品牌專賣店的時代之變

當(dāng)前，在家電普及型增長+換代需求的雙重拉動下，中國三四級城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場，釋放出巨大的消費潛力，已經(jīng)成為品牌企業(yè)的必爭之地。而實體零售店在三四級市場占據(jù)著重要的地位，包括長虹在內(nèi)，主流品牌在三四級市場都有數(shù)千家專賣店。在當(dāng)前品牌與品牌之間的競爭、渠道與渠道的競爭異常激烈化，電商O2O下沉的大背景下，品牌自建專賣店體系的價值進一步凸顯。作為品牌企業(yè)可掌控、可擴展、可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)質(zhì)渠道資產(chǎn)，各品牌都在著力于對傳統(tǒng)專賣店渠道全面升級，不斷強化自建渠道的市場競爭力，以創(chuàng)新開啟專賣店在新零售時代的新發(fā)展之路。

以用戶為中心 重振專賣店

長虹從2010年開始搭建專賣店體系，長美專賣店是長虹集團整合長虹、美菱雙品牌，主推長虹、美菱家電產(chǎn)品的自建渠道，以彩電、冰箱、空調(diào)產(chǎn)品銷售為主，目前在全國有5000多家。長虹集團新長虹美菱專賣店統(tǒng)一管理運營平臺負(fù)責(zé)人楊軍在接受本刊記者采訪時介紹說，長虹有著7年專賣店體系運營經(jīng)驗，在團隊、渠道、品牌、運營等方面具有一定經(jīng)驗積累，在三四級市場有著良好的品牌及渠道基礎(chǔ)，擁有一定的市場份額，產(chǎn)品品類齊全，具有專賣店建設(shè)和經(jīng)營盈利的基礎(chǔ)。2017年在中國家電零售渠道向“全渠道、多觸點、O2O”變革轉(zhuǎn)型的大環(huán)境驅(qū)動下，為充分整合資源，挖掘內(nèi)部潛力、整合內(nèi)部優(yōu)勢、協(xié)同市場資源、優(yōu)化渠道體系，長虹集團啟動長美專賣店重振戰(zhàn)略，以二三四級市場為重點，一二級市場為補充，搭建統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一服務(wù)的開放式銷售平臺，快速推動專賣店渠道的變革與升級。

長虹美菱專賣店重振戰(zhàn)略，與長虹集團啟動以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)為以用戶為中心的組織變革緊密相連。長虹擁有多品類多品牌全產(chǎn)品資源優(yōu)勢，過去，內(nèi)部上市公司與上市公司之間，事業(yè)部與事業(yè)部之間，產(chǎn)品公司與產(chǎn)品公司之間更多的是單線運營。在互聯(lián)網(wǎng)+的下半場，資源整合比單一作戰(zhàn)更重要，2017年，長虹圍繞以用戶為中心，按照客戶類型,將公司現(xiàn)有的部分產(chǎn)業(yè)進行重構(gòu)和更高效的整合,面向不同的客戶群設(shè)立消費者、企業(yè)、軍民融合、資源開發(fā)、智慧業(yè)務(wù)、能源環(huán)保六大產(chǎn)業(yè)群。家電產(chǎn)業(yè)在個人消費者產(chǎn)業(yè)集群中，作為品牌自控渠道，專賣店是全產(chǎn)品線整合營銷的核心載體，也是長虹各產(chǎn)品線從協(xié)同營銷到整合營銷的試點渠道，以推動虹系全線產(chǎn)品的市場均衡發(fā)展，為客戶提供更多產(chǎn)品經(jīng)營利潤、渠道。

因此，新長美智慧生活館在這樣的大環(huán)境下應(yīng)運而生，基于線下實體店的經(jīng)營痛點，通過對生活館建設(shè)和持續(xù)運營，使專賣店成為企業(yè)可掌控、可擴展、可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)質(zhì)渠道資產(chǎn)，成為長虹全產(chǎn)品線整合營銷的核心載體。同時，讓專賣店成為長虹.美菱品牌傳播和用戶關(guān)系管理、用戶價值挖掘的重要載體，為合作客戶創(chuàng)造更多盈利價值。

全新六大特質(zhì) 重構(gòu)價值體系

新長美智慧生活館在門店規(guī)劃、賣場呈現(xiàn)方面，集智慧門店、智能產(chǎn)品、智能體驗、智慧服務(wù)于一體。其運營模式是更強調(diào)用戶增值運營、大數(shù)據(jù)運營、整合外部增值資源并共同價值分享，與以產(chǎn)品經(jīng)營為主的傳統(tǒng)專賣店相比，整體模式具有六大全新特征。

一是全新的終端形象識別。家電的消費趨勢在向智能、健康方向發(fā)展，對于消費升級的家電產(chǎn)品需要深度的體驗。因此，新長美智慧生活館以智能、體驗和服務(wù)為中心來建立全新的終端形象，同時更加突出年輕化、時尚化。

二是全新的商業(yè)模式。實體店的經(jīng)營有時間及區(qū)域限制，基于長虹官網(wǎng)、官方微信商城及專賣店建立起O2O體系，幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)一個實體店鋪加N個云店，即為經(jīng)銷商建立官方微店及給經(jīng)銷商的員工、朋友、用戶建立創(chuàng)客微店體系，搭建起全渠道、全天候、全地域的營銷的O2O體系。以前經(jīng)銷商只能在本區(qū)域銷售產(chǎn)品，但在O2O體系中，可以銷售到任意地方，其銷售之后只需把訂單推送到長虹的O2O體系中，經(jīng)銷商即可分享銷售的利益，再由O2O體系通過其他的模式來實現(xiàn)送貨安裝和服務(wù)。并且微店不僅可以銷售產(chǎn)品，還有強大的傳播作用，可以去影響更多的人，讓經(jīng)銷商圍繞專賣店建一個自己和用戶之間的社群關(guān)系和社群網(wǎng)絡(luò)。

三是全新經(jīng)營模式。線下門店要么在大型的社區(qū)，要么在商業(yè)街道，都是黃金的購物口岸，有用戶流量，可以做到很好的產(chǎn)品體驗場景，有專業(yè)的導(dǎo)購人員，有完善的物流及服務(wù)體系。特別是地市級和縣級賣場，貨、人和車都是在實體店當(dāng)中，在家電產(chǎn)品的最后一公里配送環(huán)節(jié)，甚至能夠做到比電商更高的效率和更好的體驗。因此，新長美智慧生活館在以家電產(chǎn)品經(jīng)營為本業(yè)的基礎(chǔ)上，會增加服務(wù)經(jīng)營、增值經(jīng)營、新興業(yè)務(wù)的經(jīng)營等，比如引入電信的服務(wù)、公共的服務(wù)、快遞服務(wù)等非家電產(chǎn)品的服務(wù)項目。

比如，在店門口放置快遞柜，既可收租金又可以給賣場帶來用戶流量。引入高新的智能產(chǎn)品、體驗性產(chǎn)品等，使實體店的價值不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)品的盈利，還可以實現(xiàn)增值的盈利，服務(wù)的盈利，新興業(yè)務(wù)的盈利。

四是全新產(chǎn)品組合。長虹集團旗下有十大品類產(chǎn)品，早期的長美專賣店早期主要是以銷售空調(diào)、電視、洗衣機為主，小家電、新風(fēng)凈化、廚衛(wèi)等很多產(chǎn)品并未進入。這就造成長虹集團內(nèi)部的產(chǎn)品，很多種渠道打不開，沒有實現(xiàn)大帶小、老帶新、強帶弱的內(nèi)部協(xié)同營銷。另外從客戶的角度講，經(jīng)營的產(chǎn)品線少，用戶群體就受限，使其盈利能力降低。因此，新長美智慧生活館的產(chǎn)品線新定位是長虹、美菱品牌的全系列家電產(chǎn)品，實現(xiàn)多產(chǎn)品線銷售經(jīng)營，綜合盈利和協(xié)同發(fā)展。并且針對新長美智慧生活館客戶提供專供機。專供機有兩層含意，一是渠道專供，推出只有生活館客戶才能享受的專供機型。二是高毛利的產(chǎn)品。

五是全新的支持政策。以前長美專賣店客戶所享受的政策，除門頭裝修政策支持與普通客戶有些差異外，其它并無特殊政策。新長美智慧生活館除裝修支持外，在房租、年返、促銷活動、開業(yè)店慶等均會提供專項支持，包括人員支持，差異化服務(wù)支持，經(jīng)營幫扶支持等。另外，在微課培訓(xùn)體系，供應(yīng)鏈、消費金融等方面也會提供支持。

六是全新的管理模式。以前長虹集團對專賣店的管理是由各產(chǎn)品線獨立進行管理，新長美智慧生活館通過逐步推進信息流、資金流、物流“三流合一”整合營銷模式，管理一體化，提高客戶的經(jīng)營效率，降低客戶的經(jīng)營費用。

激活與開拓并舉 多層級發(fā)展

新長美智慧生活館發(fā)展的基礎(chǔ)是原有5000多家長美專賣店的經(jīng)銷商，他們跟長虹共同發(fā)展多年，與品牌有深厚的感情，長虹希望這些老合作客戶的經(jīng)營能力、經(jīng)營素質(zhì)能夠跟上時代步伐，對于認(rèn)同新的經(jīng)營理念，符合軟硬件條件的老客戶，會通過全新的政策支持、幫扶，把這些專賣店進行激活，這是基礎(chǔ)。另一方面是引入新加盟商，加盟至新長美智慧生活館中。目標(biāo)客戶一是將經(jīng)營長虹某一類產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)客戶擴展為新長美智慧生活館的客戶；二是將只做批發(fā)不做零售的優(yōu)質(zhì)渠道客戶，引入至新長美智慧生活館零售渠道中；三是從家電行業(yè)中招募非經(jīng)營長虹產(chǎn)品的家電經(jīng)銷商進入；四是鼓勵長虹的員工創(chuàng)業(yè)，開設(shè)新長美智慧生活館。

新長美智慧生活館共分為四類。第一類是形象旗艦店，經(jīng)營面積在200~300平方米，年銷售規(guī)模在1000萬元；第二類是形象店，經(jīng)營面積在120~200平方米之間，年規(guī)模在500萬元左右；第三類是標(biāo)準(zhǔn)店，經(jīng)營面積在60~120平方米之間，經(jīng)營規(guī)模在100~200萬元左右；第四類是店中店，采用大型家電賣場中以店中店的形式呈現(xiàn)與經(jīng)營。

其中，標(biāo)準(zhǔn)店更多的是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這些客戶本身的經(jīng)營管理能力較弱，提升的重點是幫助這些專賣店賺更多的錢。對于旗艦店和形象店，不僅是給產(chǎn)品，還要給智能家居、O2O、服務(wù)等，植入新的商業(yè)模式，通過經(jīng)營模式創(chuàng)新，提升贏利能力。而店中店則是更多依托于大連鎖，比如，2018年國美計劃在縣級市場新開1000家縣級店，經(jīng)營面積基本會在800~1500平米，國美是采取優(yōu)選品牌供應(yīng)商建立店中店或?qū)Ｙu店的模式組成國美的縣級門店，這對于品牌商及國美是雙贏的模式。長虹已經(jīng)和國美簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，將以生活館或店中店的形式進入國美新開縣級店。

在合作模式上，旗艦店和形象店采用必須直營，由經(jīng)銷商直接與長虹進行交易，以實現(xiàn)高效的運營效率。標(biāo)準(zhǔn)店和店中店可以通過代理模式運營。

當(dāng)然，全新的經(jīng)營模式，多產(chǎn)品整合的進入，多項資源的投入，一定要產(chǎn)生更大的效益，必然對經(jīng)銷商提出更高的要求。據(jù)記者了解，長虹對新長美智慧生活館的合作伙伴，一是要求必須認(rèn)同經(jīng)營理念，愿意跟長虹一起轉(zhuǎn)型，一起+互聯(lián)網(wǎng)；二是思維要年輕化、愛學(xué)習(xí)；三是對門店的面積、門店位置、門店形象以及物流、售后服務(wù)、管理的軟硬件基礎(chǔ)要具備。

內(nèi)部作好資源協(xié)同 外部重在資源整合

楊軍介紹說，長美專賣店之所以稱為新長美智慧生活館，不僅是因為家電產(chǎn)品都在往智能化的方向發(fā)展，在旗艦店或形象店中會將長虹智能家居全部植入，進行展示和營銷，更是想告訴消費者和經(jīng)銷商，專賣店不是簡單買賣家電產(chǎn)品，還可以提供家電、家居生活相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)，可以滿足用戶更多的需求，幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)多產(chǎn)品經(jīng)營。比如，智能家居系統(tǒng)中，水電系統(tǒng)、照明系統(tǒng)的管理和控制，如果監(jiān)測到漏水，可以及時向用戶發(fā)出通知提醒，如果安裝有自動的機械手，還可以自動關(guān)閉水閥。在家居生活中，智能家居的應(yīng)用會越來越多，而智能家居行業(yè)的零售渠道也比較分散。新長美智慧生活館通過在旗艦店和形象店中專門設(shè)立30~50平米的智能家電+智能家居綜合展示中心，也是讓專賣店經(jīng)營從單獨經(jīng)營產(chǎn)品到提供智能家居綜合解決方案升級，給客戶帶來更多的價值。

現(xiàn)在，很多經(jīng)銷商想做O2O，但目前行業(yè)尚沒有成熟的，基于線下渠道的O2O的營銷模式可用，而經(jīng)銷商又沒有能力去搭建這樣的O2O體系。新長美智慧生活館統(tǒng)一管理運營平臺，是長虹集團在消費者BG下設(shè)立專職管理機構(gòu)，與各產(chǎn)品公司平級，后期將會是公司化運營。平臺的職責(zé)除對專賣店做戰(zhàn)略規(guī)劃、資源組織和決策到位，進行專賣店的加盟招商拓展以外，更重要的是內(nèi)部協(xié)同工作，與長虹旗下十個產(chǎn)品線的五個產(chǎn)品公司一起對經(jīng)銷商的經(jīng)營進行指導(dǎo)、幫扶、監(jiān)控，實現(xiàn)經(jīng)營提升。因此，新長美智慧生活館管理平臺的團隊成員都是從產(chǎn)品公司或者行業(yè)中招募專業(yè)人才，組成全新的團隊，包括有電商專家、O2O專家、智能家居專家、促銷活動的專家，門店設(shè)計的專家等組成，以更好為經(jīng)銷商提供有效的幫扶。在實現(xiàn)把長虹系內(nèi)部的渠道資源、客戶資源、促銷資源、用戶資源等進行完全協(xié)同的同時，去充分整合外部的所有資源，使專賣店不只是賣家電，還可以賣很多非家電的產(chǎn)品，提升專賣店的贏利能力。

因為，專賣店數(shù)量最為集中的是在三四級市場，經(jīng)銷商所面對的用戶群大部分是在農(nóng)村市場，農(nóng)村消費者不僅有家電消費的需求，還有生產(chǎn)的需求、生活的需求等，引入農(nóng)村消費群的剛需產(chǎn)品，既服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?，又可以幫助?jīng)銷商轉(zhuǎn)型。比如，國內(nèi)有500多家無人機企業(yè)，包括民用、工業(yè)、商用等領(lǐng)域，這些企業(yè)有很好的產(chǎn)品、很好的技術(shù)、很好的研發(fā)、很強的制造能力。如新長美智慧生活館引入的武漢某無人機品牌，該公司的產(chǎn)品包括農(nóng)保機、植保機等，可以施肥、噴農(nóng)藥等，而且用手機或電腦可以同時操作5~10個無人機進行精準(zhǔn)作業(yè)。但這些企業(yè)沒有渠道、沒有營銷體系、沒有全國可控的售后人員、沒有發(fā)達的物流體系、沒有門店和賣場。長虹把無人機產(chǎn)品引入到專賣店當(dāng)中，既不增加營業(yè)面積，也不增加經(jīng)營成本，卻可以讓專賣店多一個經(jīng)營品類，多一個贏利的業(yè)務(wù)，而且比家電產(chǎn)品和毛利更高。

“在互聯(lián)網(wǎng)時代，對內(nèi)一定要做好內(nèi)部的協(xié)同工作，對外要充分的整合社會資源”楊軍如是說。新長美智慧生活館的建設(shè)才剛剛起步，O2O營銷體系說起來簡單，實則需要強大的體系建設(shè)，需要巨大的費用投入。當(dāng)然，升級不可能一蹴而就，所以，原專賣店經(jīng)銷商升級加入新長美智慧生活館都會簽三年戰(zhàn)略合作協(xié)議，就是希望與經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)型中形成合力，通過2年的基礎(chǔ)搭建、內(nèi)部磨合、資源引入、總結(jié)提升，為將來生活館實現(xiàn)網(wǎng)格化、互通化、連鎖化、集團化乃至資本化發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，實現(xiàn)廠商深度互信合作，謀求更大發(fā)展，創(chuàng)造更高的經(jīng)營價值。