代理商的價值就是給廠家?guī)硎袌錾疃?/h1>
從功能和定位上來看，代理商的主要職能是連接經(jīng)銷商和廠家之間的紐帶，起到聯(lián)接和溝通的作用。隨著市場的細化和發(fā)展，代理商所發(fā)揮的作用越來越弱，廠家對代理商的重視程度在逐步減小，經(jīng)銷商與代理商之間的矛盾在持續(xù)增加。以前，由于國美、蘇寧銷售得更好，但是隨著京東的發(fā)展，渠道的作用在減小，部分廠家開始忽略代理商的作用，因為渠道占比在減小。
在廠家和經(jīng)銷商的溝通上，如果出現(xiàn)市場增長不好的情況，基本上會認為問題出現(xiàn)在代理商身上，是代理商沒把市場拓展和渠道建設(shè)做好；而代理商也會怨聲載道，認為廠家支持力度和政策不足，特別是其他渠道的擠壓下，導(dǎo)致市場難以開拓。在這種情況下，我作為從業(yè)多年的參與者，管中窺豹，從自身角度談?wù)剬@種現(xiàn)象的理解。
充分發(fā)揮最后一公里的作用
廠家在多年的發(fā)展中，已經(jīng)建立了完善的銷售體系和成熟的市場渠道，認為經(jīng)銷商只要掌握在自己的手中，廠家的作用和地位就很強。隨著市場形勢的變化，因為銷售額和任務(wù)完不成，代理商的位置逐漸開始岌岌可危。從全國范圍看，凡是線上沖擊大的地區(qū)，代理商價值的萎縮就更嚴重，于是，很多代理商開始出現(xiàn)跟不上節(jié)奏的現(xiàn)象，面臨退出或者是轉(zhuǎn)型的問題。我們發(fā)現(xiàn)一線城市的代理商在退出，二三線城市相對好些，因為線上沖擊沒那么大。
目前廠家對代理商投入的資源逐步在減少，對代理商的信任和支持也在持續(xù)降低，使得代理商的利益減少，主觀能動性也在下降，代理商歸屬感差。尤其現(xiàn)在，為了應(yīng)對出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，很多廠家認為找大代理是一種模式，但如果只是數(shù)量上的變化，沒有質(zhì)量上的優(yōu)化，由以前的多個代理商，變成現(xiàn)在一個代理商，不可能從根本上改變市場面貌。尤其是這種調(diào)整對于那些靠渠道興盛起來的品牌影響會很大。
而作為代理商，如果被動的任由市場衰落下去，最終肯定會被廠家拋棄，要開拓創(chuàng)新，打開出路。矛盾重重是肯定的，但也要不斷的刷新、創(chuàng)新。事物的發(fā)展由矛盾決定，矛盾有內(nèi)因和外因，內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用。當自我認知達到一定程度，對環(huán)境的依賴就不那么大，無論是應(yīng)對內(nèi)因還是外因，都會有一定的主動性。我做家電二十七年，就是靠主動來發(fā)展自我，不斷的顛覆自我，有勇氣，才有希望，才能發(fā)展。
不可否認的是，種種環(huán)境變化增加了代理商的市場操作難度，十幾年積累下來的矛盾，讓代理商在原有的模式中已經(jīng)喘不過來氣，如果想生存，必須沖破原有舊的模式，創(chuàng)出新模式。通過模式的轉(zhuǎn)型甚至顛覆，尋找到合適自己的出路。那么代理商在新環(huán)境下，新的價值點在哪里呢？如何讓廠家離不開你呢？我個人認為首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢，其次是要做好定位，從廠家到代理商，經(jīng)銷商到顧客之間，位置在哪里，一定要找準。從目前的價值鏈傳導(dǎo)格局看，我認為做好最后一公里的事情，為顧客解決好快和方便的需求，就是代理商較好的定位。
此外，原有銷售模式必須淘汰，因為價格上肯定競爭不過京東，高端上競爭不過KA，重點就是中端顧客。在銷售模式上要創(chuàng)新，創(chuàng)新一些顛覆性的模式，體現(xiàn)出自身的優(yōu)勢，代理商最大的價值點在于造血干細胞，在市場中具有繁殖性，這是任何平臺和渠道不具備的，只有代理商能做到讓市場良性循環(huán)。如免費裝空調(diào)這種銷售模式，把模式顛覆了，才能呈現(xiàn)出代理商的作用和生存空間，這也是我公司通過近幾年轉(zhuǎn)型和發(fā)展的體會。
雖然有了互聯(lián)網(wǎng)，有賣場和KA渠道，但他們與顧客之間并不是距離最近的，經(jīng)銷商才是與顧客距離最近的群體。因為真正離顧客最近的是經(jīng)銷商的門店，且這個門店是顧客身邊的門店。無論是物理距離，還是心理距離都最近，只要經(jīng)銷商能更好的發(fā)揮最后一公里的作用，發(fā)揮好在顧客身邊的作用，就有價值。
創(chuàng)新營銷模式
任何商業(yè)模式如果是依靠別人，肯定是走不通的。一種模式如果需要大量的資本，那么這個模式肯定是不可持續(xù)的，現(xiàn)在無論是互聯(lián)網(wǎng)平臺還是線下平臺，都認識到重資產(chǎn)的模式走不通，必須輕資產(chǎn)。如果一個模式是為了吸引投資，肯定生存和發(fā)展能力較弱，我認為一個模式首先是綠色的，不需要依靠任何人，通過自身就能生長，不需要任何投資就能很好的生存。因為燒錢式平臺最終很難生存下去。因此，模式貴在有裂變性，要找到自然裂變的模式。
比如，我公司木瓜平臺的清洗服務(wù)，如果清洗的質(zhì)量好，價格也不貴，同時對轉(zhuǎn)發(fā)的用戶有優(yōu)惠政策，用戶就愿意自動轉(zhuǎn)發(fā)，就有了自動裂變的能力。
再如，木瓜喊人的模式，當消費者需要購買什么產(chǎn)品時，不需要去找型號，找品牌，只要在平臺上發(fā)布信息，就會有經(jīng)銷商直接與顧客聯(lián)系，不需要再上網(wǎng)搜、出門比，免費咨詢，免費安裝。我們的軟件給經(jīng)銷商免費使用，最終通過給用戶解決服務(wù)的問題，經(jīng)銷商也能很方便給顧客服務(wù)。與此同時，借助經(jīng)銷商在渠道中的價值優(yōu)勢，把產(chǎn)品銷售出去，只要把產(chǎn)品銷售出去，就有利潤，通過服務(wù)帶動銷售。
當然現(xiàn)在也有很多類似的平臺，如58，趕集，但平臺解決不了顧客所需要的服務(wù)問題。而作為經(jīng)銷商，我們要解決的是無論顧客家里是否有產(chǎn)品，從售前、售中到售后，用我們的平臺都能解決。這是為經(jīng)銷商做的軟件系統(tǒng)，經(jīng)銷商只要銷售出去產(chǎn)品，就與顧客產(chǎn)生了聯(lián)系。從而解決消費者選擇產(chǎn)品沒有方向性，對信息不夠?qū)I(yè)的痛點，因為是離消費者最近的店去解答問題，很容易建立起信任感和滿意度。
用戶可以通過手機APP很方便的實現(xiàn)，即使沒有店面的經(jīng)銷商和服務(wù)點，通過我們的系統(tǒng)都很容易捕捉到，讓消費者的服務(wù)需求沒有空白區(qū)域。消費者有家電使用的任何問題，都有人上門解決。因為在渠道經(jīng)營多年，也讓我們更易于把優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商整合進來，有別于58這類平臺，什么人都可以注冊，無法約束和監(jiān)督工人的行為。
未來我們也會整合一些小的維修單位，如安裝工，服務(wù)工等，因為這些群體本來就分散，將他們整合到平臺上，我們作為第三方擔保，對經(jīng)銷商來講，擔保安全和質(zhì)量，對消費者來講，擔保質(zhì)量和信譽，因為熟悉這個行業(yè)，費用也是后支付的，因此可以有效的控制。其實很多街邊的服務(wù)人員甚至沒有門店，服務(wù)人員與消費者的粘性差，信任度較低，因此要通過第三方保障平臺實現(xiàn)，起到安全保障的作用。
現(xiàn)在所有消費者的習(xí)慣就是變得更便捷，不愿意逛實體店，出門甚至不帶錢，希望可以用手機解決一切事情。如果顧客想用高端的產(chǎn)品，又不想出門，又希望有人能夠講明白，那就需要一種新的模式。因為門店就在消費者身邊，和經(jīng)銷商就像聊天一樣咨詢，改變了消費者與客服之間的溝通方式，讓消費者可以選到更好的產(chǎn)品。
首先是近，空間距離近，解決消費者找不到人的后顧之憂；其次是認識，因為認識和了解，所以產(chǎn)生信任，消費起來更放心；最后是快，速度決定服務(wù)質(zhì)量。比如夏天消費者購買空調(diào)，不熱時消費者就不會想到買空調(diào)，而熱時希望今天買了就能用，這是消費者的痛點。這是KA類終端做不到的，但經(jīng)銷商可以做到反應(yīng)快，馬上就能裝。且經(jīng)銷商在淡季可以通過各種方式上門，拉近與消費者的關(guān)系，快和方便就是經(jīng)銷商最后一公里的關(guān)鍵性優(yōu)勢。
在制冷行業(yè)做了近30年，我們了解工人，也了解消費者，最大的問題是工人亂收費，質(zhì)量沒保證。我們的平臺不是工人想注冊就能注冊，我們會篩選一些有技術(shù)，服務(wù)好的工人，其實這些工人活兒很多，通常也不上58。因為對他們了解，所以約束的辦法也不同那些互聯(lián)網(wǎng)平臺，我們對待工人就像家長對孩子一樣，以這樣的心態(tài)去做就很容易控制。因為更了解消費者與安裝工的需求，可以有好的去做到對接。
精耕細作 做好市場深度工作
很多互聯(lián)網(wǎng)平臺更重視寬度，對流量和數(shù)量要求很高，都在跑數(shù)據(jù)，在落地時會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中最主要的就是忽略了服務(wù)質(zhì)量。做行業(yè)多年來，我都是靠質(zhì)量走過來的。我們的平臺甚至?xí)奚恍?shù)量，也要保證質(zhì)量?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺要靠數(shù)量為生，而我們靠口碑生存，為的就是提高深度，因為我們要的是口碑，而不是數(shù)據(jù)和流量。通過平臺創(chuàng)造流量入口，一是服務(wù)流量入口，二是銷售流量入口，只要服務(wù)做好，質(zhì)量上認可，很多交易就自動產(chǎn)生了。
因為經(jīng)銷商對市場熟悉，更了解渠道的深度，顧客和經(jīng)銷商之間的距離和關(guān)系，是其他任何人和廠家都做不到的。因為這是經(jīng)過時間考驗才積累出來的，基本上現(xiàn)有的渠道經(jīng)銷商，經(jīng)營都在十年以上，十年代表著積累、代表著深度、代表著信任，這不是說花錢就能做到的。廠家目前可以通過信息化得到數(shù)據(jù)，但深度的事情只有代理商能做，這是因為廠家和顧客之間的距離所決定的。
代理商能讓產(chǎn)品在渠道中生根發(fā)芽，并在市場中發(fā)展好，當代理商把市場做大，做深，那么這個代理商就有價值，如果做不到這一點，就沒有價值。為了生存，必須把市場做深，拉近與顧客之間的距離，做足與顧客之間的粘性。因為寬度是代理商不容易解決的問題。
真正的深度是指代理商對C端的了解，要了解C端的需求和痛點。經(jīng)銷商做市場的過程不是把產(chǎn)品銷售出去，這種模式代理商沒有存在的價值，只是在做物流，把B端的一部分工作承擔，沒有太大的價值和意義。只有把C的問題和痛點解決了，才是代理商真正的價值和職責。了解C端有什么需求，帶領(lǐng)經(jīng)銷商一起做C端，拉流量、做活動、做深度，牽引經(jīng)銷商去做。經(jīng)銷商可能對產(chǎn)品的深度不了解、不認可，要做好領(lǐng)航者，就要帶領(lǐng)經(jīng)銷商一起去做，這是代理商的價值。
此外，也可對銷售模式進行顛覆，如做空調(diào)的免費安裝和使用，消費者不需要購買，這也是現(xiàn)在流行的共享模式；也可以展開異業(yè)合作，尋找新的引流點和盈利點。在生活中，消費者會有很多支出，可以連帶銷售，因為有其它購物等消費，當消費累積到一定程度，就可以免費安裝。
對市場要有定位，對市場也需要有創(chuàng)新，代理商永遠不變的就是變，創(chuàng)新才是生存的生命線，才會有生存空間，具有創(chuàng)新的能力，才有價值，沒有創(chuàng)新的能力，價值就消失。代理商需要對市場有創(chuàng)造力、顛覆性、粘性、公益性和活力，才是代理商對市場深度的準備。 （責編 邱麥平）
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