雙線融合 開創(chuàng)家電新產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)化解決方案

當服務O2O的高熱期已經(jīng)退去，此時再談服務業(yè)的線上線下融合，有著更為現(xiàn)實的意義。因為，我們必須清醒地認識到，家電服務業(yè)不是一個能夠蹭熱點的行業(yè)，升級說起來容易，但做起來困難重重。從過去20多年整體家電服務產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程來看，傳統(tǒng)經(jīng)營理念下勞務差收益模式占據(jù)整個行業(yè)收益70%~80%的比例，盡管隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，整體行業(yè)經(jīng)營模式已經(jīng)產(chǎn)生非常大的改變，但依然未給行業(yè)帶來根本性的變革。其原因就是線下服務站是O2O的核心陣地，也是服務交付的主戰(zhàn)場，只有投入巨資去推動最基礎層面的升級，圍繞以用戶為中心，用技術來推動故有經(jīng)營模式的變革，為基礎層面的服務站與服務人員全面賦能，才能夠真正實現(xiàn)服務產(chǎn)業(yè)的升級。

打破固有生態(tài)模式發(fā)現(xiàn)新價值

一直以來對服務的基本定位就是解決問題的部門，是一個成本中心，在整個供應鏈當中，以前如服務商的客戶是海爾、美的、蘋果等，因為這些品牌每年要給服務商結算費用，這就造成在整體企業(yè)的組織架構當中，管理模式相對固化。即便近兩年各企業(yè)都在進行服務模式的創(chuàng)新升級，整體網(wǎng)絡建設、管理手段等多方面與過去已經(jīng)有極大的進步，但它依然還是傳統(tǒng)的業(yè)務模塊。這就致使服務產(chǎn)業(yè)的面比較窄，產(chǎn)生的價值并不是很高，在整體盈利模式上，缺乏更為有效的盈利空間。

而除一些都能看到的顯性問題以外，還有更多深層次的問題需要行業(yè)去思考。比如，當有了快遞行業(yè)、外賣行業(yè)等這類更多服務性工作可選擇時，家電服務行業(yè)面臨極為嚴重的服務人才斷層危機。當前，傳統(tǒng)家電的服務從業(yè)人員基本都是60后、70后為主，80后、90后的服務人員非常少。但反觀外賣小哥，基本以80后、90后從業(yè)者為主。再如，整體家電常用備件、配件的供應鏈問題，市場中的家電品類眾多、型號眾多，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度還在不斷加快，帶給服務業(yè)的難題就是整體配件儲備量巨大，包括配件供應商、品牌廠家在內都存在這樣的壓力。

過去幾年，電商的高速發(fā)展，促進了整體家電物流業(yè)的升級，售后服務環(huán)節(jié)已經(jīng)成為整體家電產(chǎn)業(yè)升級中最大的短板。尤其是整體家電產(chǎn)品端不斷升級以后，從獨立產(chǎn)品到系統(tǒng)化產(chǎn)品，到智能化的產(chǎn)品等，這些新產(chǎn)品的出現(xiàn)，帶來大量的新型服務需求，無論是線上或者是線下，這類系統(tǒng)化服務需求的增速都非常高。

正因為有了這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)需要預判到未來的發(fā)展趨勢。比如，蘇寧從上世紀90年代就開始做售后服務，從只做空調安裝服務，到今天的家電全品類、全類目服務，同時拓展至家居、新能源、光伏等售后服務領域。針對消費者端不斷開發(fā)出很多服務產(chǎn)品，在自身不斷的變化當中，對服務產(chǎn)業(yè)升級也有著非常深刻的感受。當服務從保障角色，從面對品牌商轉變面向更多C端的消費者客群時，作為服務產(chǎn)業(yè)鏈中的各環(huán)節(jié)來講，消費者需要什么？最大的變化是什么？在這些變化當中哪些是最有價值的？需要我們圍繞以用戶體驗為中心去重新考服務業(yè)的價值所在，進行突破創(chuàng)新。

技術革新為服務變革提供有力支撐

從過去以管理為導向到以用戶為導向，去改造全鏈路的服務是企業(yè)發(fā)展的必游之路，以用戶為中心建立新的運營模式，打造新的服務體系，開拓新的服務產(chǎn)品，其核心實際上就是技術的驅動力。而移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智能化的發(fā)展，為服務變革提供有力支撐。

比如，過去的服務場景是保障型場景，實現(xiàn)銷售以后去進行服務，用戶處于被動狀態(tài)。具體來講，就是用戶購買了一臺空調需要安裝，對于安裝工單的派工管理，什么時候上門、上門的次序是什么并不取決于用戶需求，而是取決于企業(yè)自身效益最大化、自身效率最高且成本最低是基本原則。但今天就不能還采用這樣的派工原則，因為，用戶的需求已經(jīng)發(fā)生非常大的變化，企業(yè)需要圍繞著用戶需求的變化去進行改變，從日常思考問題的方式、作業(yè)操作系統(tǒng)以及到末端服務工程師。從行業(yè)中做得較好的服務來看，服務之所以能夠從過去的成本中心，就是得益于這些服務商能夠以用戶體驗為中心打造所有的價值鏈。

從用戶對服務的體驗來看，集中體現(xiàn)在以下幾方面：一是有沒有人關注我、省我的時間；二是能不能按照約定的時間去進行服務；三是服務的過程是不是專業(yè)的，專業(yè)性對用戶來講感受到的是被尊重；四是收費是不是透明的，是否存在亂收費的問題。而這些用戶體驗需求正在從技術端加以逐步實現(xiàn)。

比如，以前，全國性連鎖企業(yè)的售后服務體系中專職結算人員甚至多達上千人，負責跟廠家進行結算對接，但現(xiàn)在只有幾十人，變成過去的1%。過去的結算必須要有憑證，每個產(chǎn)品都要配一張結算卡，工廠要去印刷，增加了成本。同時，結算流程極為繁鎖，終端的服務人員上門貼卡，貼卡后要做系統(tǒng)的錄入，但現(xiàn)在通過二維碼就可以解決所有的問題，實行了無紙化，工廠也節(jié)省了成本。這種極簡的思維，通過平臺的共享和工廠之間信息的打通，解決了整個結算鏈條中的碎片化問題。

從服務商的業(yè)務模式來看，現(xiàn)有的業(yè)務模式相對來講還是比較傳統(tǒng)，通過勞務差來賺取毛利，每個廠家都有自己的服務網(wǎng)絡，每一個服務商都有自己的小地盤，這種模式造成行業(yè)極大的浪費，怎么樣能夠實現(xiàn)相互之間的互聯(lián)互通，有沒有一種更加簡單的鏈路，更加簡單的流程去實現(xiàn)相互之間的協(xié)作，實現(xiàn)資源的共享極為重要。因此，平臺價值與系統(tǒng)價值會帶給合作雙方及消費者以革命性的變化。比如，過去，零售賣場銷售的一個商品，信息對上游是屏蔽的，但今天所有的信息都是互通的，終端銷售之后，工廠可以看到所有終端的信息，服務完之后，所有服務的過程是透明的，可視的。

可以說，蘇寧幫客過去幾年也一直在推服務的可視化，把用戶關注的服務環(huán)節(jié)都透明化，包括上門時間、預約時間、完成時間等等，每一個節(jié)點都要展示給用戶。在服務完成之后，用戶可以進行掃碼結算，而服務過程中的預算不是工程師在做預算，而是在系統(tǒng)中實現(xiàn)，服務的收費完全透明化。以技術支撐的變革，目的就是能夠讓所有過去有邊界的東西變成無邊界，必然會打破企業(yè)與企業(yè)之間，行業(yè)與行業(yè)之間的壁壘，形成一種高效的溝通，帶給用戶更優(yōu)的體驗。

用戶需求與產(chǎn)品生命線是創(chuàng)新的兩大維度

當我們從銷售端到整個服務端，甚至擴展到生產(chǎn)端，乃至到整個生態(tài)鏈，在這樣一個鏈路當中都圍繞遵循用戶的需求去設置自身的業(yè)務模式時，圍繞產(chǎn)品的特性和生命線設置業(yè)務模式，這兩個維度是服務業(yè)務模式創(chuàng)新的根本所在。

首先，勞務差時代最終會成為過去。以熱水器的安裝為例，工廠與服務商的平均結算價格為每臺40元左右，一個安裝人員每天平均作業(yè)效率為4臺，每月22天工作日，共安裝88臺，服務商將與工廠結算的勞務費全部給安裝人員，每月的收入也不到3000元。這就造成低勞務費加較高的材料費成為行業(yè)生存的潛規(guī)則。但，現(xiàn)在的管材、角閥等各種材料費價格已經(jīng)非常透明，原有的贏利模式已經(jīng)成為制約行業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸，必須要在經(jīng)營結構中找到一些新的解決方法，這是廠商要去研究的問題。

其次，圍繞用戶需求開發(fā)增值服務。在整個服務鏈當中用戶是有需求的，這種需求能不能轉化為商機才是核心所在。比如，熱水器的前端和后端的凈化、恒溫方案等等，這些都是用戶的需求，已經(jīng)有效的變成增值產(chǎn)品。除此以外，延保、回收、租賃、共享等，有很多的方式可以讓服務商通過一次上門獲得更多的商業(yè)機會，怎么樣把它變成現(xiàn)實是關鍵。目前，在整個蘇寧幫客的經(jīng)營結構中，增值部分已經(jīng)超過勞務費，就是創(chuàng)新盈利模式帶來的效果。

第三是創(chuàng)造復購。最典型的就是以舊換新，在蘇寧幫客眾多服務產(chǎn)品當中，已經(jīng)成為增長最快的服務單品。因為在整個一線城市家電產(chǎn)品的升級變成消費主體，在升級的過程當中什么是最好的切入口，就是回收服務。通過回收可以去進行以舊換新，而以舊換新不是以物換物，而是升級消費所涵蓋的巨大價值。以手機為例，在產(chǎn)品購買時，用戶可能需要購買咨詢服務；購買完以后可能需要貼膜、應用軟件下載等服務；手機使用一年之內，可能需要廠家的保修服務。而手機又是易摔品，可能用戶還需要碎屏保險服務；手機的平均使用壽命是18個月，用戶使用1年以后，會需要延保服務；使用2年以后，可以就需要再換個新手機，希望有回收舊手機服務。而如果在不同的階段都能夠有相應的服務產(chǎn)品，就能夠把用戶牢牢鎖定在了自己的平臺中，銷售永遠存在。而且用戶換新消費時會從空調單機升級為中央空調，從定頻空調升級為變頻空調，所以，復購一定是以更高、更好、更先進的產(chǎn)品去迭代為主流。

第四是創(chuàng)造客年價。從過去重視客單價到重視一個客戶一年創(chuàng)造的價值，鎖定一個客戶之后去做所有產(chǎn)品的共享，資源的共享。比如，客戶在享受一次服務后，認為服務很好，可能就會購買服務商平臺中的其他產(chǎn)品。比如，幫客推出家政年卡，售價9999元，近1萬元的服務產(chǎn)品依然有消費者購買，這就充分說明平臺在創(chuàng)造客年價中的價值。

打造服務場景化實現(xiàn)每個人最大的生態(tài)鏈

蘇寧幫客的目標是做生態(tài)，在整個服務鏈當中賦予服務的價值，是以用戶為中心，從銷售保障到品牌塑造再到利潤的貢獻，再進一步升級就是用戶價值的終點，為平臺中的每個人提供最大的生態(tài)鏈。

因為，每個產(chǎn)品都有它不同的價值鏈，服務會變成一個非常重要的入口，服務不是一個句號，而是一個新的循環(huán)的起點。如果能夠做到這一點，服務就是最有價值的入口，是未來的知識入口。這就要求，每一個終端的工程師都是一個知識點，平臺要賦能給工程師運用這些知識點，把知識點轉換成一個新的產(chǎn)品入口，變成一次又一次的循環(huán)，這就是服務的一個生態(tài)。

而基于這樣的服務生態(tài)構建，使服務在未來能夠賦予行業(yè)更高的價值，這會面臨非常多的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)來自于各個維度，從硬件到人力資源軟件，包括整個思維模式等。

現(xiàn)在，大家都在講以用戶為中心，但每個行業(yè)、每個企業(yè)的角色不同，在整個銷售場景下不同的市場有不同的特征。比如，北京和上海做的是存量市場，二線和三線城市，既有存量也有增量，而農(nóng)村市場的服務業(yè)還是從零開始。所以，在當今復雜的市場環(huán)境下，應該是差異化策略。

同樣，一線市場、二線市場、三線市場的消費者對服務的需求也有差異，不能把北京的服務標準復制到縣級市場或者農(nóng)村市場。比如，農(nóng)村市場的用戶要的不是時效，不是今天下單能不能明天就上門服務，而是按照約定的時間能夠做好服務的專業(yè)化就滿意。所以，不同的市場對服務會有不同的訴求，需要去確定不同的標準，圍繞著這樣的需求來定制服務產(chǎn)品。

這實質上就是服務的場景化，服務的場景化有兩個維度。一是把原有的一些虛擬的服務標準或服務承諾進行標準化和產(chǎn)品化之后給客戶進行選擇，比如，180天可以退換貨，24小時送達等。二是把有價的服務變成產(chǎn)品，通過商品的方式進行銷售，如維修、回收、清洗、租賃等。但并不是傳統(tǒng)意義上的清洗保養(yǎng)，而是通過嚴謹?shù)墓に嚭土鞒桃约敖桓兜臉藴市纬上鄳射N售的產(chǎn)品。比如，空氣治理，怎么樣讓用戶感知道你的空氣治理是有價值的，不僅要能提供由權威部門對空氣檢測數(shù)據(jù)能夠出具監(jiān)測的標準，還需要對空氣治理的每一個工藝都有嚴謹?shù)囊?，對使用的工具有要求，對專業(yè)的培訓項目有要求并有相應的資質等等，實際上都是在服務場景中非常重要的環(huán)節(jié)，而這些恰恰是現(xiàn)在行業(yè)碰到的一些最大的挑戰(zhàn)。

因為，在服務場景的構建中會面臨三方面的挑戰(zhàn)。第一是思維的緯度，已經(jīng)意識到用戶是重要的，但在實際決策的時候，服務往往是被丟掉最后一個環(huán)節(jié)去進行思考；第二是有意識，但在很多工作流程當中，往往是沒有把用戶放在第一位，模式?jīng)]有跟上，而模式的改變往往需要很長的時間；第三是后續(xù)良性發(fā)展的問題，這既涉及到各自利益的考量，也有盈利角度及整個生態(tài)搭建的考量，整個行業(yè)都必須去面對這些挑戰(zhàn)。

打造新生代服務工程師成為真正的知識入口

當前，可以進入用戶家中的，一是快遞，一個就是售后服務人員，而快遞上門和用戶接觸的時間平均只有兩分鐘，但售后服務人員和用戶接觸的時間能夠達到半個小時到兩個小時，這種機會非常難得，怎么樣在這種機會中去挖掘在用戶家中場景下的消費，這是所有行業(yè)所不可比擬的優(yōu)勢。正因為有了這樣的優(yōu)勢，我們看到，整體家電行業(yè)在服務的落地上已經(jīng)發(fā)生非常多的變化，從傳統(tǒng)制造業(yè)的改變來看，比如，品牌方，美的推出美美家園并還在做整合，海爾推出日日順、海信有賽為、長虹有快益點、TCL有十分到家等等，生產(chǎn)廠家都在做服務的平臺化，品牌方正在把售后服務從過去保障的角色，變成平臺的角色，把過去的末端變成了整個用戶的前沿陣地，讓服務成為和用戶建立起第一線接觸的一個端口。

從銷售渠道端來看，家居成為天貓無憂購中最先整合的一個品類，其服務類型覆蓋家裝家具、五金建材等全部品類，包括家電在內，所有這些品類的服務都會通過菜鳥平臺管控。從過去看不到客戶到今天對客戶全鏈路的管理，這種變革說明，未來與客戶之間的鏈接是最重要的，而售后服務最大的價值就是與客戶的鏈接。所以，京東有京東幫，蘇寧有蘇寧幫客，還有山山快修、啄木鳥、中國聯(lián)保等等第三方的互聯(lián)網(wǎng)服務平臺也正在迅速發(fā)展。而在入戶端口之爭中，未來的成功，取決于以下幾個因素。

第一是人才因素，行業(yè)必須要打造新一代的服務工程師，這是成功的前提。過去，行業(yè)對工程師的要求就是兩點，一是技術好，二是能夠做增值。即，在保證用戶好的體驗，獲得客戶滿意的基礎做一些增值產(chǎn)品，去得更大的增值盈利。但今后對工程師的要求就不僅僅是給每個工程師做技術上的賦能，而是要有資源的賦能，企業(yè)需要整合很多后端資源給到工程師，讓他們具備能夠在與用戶交往、溝通的過程當中變成客戶的顧問，變成用戶的管家。如果每個工程師都是用戶的管家，用戶所有的服務需求都能夠找到這個工程師。此時，工程師就成為一個知識入口的端點，平臺擁有越來越多工程師時，就會形成越來越多的端口，有越來越多的商機向平臺聚集。此時，無論是做單一品類還是綜合品類，無論是銷售商還是服務商，和用戶之間的價值都是永恒的。

第二，對新一代服務商的要求就是全方位，一專多能，實現(xiàn)全流程的工作。過去做安裝就是做安裝，做維修就是作維修。而現(xiàn)在，家電銷售已經(jīng)是場景化的銷售，尤其是集成產(chǎn)品更是一個場景化的銷售，它是綜合解決用戶很多的問題，是一個解決方案，更需要服務能夠實現(xiàn)場景化的服務落地。這樣的服務人員不再是干活的師傅，而是要圍繞著所有用戶的需求給它變成一個方案，從設計到配置到安裝到維修，再到后期的維護保養(yǎng)，甚至用到五年，十年之間的產(chǎn)品升級，再到產(chǎn)品使用到生命的終點以后二次復購，進行新的循環(huán)，在用戶服務的鏈條當中去找每一個點的商機。

第三是集成服務的一體化。一體化，并不是說銷售與服務的一體化，而是從用戶端來講，用戶是希望所有的服務過程都是一體化的，一個成套的設備，成套的家電只與一個人對接，能夠幫他們協(xié)調統(tǒng)籌安排服務全過程，幫助他們做統(tǒng)籌，打造一體化顧問式的服務。

所以，蘇寧幫客也在多方聯(lián)合社會資源，共同打造新一代服務工程師的培訓平臺，而且平臺是開放的，面向廠家做輸出，也可以定制人才，旨在將工程師群體變成有競爭力的群體。今年的6月16日，首屆服務工程師節(jié)啟動，行業(yè)此舉就是希望讓更多的相關合作伙伴參與進來，共同關愛服務工程師這一群體，通過各種各樣的形式，把這一群體變成受尊重，且能夠得到社會價值的實現(xiàn)，最后實際上還是要把它變成一個知識的入口。

基于這樣的變化，每個企業(yè)都要圍繞自己銷售的產(chǎn)品去研發(fā)自己適合的服務商品。比如，蘇寧幫客的優(yōu)勢是全鏈路、全品類、全品牌、全區(qū)域，正因為有這樣的體量，才會了解用戶需求很多的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，整體行業(yè)都在講品質消費，品質消費給服務行業(yè)所帶來的，實質上并不是傳統(tǒng)服務產(chǎn)品的發(fā)展，卻恰恰是來自消費端一些服務需求的發(fā)展。比如，床品的除螨、水管的清潔、地暖管的清洗、室內空氣治理等等，這些產(chǎn)品都是高增長的服務商品。

在4年前，蘇寧幫客獨立運營，轉型升級為一個溝通協(xié)作的平臺，不僅僅是對蘇寧內部開放，而且會協(xié)同行業(yè)合作伙伴共同開放，如格力、海爾等這些品牌商，上游的合作伙伴可以把服務委托給蘇寧幫客，幫客也可能把平臺上的服務商資源開放給品牌商，減少廠家建立服務網(wǎng)絡的門檻。對于服務商，可以委托蘇寧幫客來管理，這就是平臺的價值，可以根據(jù)不同的客戶群去有不同的定制，與合作伙伴一起來搭建這樣一個橋梁，實現(xiàn)信息上的一個互通。

再比如說材料的供應，蘇寧幫客打造有聚材網(wǎng)這樣的開放平臺，有人力資源開放平臺等，都是既可以輸入也可以輸出。正因為蘇寧幫客打造了一個大的幫客平臺，同時打造了N多的開放的生態(tài)鏈平臺，才讓蘇寧幫客從過去傳統(tǒng)的服務商變成了今天的大服務平臺。也正是這種共享的思念，開放的心態(tài)和開放的方式，有了今天在服務領域的創(chuàng)新發(fā)展。