營服一體 后市場時代的角逐籌碼

從壁掛爐單品到整個舒適家居的系統(tǒng)集成，除了在產(chǎn)品層面進行整合之外，在服務(wù)內(nèi)容上也必將發(fā)生與以往不同的改變。壁掛爐已經(jīng)是一項“重服務(wù)”的典型品類，在此基礎(chǔ)上進行整個系統(tǒng)集成產(chǎn)品系的服務(wù)，實際上是一次服務(wù)的全面升級和整合。

對于迪森家居來講，服務(wù)包含兩方面的內(nèi)容，第一是承接整個2017年50萬臺的壁掛爐銷量的售后市場，第二是為升級為舒適家居做服務(wù)儲備。為了更好的助力后服務(wù)市場的發(fā)展，今年服務(wù)的改革是迪森家居營銷中重要的一項舉措。今年，售后服務(wù)體系并入營銷板塊，在整個營銷體系中扮演著非常重要的角色。客戶服務(wù)副總監(jiān)時培全介紹，今年是迪森家居開啟營服一體的元年，很多新的舉措出臺，同時還有很多傳統(tǒng)被延續(xù)了下來。

例如，在服務(wù)的投入上繼續(xù)實行“敞口預(yù)算”?！八^敞口預(yù)算，是指在服務(wù)投入上基本不設(shè)上限。要人給人、要車給車、要錢給錢。”時培全這樣解釋“敞口預(yù)算”，這種不設(shè)限的服務(wù)投入，可以說是其服務(wù)口碑打造的關(guān)鍵。

為什么要推行營服一體

在迪森近幾年的服務(wù)推行中，伴隨著問題的發(fā)生和解決，其中最明顯的是營銷與服務(wù)分離在某種程度上影響了協(xié)同效率。舉個簡單的例子，在北方市場，小松鼠的經(jīng)銷商絕大多數(shù)以工程項目為主，而且由于售后服務(wù)完全由廠家負責(zé)，所以經(jīng)銷商幾乎不接觸服務(wù)，這就導(dǎo)致在經(jīng)銷商層面產(chǎn)生了銷售與服務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象。同樣，在廠家內(nèi)部，銷售與服務(wù)部門的交集少也影響了運營效率。

“打造品牌的兩大要素分別為營銷和服務(wù)，二者協(xié)同作戰(zhàn)才能發(fā)揮更大的市場能量。從2014年開始，服務(wù)成為迪森的重投入板塊，每年在售后上的投入超過2000萬元。未來，這一投入只多不少?！?/p>

營服一體帶來的變化是顯著的。

首先，可以帶來1+1>2的化學(xué)反應(yīng)。以壁掛爐來講，淡旺季的劃分非常明顯，這就導(dǎo)致服務(wù)也有淡旺季的周期。但從營銷層面來講，從每年的4、5月份便開始進入市場的全面推進期。由于工作周期的差異造成了服務(wù)和營銷人員的節(jié)奏脫節(jié)，出現(xiàn)一方人手寬松、一方人手緊張的現(xiàn)象。營服一體化后，可以更好的調(diào)動和調(diào)配雙方的人員供給，互為補充，充分利用和調(diào)動人力資源，從而實現(xiàn)1+1>2的產(chǎn)出比。

其次，深挖存量市場，提高成交幾率。

這一點在以工程市場為主的北方市場可以得到更好的印證。一般來講，一些幾年前、甚至十幾年前的工程樓盤現(xiàn)在已經(jīng)到了置換期。小松鼠的華北地區(qū)就有這樣一個通過服務(wù)拉動置換市場的典型案例：在需要置換的樓盤附近開設(shè)一家服務(wù)中心，該樓盤有超過6000戶使用的都是小松鼠壁掛爐。服務(wù)中心的門店不大，只有5平米左右，2~3個人，保證服務(wù)半徑能夠輻射周邊5公里，以5公里為服務(wù)半徑能夠保證服務(wù)的及時性。同時，在提供服務(wù)的過程中，與用戶近距離接觸，通過互動產(chǎn)生信任之后用戶對置換需求的接受度更高。就這樣，這個5平米，2、3人的服務(wù)中心每年產(chǎn)生超過200單的壁掛爐銷量。是通過服務(wù)深挖存量市場的成功范本。

最后，也是在市場上最直接的顯現(xiàn)，即增強綜合競爭力。無論是終端門店的重點打造，還是煤改氣的渠道深層拓展，都需要通過服務(wù)助力，通過服務(wù)為本品牌和代理商賦能，提高附加價值，這是毋庸置疑的，也是營服一體化之后切實的市場效果。

營服一體化之后，除了在市場層面提高反應(yīng)速度，加快運營效率之外，也給整個迪森公司帶來了變化。

從頂層到基層 無服務(wù)不銷售

營服一體從頂層架構(gòu)開始變革，將售后服務(wù)并入營銷中心后，再理順基層管理組織。以省級經(jīng)理為核心，每名經(jīng)理配備售后服務(wù)主管和維修人員形成金牌搭檔，為商家提供商務(wù)和技術(shù)在內(nèi)的全方位支持。

營服一體化還在于促進包括廠商整個體系向培訓(xùn)、管理、督導(dǎo)和支持轉(zhuǎn)型。以售后人員的轉(zhuǎn)型為例，在將市場售后交給代理商后，市場的售后、尤其是售后主管從一線的上門服務(wù)中脫離，將精力主要集中在幫扶代理商旗下的、零基礎(chǔ)的服務(wù)人員進行理論和實踐培訓(xùn)，與商家共同建立管理服務(wù)體系，同時踐行營銷中心對代理商專業(yè)化、公司化運作的轉(zhuǎn)型要求。今年，迪森選取六個區(qū)域市場建成檢測中心，檢測中心的建立同樣是圍繞服務(wù)展開。建成后，所有輸送到市場的產(chǎn)品都需要檢測合格再進行投放，減少產(chǎn)品出現(xiàn)問題的頻率，尤其是在水質(zhì)和使用環(huán)境相對惡劣的地區(qū)，檢測中心的責(zé)任和使命更大。第二，也減少了因為返廠造成的時間成本、資源成本的浪費。

“提高網(wǎng)點準(zhǔn)入門檻，無服務(wù)不銷售。是服務(wù)整體的指導(dǎo)思想。當(dāng)一個區(qū)域、一個門店不具備服務(wù)能力，將不增設(shè)新的業(yè)務(wù)。今年，我們和代理商簽訂新的售后服務(wù)協(xié)議，這些具體的協(xié)議內(nèi)容都圍繞標(biāo)準(zhǔn)更實際、操作更具體、流程更高效而展開。”時培全強調(diào)在代理商層面樹立服務(wù)意識，建立服務(wù)團隊的重要性。營服一體的最終目的是提升廠商在市場的共同作用力，無論是煤改氣的后市場，還是向整體舒適集成方向的轉(zhuǎn)型，服務(wù)是參與未來市場角逐的重要砝碼，也是品牌、包括代理商自身最核心的競爭力，是廠商合作共贏的基礎(chǔ)。