。

以石家莊市為例，南華以城市南北東西中軸線為界，將整個城市劃分為四塊，在每塊都建一個大店，業(yè)務人員要以這個大店為中心，對自己管轄的區(qū)域內進行管理，要做到清晰掌握在自己管轄的區(qū)域內，有多少新樓盤開業(yè)，高端樓盤有多少，中端樓盤有多少，價位段是多少等，對于在一個新樓盤建設達到什么時間段時，必須把戶型要了解清楚，在什么時間段必須設計出適合各類戶型的機型方案等都有非常明確的要求，有的放矢的做小區(qū)推廣。

實際上，通過這種網格化的方式，把城市中的每一大塊都當成一個城市來運營，大網格內又套著小網格，讓每個專賣店都有自己的范圍區(qū)域，每個專賣店要干什么工作，都有著非常明確的目標，有相應的組織匹配，平時各專賣店有各自的推廣，遇到高檔樓盤開業(yè)時，通過調動大塊區(qū)域內所有專賣店的資源進行集團做戰(zhàn)，極大地提升了市場競爭力。

河北南華集團董事長孫乃樹說，南華近幾年的渠道策略非常明確，就是有目的的在一個城市建一些高大上的街邊專賣店，一是通過這些高大上的門店逐步實現對一個城市的網格化分割，為以后精耕細作每一個網格做好準備。二是通過對每一個網格的精細化管理，通過責任到人，把這個網格內的新小區(qū)、戶型情況、房價情況了解清楚，通過小區(qū)宣傳、網格內的品牌聯盟、家裝公司、設計師，水電工頭，用戶微信群等等手段，把競爭的戰(zhàn)場由終端賣場轉移到這些地方。三是通過高大上街邊店的建設，使街邊店的門頭成為所代理品牌在城市中豎起的廣告牌，既提高了所代理品牌的知名度，同時又可以充分展示品牌企業(yè)的產品形象，這也是終端商場難以做到的品牌形象傳播。

孫乃樹也特別提醒代理商朋友，一定要重視一線銷售人員的培訓與引導，從思想上不要把自建渠道和終端商場對立起來，認為自建渠道會搶終端商場的銷量，而是在搶競爭對手的銷量。解決了思想問題，才能夠真正保障自建專賣店渠道戰(zhàn)略的有效落地，而從南華這幾年的發(fā)展來看，只要是專賣店建設好的區(qū)域，大連鎖渠道的銷售量都在同步增長。

管店 經營目標層層分解并跟蹤到位

中國各級市場的區(qū)域差異極大，需要根據區(qū)域內的人口和經濟總量狀況，進行有針對性的專賣店建設，而且對于每個專賣店所覆蓋區(qū)域內，市場規(guī)模、店面情況有差異，代理商老板都需要根據本區(qū)域的實際情況，制定出全年建材店、街邊店分別要完成多少銷售目標，細劃到每一個專賣店的年度銷售目標是多少，再將全年的銷售目標分解為每個銷售系統(tǒng)的目標。例如，各門店的客單值要提升多少？高端系統(tǒng)的銷售數量要達到多少？老用戶的具體開發(fā)目標是多少？主動推廣活動要做多少的量？建材店中的品牌聯盟的目標是多少？合作客戶的目標是多少等等。所有的目標按年度一一確定之后，各專賣店再分解到每月、每周、每人。這樣，從管理人員到業(yè)務人員，再到每個門店店員，對在一年之中，自己所要完成的各項目標就非常清淅。

同時，在日常管理中，要配備專門負責專賣店渠道的業(yè)務人員，其主要職責就是對門店做好服務，業(yè)務人員需要建立微信群，每天都要將每個門店當天的目標公布，并跟進完成情況，對達成的目標及時分布。而門店人員在工作中遇到問題時，也可以隨時在微信群進行反饋，與業(yè)務進行工作上的溝通。而業(yè)務人員也要通過微信群與店面人員保持密切溝通，及時為門店提供各種幫助。例如，建材市場內的自建店需要搞活動，一些需要與市場協(xié)調的事情，業(yè)務員要去做協(xié)調安排。對于每個門店的銷售情況業(yè)務人員要進行分析，實現對門店經營情況及時監(jiān)控，當發(fā)現問題時，業(yè)務人員才能夠及時跟進解決等。

組織 團隊分工明確強調協(xié)作性

專賣店最核心的銷售模式就是主動營銷，而且是全員主動營銷，這就要求專賣店的團隊要有明確的分工，同時強調協(xié)作。因此，需要依據專賣店在市場中的不同定位，進行相應的組織匹配。比如，A.O.史密斯廈門代理商欣文祥貿易是依據銷售規(guī)模配置專賣店的團隊，年銷售600萬元的配置門店經理，任職資格為在公司工作2年以上，再配4人以上團隊。年銷售600萬元的配置店長，任職資格為在公司工作1年以上，配置3人以上團隊。

欣文祥對專賣店店長的工作要求是，負責管理門店的各項工作，每年一月份跟公司領取年度任務，并且要理解并了解公司每階段工作目標，根據公司要求，有效帶領門店人員逐步提升每階段的主推銷售、大套銷售等，按目標達成銷售任務。每月10日前總結上一個月門店銷售情況并上交《總結報告》，以便及時組織人員一起溝通存在的銷售問題，解決問題，分配人員工作，有效形成團隊做戰(zhàn)。

同時，店長要有效帶領團隊主動營銷，積極主動與異業(yè)、裝修公司緊密互動、新小區(qū)駐點掃樓開拓工作。欣文祥要求店長主要負責家裝設計師、聯盟活動，必須要跟廈門市內資深家裝設計師形成較好的互動，與相關領域比較好的品牌形成互動。每周下班時間不少于四天拜訪合作客戶，并上傳拜訪記錄，每月不少于2次組織小規(guī)模設計師到店互動學習交流會。

所以，作為專賣店的店長，可以說是全面手，即要介紹產品、會溝通、甚至還會簽約，并言傳身教，指導門店人員會上門看點做設計等。而在欣文祥，店員則主要負責異業(yè)合作、小區(qū)拓展，重點做到與水電工師傅的互動工作。專賣店的店員在上崗之前，首先要通過產品理論的通關，案例的通關、語術的通關，三關通過之后的半個月中，要和安裝工一起上用戶家去做不同類型、不同場景的熱水器跟裝學習。多年來，欣文祥也開發(fā)出很多專賣店的創(chuàng)新培訓及演練方法，并且推出微信、視頻語術通關獎勵，優(yōu)秀案例視頻經驗分享獎勵，看點設計費獎勵等。

除常規(guī)意義上的專賣店以外，目前，在各大城市當中，品牌商也在推動代理商開設品牌體驗館，而這種體驗館往往投資較大，同時還承載著品牌及產品形象建設的職能，通常品牌商在一個城市僅僅會建少數一兩家這樣的超級品牌體驗館。因此，這種專賣店實際上已經脫離商圈的范疇，其團隊的配備就需要面向整個市場來打造影響力。比如，昆明A.O.史密斯超級品牌體驗館，就采用大店長模式，店內設有家用業(yè)務、門店導購和采暖團隊，共配置有近30名業(yè)務人員。家用業(yè)務分為小區(qū)拓展、異業(yè)拓展、電話營銷拓展、家裝拓展。采暖業(yè)務團隊分為銷售經理、業(yè)務主管及設計師，因該體驗館是以采暖做為未來的重點業(yè)務，會以采暖系統(tǒng)為平臺來整合A.O.史密斯全系列產品銷售，因此，其采暖團隊的配置極強，僅采暖設計師就達到4人之多。

經營 體系化工具支撐套系銷售

代理商的專賣店建設能否做好，是靠相應的機制，不僅讓員工明白為什么要建專賣店，還要讓他們知道方法。例如，建材店的主動營銷以品牌聯盟為核心，但街邊店就不能靠聯盟，不同位置的店面都需要有不同的主動營銷戰(zhàn)術，并且有相應的政策配套，有專門的費用支持，讓專賣店按標準執(zhí)行。

而專賣店與其他渠道最大的區(qū)別，就是重點在產品聯動套系銷售。通常的家電賣場也有套餐銷售，但更多的是帶單銷售，并不是真正的成套銷售，而專賣店要打造的是每一個專賣店的銷售人員都是一個成套實景銷售工程師，每一個人都具備成到成套賣產品接待用戶和銷售產品的能力。所以專賣店需要通過打造成套產品、成套設備、成套物流、成套服務等來達成賣高端和成套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以區(qū)別于傳統(tǒng)渠道、連鎖渠道及線上渠道，這才能將專賣店的核心優(yōu)勢體現出來。

實際上，大多數消費者進入專賣店后，都不會立即就下單購買，在顧客進店時提供什么樣的服務？了解顧客需求時要提供什么樣的服務？當顧客有相應需求時提供什么樣的方案？給用戶推薦什么樣的產品？用戶購買產品以后，對用戶怎樣進行電話跟蹤等，需要通過一系列標準化的服務，來拉近與顧客的距離，實現顧客再次購買或轉介紹。

所以，專賣店其實銷售的并不是產品，而是服務，經營的也不是產品，而是人。通過顧客購買前后，包括物流配送及售后環(huán)節(jié)，專賣店店員做好哪些服務，與用戶建立起信任關系，在信任的基礎之上，專賣店銷售就不是賣價格，而是賣價值，賣服務、賣口碑。因為，消費者買的時候關注的是價格，買回去關注的是價值，內涵很重要，從產品的角度講，就是品質。所以，專賣店銷售的第一個階段是價格，第二個階段是賣價值，第三個階段是賣服務，賣體驗，賣的是方案、設計、身份、生活方式等，實質就是經營好用戶。

而如何才能夠做到賣服務，經營好用戶，重點在于把每一個細節(jié)做好。比如，石家莊美尚海爾專賣店，將服務用戶的全流程體驗過程分解細化為：服務體驗、產品體驗、方案體驗、銷售成功篩選重點、銷售真正開始幾個步驟。

具體來講，服務體驗包括：客戶來之前要幫助客戶開門，店員微笑熱情接待，進門倒水，配備飲料和茶水，客戶喝完要給續(xù)杯，認真傾聽客戶說什么，一站式服務，客戶出門后要目送5分鐘。產品的體驗包括：將樣機通電進行演示，相關視頻的播放，店內燈光明亮，產品的賣點簡明，店內產品陳列整潔，主推產品突出，店內有互動參與的內容設計，給用戶留下深刻印象。方案體驗包括：店員對方案的講解到位，方案演示到位，方案的超值感營造等等。銷售成功篩選重點是指依據客戶狀況對客戶進行分類管理。銷售真正開始包括“1311”，即，當天回訪，3天短信，1月回訪，1年回訪。

也就是說，客戶進入專賣店時怎么與顧客溝通？溝通什么？了解哪些需求？離店做什么？離店10分鐘做什么？第二天做什么？顧客離店一周做什么？一個月以后做什么？等等，要有整一套的銷售工具，每一步怎么，用什么樣的輔助工具，如何保證專賣店的店員有效去利用等，以體系化來推動專賣店從賣產品負賣方案，賣成套定制服務的轉型升級。

專賣店的建設絕非一日之功，說起來挺簡單，但并不簡單。店與店之間的平衡，業(yè)務員直銷員心理怎么調整、平衡等，不僅需要方法，還要有組織匹配和品牌商的配套支持，這樣代理商的自建專賣店才能夠有更好的發(fā)展。尤其是代理商老板要把自己的體系做好，把公司的平臺建好，真正建立起與用戶溝通的機制。因為，我們已經處在互聯網、物聯網時代，這是透明化和陽光化的時代，消除所有不對稱，因此，這也是一個回歸的時代，它讓人性回歸。在沒有互聯網、沒有大賣場的時代，銷售靠的就是口碑的力量。所以，代理商自建專賣店體系，實質是讓公司經營的重心從貨移至人，從經營產品向經營用戶轉移，這才是專賣店的未來。