共建 共創(chuàng) 共享 共贏 中國家電服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

曾經(jīng)，服務(wù)位于銷售的后端，在整體家電市場中是很小的一個板塊，但在當(dāng)今，對服務(wù)新價值的探討，無論是品牌商、零售商、代理商或是服務(wù)商，都是極具創(chuàng)新價值的話題。

服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的核心主體是誰？

在服務(wù)鏈條中，有這樣幾個主體：一是終端的用戶，無論是B端用戶或者是C端用戶；二是廠家和商家；三是服務(wù)商；四是終端工程師。

過去家電行業(yè)在二三十年的發(fā)展中，所有常規(guī)的付費服務(wù)，費用是由工廠進(jìn)行結(jié)費，由服務(wù)人員給用戶提供免費服務(wù)，這就形成誰付錢誰就是我的客戶的認(rèn)知，導(dǎo)致終端工程師在服務(wù)的過程中，不認(rèn)為用戶是我們的真正主體，而是認(rèn)為誰付費，誰是我們的主體?；谶@樣的認(rèn)知場景直接導(dǎo)致了包括終端客戶在內(nèi)，各方都體驗不到非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

比如作為廠家，在服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)終端上，沒有感受到服務(wù)鏈上給企業(yè)帶來新的價值。而作為服務(wù)商及工程師，十幾年來從工廠獲得的服務(wù)結(jié)算價格幾乎沒有變化，但在中國近十幾年的發(fā)展中，整體物價水平已經(jīng)翻了不止十倍?？上攵?，如此低的服務(wù)費用難以保證在后端服務(wù)的一些投入。因此，工程師及服務(wù)商也非常不滿意。這種現(xiàn)狀必然會造成極大的矛盾，服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的核心服務(wù)主體中，沒有任何一方是滿意的，而這種不滿意就會體現(xiàn)在無論是銷售保障，還是品牌塑造或是終端服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)中。

其實，每個主體都有自己的訴求點，都希望在整體服務(wù)的價值鏈中能夠找到自己的價值所在。但在今天我們大家卻都沒有看到，所以行業(yè)會面臨諸多的困局。

家電服務(wù)市場首要矛盾是什么？

既然四個主體都不滿意，我們就需要去深究，找一找行業(yè)當(dāng)前的矛盾點是什么？

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生活水平的改善，用戶從過去的解決溫飽問題升級到要享受生活，會以更高的生活品質(zhì)來定位自己。反映到用戶對于服務(wù)的需求變化就是，過去安裝一臺空調(diào)，用戶關(guān)注的是能不能實現(xiàn)制冷制熱，如果能制冷制熱就滿意。所以，工程師定位也是裝一臺空調(diào)能讓空調(diào)實現(xiàn)制冷制熱，他的工作量就可以畫一個句號。

但今天用戶需求已經(jīng)從過去功能性的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾阅芗绑w驗的需求，同時對時間有很多的苛求，對于服務(wù)全過程是不是規(guī)范，是不是讓他滿意，服務(wù)結(jié)果是不是超值等等，這樣的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)多年所養(yǎng)成的一些服務(wù)習(xí)慣，因此，在整體服務(wù)端，無法與用戶形成良好的交互。

因為，我們的各方服務(wù)主體都是圍繞著自己的定位去做工作。例如，工程師首先想到的不是用戶的時間，而是會想自己一天有6個服務(wù)訂單，怎么樣可以讓自己的效率更高，怎么能夠用更短的時間去服務(wù)更多的客戶拿到更多的提成。如果服務(wù)主體與用戶需求的方向不一致，很難保證滿足終端用戶日益提升的需求。

所以，當(dāng)用戶的關(guān)注點已經(jīng)不僅僅是價格，而是對時間的苛求，對其身份的尊重，對過程愉悅的體驗，對結(jié)果超值的感受等眾多的要求時，行業(yè)目前最核心的矛盾點必然體現(xiàn)于用戶日益增強(qiáng)的新服務(wù)需求和傳統(tǒng)服務(wù)模式、傳統(tǒng)服務(wù)思維以及傳統(tǒng)服務(wù)工藝等所帶來的不匹配。

家電服務(wù)模式呈現(xiàn)百花齊放之勢

目前，整體國內(nèi)的家電服務(wù)市場正處于服務(wù)模式百花齊放，發(fā)展前景各有千秋的狀態(tài)。家電行業(yè)發(fā)展初期，首先面臨的就是銷售完成以后的服務(wù)保障的問題，所以，廠家做服務(wù)有著天然的必然性。在發(fā)展的過程中，廠家對服務(wù)進(jìn)行了分層，一部分廠家把服務(wù)做成了品牌，一部分是將服務(wù)交給代理商、經(jīng)銷商，還有一種是建立全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為服務(wù)外包平臺。整體來看，基于工廠做服務(wù)的基礎(chǔ)上，通過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了比較穩(wěn)定的幾種服務(wù)模式。

一是品牌廠家自營服務(wù)模式。品牌商有全國的直營工程師，如西門子、格力等。也有以本品牌服務(wù)為基礎(chǔ)做開放平臺的服務(wù)商，比如長虹的快益點、海信的賽維、海爾的日日順、TCL的十分到家等。這些都是從做廠家服務(wù)的基礎(chǔ)上慢慢演化和延伸出來的服務(wù)平臺。但也可以看到品牌廠家的服務(wù)品牌與產(chǎn)品品牌并不一樣，充分說明專業(yè)化服務(wù)品牌會成為廠家服務(wù)非常重要的模式。

二是渠道及銷售平臺服務(wù)模式的演化?；谇赖姆?wù)模式演化在市場中的形式更為豐富。

第一類是自營開放的第三方服務(wù)平臺，比如，蘇寧幫客的法人公司為蘇寧幫客科技服務(wù)有限公司，是一家獨立的第三方的服務(wù)平臺，承接有1200多個品牌的授權(quán)服務(wù)，服務(wù)領(lǐng)域涵蓋家電、電子、智能家居、家具、家政、汽車、集成服務(wù)等，是全類目運營的獨立服務(wù)平臺，目前也是國內(nèi)最大的服務(wù)平臺。未來2~3服務(wù)的收益有望突破百億，甚至?xí)鲜小?/p>

第二類服務(wù)于天貓平臺的服務(wù)管控平臺，最典型的代表是“喵師傅”。未來，無論是經(jīng)銷商在天貓平臺銷售產(chǎn)品，或是服務(wù)商通過天貓接服務(wù)生意，只要與天貓平臺有關(guān)系，都會通過喵師傅的服務(wù)端口進(jìn)行強(qiáng)綁定。

第三類是服務(wù)于電商企業(yè)的三四級市場綜合平臺，典型代表為京東幫，是京東在三年前就開始推出，以服務(wù)商為主體的銷售物流網(wǎng)絡(luò)，主要圍繞三四級市場的家電服務(wù)。

第四類是專注服務(wù)產(chǎn)品銷售的平臺，比如國美管家。

第五類是流量平臺，比如58到家、趕集網(wǎng)、號佰，還包括各地媒體做的便民網(wǎng)等，這些平臺近幾年的發(fā)展也非常迅速。

三是互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)模式。這是在最近幾年采用自營或眾包模式，通過互聯(lián)網(wǎng)工具運營服務(wù)的一種第三方服務(wù)商模式，發(fā)也較快，也可以分為幾類。

一類是純平臺的服務(wù)商，比如，以廚電為主的中國聯(lián)保、快克立、唯修匯、九洲聯(lián)保等各類。

第二類自營+眾包的模式，如北京的山山快修，聯(lián)想投資的聯(lián)保，雖然今年才開始運營但發(fā)展的速度也比較快。蘇寧幫客旗下也推出幫客聯(lián)保，也是做第三方的服務(wù)開放平臺的品牌，采用的是自營+眾包的模式，針對全渠道銷售的所有廚電產(chǎn)品，都可以通過幫客聯(lián)保這個平臺，委托和共享蘇寧幫客的資源。

四是第三方的服務(wù)商模式。這些服務(wù)商的發(fā)展模式基本以線下為主，有線下實體的網(wǎng)點，有些已經(jīng)成為跨城市的自營連鎖服務(wù)商，比如上海百聯(lián)和啄木鳥。也有一部分是圍繞著單一城市發(fā)展的第三方服務(wù)商，比如格力、美的、三星等品牌的服務(wù)商，這些都屬于單體城市發(fā)展并且圍繞著廠家做服務(wù)為主。

在整體家電服務(wù)市場中有約75萬個服務(wù)商，其中90%以上都是散亂的服務(wù)網(wǎng)點。比如“三八店”，即針對空調(diào)行業(yè)季節(jié)性需求，旺季開店淡季關(guān)店，這些散亂的服務(wù)點、夫妻老婆店、三八店、單幫等匯集在一起，也占據(jù)很大的市場份額。

服務(wù)與整體家電市場聯(lián)動帶來更多機(jī)會點

最近十幾年，中國家電的銷售總規(guī)模超過13萬億元，家電產(chǎn)品的市場保有量達(dá)到70億臺，并且還在保持5~10%以上的增長率。這樣的市場體量帶來的服務(wù)價值中，安裝市場的規(guī)模在500元~600億元，并且呈多元化、新類目、高標(biāo)準(zhǔn)的方向發(fā)展。

一是產(chǎn)品在升級，比如，彩電從CRT時代到LCD再到LED，現(xiàn)在的彩電主銷機(jī)型基本是4k電視、大屏幕、曲面等。

二是很多產(chǎn)品安裝方式不同于傳統(tǒng)產(chǎn)品，比如嵌入式家電的高速增長，帶來大量的安裝，但嵌入式產(chǎn)品與獨立產(chǎn)品的安裝有很大的不同。

三是集成化的產(chǎn)品安裝需求增長，無論是中央空調(diào)還是采暖系統(tǒng)、凈水系統(tǒng)、新風(fēng)的系統(tǒng)等，都屬于非常高速的增長，這些高速增長品類的銷售即與產(chǎn)品升級有關(guān)也和存量市場更新?lián)Q代需求有很大的關(guān)系。

服務(wù)和銷售緊密關(guān)聯(lián)，研究家電銷售的變化，就是要從中找到一些新的服務(wù)的商機(jī)。

整體來看，近20年中國家電市場保有量超過120億臺，其中30%進(jìn)入更換期，30%處于維修高頻期。所以，存量市場的有效開發(fā)對服務(wù)商而言有著更大的價值。因為，以10年作為家電產(chǎn)品的生命周期來計算，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入換新高峰期。從銷售的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，如上海市區(qū)、北京四環(huán)以內(nèi)，常規(guī)家用空調(diào)銷售都出現(xiàn)滯漲，甚至是負(fù)增長，很多的購買都是換新。所以，未來，大城市換新的這種場景占比會非常多。另一方面是中、西部地區(qū)，包括東北區(qū)域，過去相對來講空調(diào)不好的市場，現(xiàn)在則是整體處于增長高峰期。

從蘇寧幫客平臺自身來看，通過服務(wù)端做產(chǎn)品的銷售已經(jīng)成到一定體量。比如說蘇寧即將推出大規(guī)模的全類目換新服務(wù)，這將會帶來過百億的銷售規(guī)模。因此，不能簡單、單一的去看家電服務(wù)市場，服務(wù)與整個家電市場肯定要進(jìn)行聯(lián)動。

同時，市場的存量也帶來很大的維修服務(wù)量，盡管置換和回收會消耗部分的維修量，相對于每年400億元~500億元的安裝市場來看，維修則是更大的市場。從右下圖中可以看出，整體維修市場呈持續(xù)增長趨勢，但保內(nèi)維修的規(guī)模近十年來都比較穩(wěn)定，占比僅在37%左右，而過保部分的服務(wù)量10年來高速增長。占比最小的是延保服務(wù)，但延保市場每年也在增長，尤其是2017年增長的速度極快。因此，如果是廠家，建議要做延保，如果是商家，一定要做延保，如果是服務(wù)商，必須要做延保。

相較于龐大的市場規(guī)模，目前，服務(wù)品牌集中度不高，缺乏品牌商，產(chǎn)業(yè)整合速度低，傳統(tǒng)服務(wù)轉(zhuǎn)型緩慢，因此，圍繞服務(wù)產(chǎn)品化、保內(nèi)延?；?、送裝一體化、交付體驗化方面的產(chǎn)業(yè)升級會帶來巨大的商機(jī)。

以用戶為中心打造新服務(wù)生態(tài)鏈

由于過去是基于企業(yè)自身的定位來做服務(wù)，服務(wù)的生態(tài)鏈?zhǔn)且詮S家作為起點，不是以用戶為中心的。所以，銷售商所想的是銷售的規(guī)模怎么來？服務(wù)商想的是怎么能把服務(wù)效率做出來？生態(tài)鏈也是以廠家作為起點，廠家把信息給到服務(wù)商，服務(wù)商把需求給到工程師，工程師上門服務(wù)?？陀^來講這種模式大部分都沒有形成閉環(huán)。

傳統(tǒng)模式下，大部分廠家是通過工程師在做閉環(huán)，而不是通過用戶做閉環(huán)。所以，我們必須要想明白，什么樣的服務(wù)模式才是符合當(dāng)前消費升級時代的需求？

既然是以用戶為中心，首先就是給用戶搭建一個非常便捷的入口，而且這些入口應(yīng)該是無處不在的。盡管今天移動互聯(lián)網(wǎng)時代，有微信、APP等眾多更便捷的方式來做入口，但我認(rèn)為，工程師將成為服務(wù)業(yè)最核心的入口。因為，所有的用戶入口都抵不上一個末端的核心入口。在這里也特別強(qiáng)調(diào)無論是廠家還是商家或是服務(wù)商，都要了解和真正重視工程師這一未端入口的核心價值。

用戶有透明消費的需求、有良好服務(wù)體驗的需求、有實效需求、有一次就好的需求等等，我們需要圍繞這些用戶需求去進(jìn)行延展，不是只把其中某一個點的服務(wù)做好就可以，這需要有強(qiáng)大的技術(shù)支撐，有全國完善的配件供應(yīng)鏈，包括良好的服務(wù)意識，如果沒有這些，針對用戶一次就好的服務(wù)體驗可以就成為了口號。也是基于此，蘇寧幫客圍繞用戶對時效的需求，一次就好的需求，服務(wù)感知的需求等，進(jìn)行全面的升級，搭建起很多生態(tài)鏈上的版塊，在這過程中也引發(fā)出很多以用戶為中心的創(chuàng)新服務(wù)場景。

現(xiàn)在，無論是新零售或是智能零售，對于廠商來講，拓展一個新客戶都極為困難，廠家需要有非常好的產(chǎn)品，有品質(zhì)的產(chǎn)品，但有了高品質(zhì)的產(chǎn)品沒有好的渠道和好的口碑同樣難以獲得銷量。而家電是耐用品不是高頻需求，一般十年八年不會更換，一定是靠口碑靠推薦，所以，品牌商廠家追求的是推薦率。而大部分商家是做全類目銷售，復(fù)購對于商家的體驗提升更明顯，如果用戶是一次性消費，客單價不可能提高，因此，對于商家來講，客單價提升一定是通過復(fù)購來獲得。

而服務(wù)商講的是粘性，如果針對用戶一次服務(wù)就畫上句號，服務(wù)商肯定是死路一條。從市場上來看，活得好的服務(wù)商，一是在一次服務(wù)候抓住了很多機(jī)會，創(chuàng)造了客單價。二是在服務(wù)之后沒有畫句號，而是作為一個起點，作了很強(qiáng)的用戶粘性，讓用戶在一年當(dāng)中產(chǎn)生很高的復(fù)購率。

近幾年蘇寧幫客投入最大的精力就是研究圍繞當(dāng)前的客戶需求如何開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品，并且如何從廠家到商家到服務(wù)商再到終端工程師都基于用戶的需求能夠連貫起來，而不是處于割裂狀態(tài)。通過做交互、做復(fù)購再做粘性，形成一體化發(fā)展，那么每個板塊的業(yè)績一定會大幅提升，這才會使整體生態(tài)鏈上的各主體長效發(fā)展。

以服務(wù)商為例，服務(wù)商過去是一條單線，服務(wù)用戶的作業(yè)完成之后就劃上句號，到工廠去結(jié)算。但今天一定要思考，我們的客戶是誰。我認(rèn)為，服務(wù)商的客戶是三個，第一個是廠家，第二個是商家，第三個是終端客戶。作為服務(wù)商，必須要圍繞自己的幾個客群要去思考，自己有哪些產(chǎn)品。比如，延保產(chǎn)品，在服務(wù)一個客戶時，廠家給的是安裝費，但通過延保產(chǎn)品的銷售收到用戶的錢，在一張訂單上可以產(chǎn)生新價值。

所以，服務(wù)行業(yè)是場景式的銷售，與線上流量式的銷售和門店場景式的銷售不同，服務(wù)商需要圍繞場景去銷售服務(wù)產(chǎn)品。因為，未來，只有服務(wù)工程師能到用戶家中，只有進(jìn)入用戶家中，才能了解一個家庭的真實需求，才能了解用戶的特性，才能圍繞用戶的需求去推薦產(chǎn)品。比如用戶家里有小孩，服務(wù)工程師發(fā)現(xiàn)用戶家喝的是普通的自來水，就可以推薦凈水機(jī)。北京的霧霾很大，家中有老人、小孩經(jīng)?？人?，就可以給用戶推薦空氣凈化器等等。這就是場景，而這些需求場景是門店看不到的。未來，服務(wù)工程師一定會成為銷售和服務(wù)最核心的入口，而且是一個知識入口，通過他的知識獲得相應(yīng)的資源進(jìn)行營銷的轉(zhuǎn)化。

以用戶為中心的創(chuàng)新盈利方式。過去服務(wù)商的盈利方式都是賺取勞務(wù)差，未來的盈利會變?yōu)樾碌姆绞健?/p>

一是服務(wù)產(chǎn)品化，在現(xiàn)有服務(wù)量的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造新的增量，蘇寧幫客推出的小獅清洗、空氣清新博士，都是在原有服務(wù)基礎(chǔ)上的增量。比如，油煙機(jī)的安裝，90%都是新裝修的客戶，這些新裝修客戶很多都有除甲醛的需求，蘇寧幫客開發(fā)出針對一百平米新居的除甲醛服務(wù)，售價為4000元，很受消費者歡迎，而且毛利也不比銷售吸油煙機(jī)差。對于商家來講，也是高毛利的產(chǎn)品。

二是用戶不僅需要豐富的服務(wù)產(chǎn)品，還需要很多的增值服務(wù)，這些增值服務(wù)，能夠使我們在過去一單的服務(wù)上做到更高的客單值。

三是延伸性的服務(wù)，而延伸性的服務(wù)就是服務(wù)商提升毛利的產(chǎn)品。

四是做復(fù)購，從過去講的是一張服務(wù)訂單能賺到錢，現(xiàn)在應(yīng)該講一個客戶，一年能夠給你貢獻(xiàn)多少錢，要提升客單價。

當(dāng)然，在以用戶為中心的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建中，需要我們能夠樹立六大思維，即用戶思維，以用戶為中心去貫穿至所有的工作中，包括梳理標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化流程、創(chuàng)新產(chǎn)品等；創(chuàng)新思維，進(jìn)行模式創(chuàng)新、信息創(chuàng)新等；平臺思維，人人都是“平臺”，都有輸出和輸入，方便他人，人人互利，實現(xiàn)共贏；互聯(lián)網(wǎng)思維，追求簡單、極致、快；共享思維，不共享只能固步自封，不會有未來；共贏思維，對方有利才能合作，合作才能共贏。

蘇寧幫客也愿意和廠家、商家及服務(wù)商共同攜手，建立一個全類目的合作和服務(wù)平臺，在新服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的升級中，廠商共建 、共創(chuàng)、 共享、 共贏。