在變革中新零售商業(yè)環(huán)境下 經(jīng)銷商存在的悖論

前段時間筆者寫的一篇《新零售環(huán)境下代理商價值重塑》一文，引來一些代理商朋友與圈子朋友的討論，很多觀點屬于個人認知，無對錯，請勿糾。

文中對傳統(tǒng)代理商存在的三大核心要素進行逐一分析，在分析結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)代理商“代表廠家、代為管理”的定位失去意義，傳統(tǒng)代理商的資金平臺、倉儲物流、渠道開發(fā)、客情維護的四大核心競爭力也在弱化，甚至在喪失。企業(yè)原來依靠代理商的現(xiàn)金流進行有效周轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)的規(guī)模逐步做大，企業(yè)自有資金豐富，企業(yè)融資途徑便捷與融資成本降低。及很多企業(yè)已經(jīng)開始使用高效的“T3訂單”供應鏈管理系統(tǒng)，從產(chǎn)品訂單預測→配件與原材料采購與生產(chǎn)→產(chǎn)品生產(chǎn)組裝→物流進入?yún)^(qū)域倉等流程進入高效的時間差流程，使得產(chǎn)品訂單計劃與產(chǎn)能滿足的效率極大提升，最終出現(xiàn)企業(yè)對代理商的現(xiàn)金流的依賴程度降低。

在《新零售環(huán)境下代理商價值重塑》文中有一句在最后沒有寫出來，此次咬牙寫出來。筆者認為，在新零售商業(yè)環(huán)境下的傳統(tǒng)代理商，不能再叫代理商了，因為時代都變了，稱謂也該變了，應該叫“碎片式的零售服務商”。

碎片+零售+服務三個詞，估計詞詞刺眼，字字揪心。碎片替代了代理，零售替代了批發(fā)，服務是新加項目。再簡單點，就叫經(jīng)銷商或者分銷網(wǎng)絡服務商更為貼合時代特征。

消費者在改變

中國近40年的改革開放，造就了舉世的商業(yè)體系。比如，近日，中美兩國經(jīng)濟貿(mào)易戰(zhàn)，美國制裁中國500億美，我們也可以挺起腰板反制裁了。實質(zhì)是國家的經(jīng)濟基礎強大了，軍事技術(shù)強硬了，國內(nèi)消費者的腰包鼓起來了，在對外的商業(yè)行為中可以有主導權(quán)了。

國家財富豐富，國內(nèi)消費者自有財富與消費觀念發(fā)生變化，普通消費者在消費者中不再關(guān)注“價格”，開始向“價值、體驗、感受”轉(zhuǎn)變。其本質(zhì)是：有一定勢力了，需要改善一下自己的生活方式。尤其在近10年互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的高速發(fā)展與深度開發(fā)，并進行泛民化、透明化、社會化的運用，與自媒體的開放性與自我營利性，及80后、90后、00后新媒體平臺、工具依賴性增強。讓普通的消費者瞬間主動或被動接受到了更多的信息，這些信息具有透明性、真實性、及時性與可延展性，普通消費者瞬間明白了某些商業(yè)模式的“套路”。

當普通的老百姓變得更加挑剔與刻薄時，挑剔之后，開始對比價格、功能、體驗、口碑等，這些促使消費者在購物習慣、購物決策、購物方式等方面都會發(fā)生翻天覆地的變化。

資源在跨界整合

2018年春節(jié)前后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與傳統(tǒng)實體零售平臺紛紛整合與重組，阿里并購大潤發(fā)，騰訊入股永輝，騰訊入股居然之家，騰訊入股步步高，騰訊入股海瀾之家，騰訊與家樂福的聯(lián)姻，京東牽手沃爾瑪?shù)?，這些信號對傳統(tǒng)經(jīng)銷商將是一次革命，甚至會要了部分經(jīng)銷商的命。

而且不僅僅是電商巨頭，包括海爾、美的、長虹、TCL等擁有龐大自建渠道體系的制造企業(yè)也都具備了整合能力。比如，格力借助盛世恒興的力量整合所有品類的渠道銷售，對旗下所有品類的零售渠道化繁為簡、整合為一，在未來時機成熟的條件下推動盛世恒興這一渠道資源注入上市公司。2017年12月格力這一渠道整合已經(jīng)在湖南區(qū)域試點，預計將在2018年上半年完成。

另外，還有以供應鏈運營+營銷模式對區(qū)域家電經(jīng)銷商進行整合的一站式供應鏈管理平臺也不斷在經(jīng)銷商體系中滲透。今年4月17日，阿里45億元注資匯通達，匯通達已經(jīng)從以供應鏈整合為起點，整合區(qū)域渠道資源，跟工廠談集采，談買斷，談定制包的銷模式轉(zhuǎn)型為給鎮(zhèn)、村級農(nóng)村流通實體網(wǎng)點提供品牌專供、下單平臺、新零售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)解決方案等一系列服務的新平臺。

記得在2007年時，某知名家電企業(yè)，年會主題是“變革者勝”，當時對變革不甚理解，現(xiàn)在來看，當時的變革是對的。當下正處于傳統(tǒng)零售商業(yè)模式變革的時期，甚至是一次新的工業(yè)革命的開始，只有變，才可能符合時代的潮流，而且要變的快，變慢了一樣被取代。

經(jīng)銷商要如何變

變將是未來5年中國零售商業(yè)的常用詞，很多人把線下的經(jīng)營困難歸結(jié)于線上的野蠻式、低成本發(fā)展，搶奪了線下的市場份額。這句話是對的么？個人來看，首先是消費者都變了，消費者的需求方式也變了，你為什么不變？其次，線下實體店商品流通的商業(yè)模式與的實體店運營模式?jīng)]有及時的升級與變革，沉醉于以往的成功經(jīng)驗，與自我設定的、相對封閉的經(jīng)營模式，不能有效滿足新消費者對多元化購物需求。

2008年經(jīng)濟危機后的后遺癥，房屋租金成本與人力成本急速上漲。社會資本對線下實體門店的關(guān)愛度偏少，最終出現(xiàn)線下實體門店的經(jīng)營困難。大部分人已經(jīng)知道未來仍然是線上與線下實體門店的充分融合，讓消費者在線上與線下的不同體驗后，再選擇購買。

作為經(jīng)銷商首先要理解零售行業(yè)競爭的實質(zhì)，競爭不是同行業(yè)企之間的競爭，也不是同區(qū)域內(nèi)不同品牌的競爭。在同行業(yè)企業(yè)在市場環(huán)境中，每個企業(yè)都有一個屬于同行業(yè)企業(yè)的定位與消費者心智的定位，同行業(yè)的企業(yè)應是一種具有默契的“聯(lián)盟共守體”。

零售行業(yè)競爭對象是誰？消費者才是企業(yè)競爭的實質(zhì)。零售行業(yè)競爭的核心是“激發(fā)+引領(lǐng)”，誰引領(lǐng)了消費者的需求，誰適應了消費者的需求才會在競爭中勝出。通過近10年零售企業(yè)的倒閉中就能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)倒閉并非競爭導致，而是其他行業(yè)的顛覆，顛覆的本質(zhì)是新模式激發(fā)了消費者新的需求點，并引領(lǐng)了行業(yè)技術(shù)的突破，甚至是顛覆以往的傳統(tǒng)技術(shù)。

新零售環(huán)境下，商品流通的“經(jīng)濟指數(shù)”在發(fā)生變化，開始“去中間環(huán)節(jié)/去流通節(jié)點”，去就是減少商品在流程中經(jīng)手人的數(shù)量與層級。10年前，商品在流通中分銷的層級約有3~5級，現(xiàn)在處于2~3級左右，甚至在部分領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)1級，幾年后會是1級，甚至是無層級的流通。產(chǎn)品從車間出來，直接進入到全國各個零售網(wǎng)點，零售網(wǎng)點承擔起小型倉儲與配送上門的職責。如這個場景的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)代理商將是一場真正的革命。

消費者再也不會退回到非互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)雖然也有各種的弊病，沒有一個消費者愿意退回到信息閉塞、沒有自主選擇的時代了。企業(yè)的競爭也發(fā)生了變化，作為零售商業(yè)行業(yè)磐石者的經(jīng)銷商，如何變？

新零售商業(yè)環(huán)境對消費者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計更多、更全面、更準確，消費者的畫像描繪更直觀、更清晰，消費者的畫像信息被廣泛傳播在各個渠道。無論傳統(tǒng)零售，還是新零售，最終目的都是為了讓消費者更快捷、更方便、更高效的選擇，產(chǎn)生購買，只有消費者購買了商品，才實現(xiàn)真正的零售。無論現(xiàn)在，還是未來，商品流通中的源頭企業(yè)與經(jīng)銷商，都是要圍繞消費者開展一系列的工作——找到他，并實現(xiàn)消費者價值的最大化，這才是經(jīng)銷商的價值所在。