直擊四大痛點 由職場新人到銷售精英的進階

縱觀市場上從事家電銷售的業(yè)務員，他們的專業(yè)素質亟待提高，整個行業(yè)的銷售管理基本處于粗放、簡單、放任的狀態(tài)。本文以K公司為例，來談談家電企業(yè)在銷售管理的問題。

案例背景：銷售管理存在的主要問題。

K公司是一家專門從事膜分離技術研發(fā)、家用凈水及飲水設備生產(chǎn)和銷售的高新技術企業(yè)，其凈水器產(chǎn)品銷量一直位于國內(nèi)前列。雖然近幾年K公司仍在迅猛發(fā)展中，但其內(nèi)部的銷售管理卻滯后于企業(yè)的發(fā)展。

案例直擊：銷售新手四大痛點問題。

第一，業(yè)務人員的儲備問題。

企業(yè)的銷售業(yè)績很大程度上取決于業(yè)務人員的個人能力，K公司跑市場的業(yè)務員主要是來自大學畢業(yè)生，而在公司內(nèi)部儲備后再進行二次選拔上來的業(yè)務人員占比很少。新的業(yè)務人員在市場上適應性差，淘汰率極高。另一部分業(yè)務人員來自于社會招聘，這些人員存在的主要問題是，與公司的文化要求不符，很難融入公司、適應市場。

第二，銷售培訓的輔導問題。

目前，K公司在區(qū)域層面還沒有建立起系統(tǒng)的對業(yè)務人員的培訓體系，公司層面的培訓開展時間比較集中，主要在十一和春節(jié)的兩個長假前后，培訓內(nèi)容集中政策和新品宣貫，培訓時間短，強度大，培訓效果不明顯。業(yè)務人員到市場上后，基本處自我管理的狀態(tài)，接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統(tǒng)性培訓。長期以來業(yè)務人員的成長受到了影響，出現(xiàn)“良莠不齊”的現(xiàn)象，不像一個“正規(guī)軍”，業(yè)務人員所具備的能力與K公司的市場地位嚴重不符。

第三，業(yè)務人員的激勵問題。

目前，K公司對業(yè)務員的激勵主要以各種獎罰為主，比如任務完成、銷售預測、產(chǎn)品庫存等，根據(jù)完成情況進行不同程度的獎罰。存在的主要問題是：對從業(yè)時間長，比較有資歷的業(yè)務人員基本失效，因為這些人員前期有經(jīng)濟積累，同時他們在業(yè)務上“有空子可以鉆”；對于剛從事市場銷售工作的業(yè)務人員，收入不高，生活壓力大，如果罰款較少起不到應有的作用，如果罰款較多，影響他們的正常生活。如果不進行相關的獎罰激勵，關鍵目標是否完成都一個樣的話，就會出現(xiàn)開展工作的驅動力不足，無法實現(xiàn)管理壓力的傳遞，進而無法實現(xiàn)管理要求的落地，團隊就會處于失控狀態(tài)。

第四，業(yè)務人員的成長問題。

在K公司，業(yè)務人員對自身的成長通道并不是很明確，隊伍中出現(xiàn)三類人員：新的業(yè)務人員比較積極努力，但知識和能力比較欠缺，績效結果不是很理想；從業(yè)時間較長的業(yè)務人員，具有相應的知識和能力，但個人發(fā)展看不到希望，積極性不高，危機感不強，油滑懈怠，不但自己的業(yè)績不突出，還影響其他業(yè)務人員；從業(yè)時間在 2~4 年的業(yè)務人員狀態(tài)相對較好，是業(yè)務隊伍里面的主力，但此類人員經(jīng)過幾年的工作，成長如果出現(xiàn)天花板，看不到希望，就自然而然的變成了前面所述的老業(yè)務人員的狀態(tài)。由于業(yè)務人員看不到除管理通道之外的成長途徑，不但影響當期高績效的實現(xiàn)，還影響后期個人的發(fā)展，也就很難打造高績效團隊。

案例剖析：哪里出了問題？

對業(yè)務人員的儲備計劃性差。

在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進行儲備，在一定程度上出現(xiàn)人才的斷檔。對招聘業(yè)務人員應該遵從什么原則和標準沒有明確，一般都是按照招聘其他人員的辦法憑“感覺”來開展相關工作。新業(yè)務人員的適應性，尤其是剛畢業(yè)大學生的適應性很差。還有的業(yè)務員是來自其他部門淘汰的“刺頭”，經(jīng)過傳統(tǒng)的“師帶徒”方式進入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨立負責業(yè)務工作。這些人往往對產(chǎn)品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉，出現(xiàn)很多錯誤，造成客戶滿意度的下降。

對業(yè)務人員的培訓性差。

業(yè)務人員的工作性質是長期出差，比較分散，統(tǒng)一組織培訓工作比較困難。跑市場業(yè)務是比較靈活工作，憑借個人能力“單兵作戰(zhàn)”的情況是常態(tài)。長期以來，業(yè)務人員的工作習慣比較“隨便”，當工作到一定時期也就漸漸失去了方向，缺乏公司明確的指引。

案例解析：現(xiàn)實問題，現(xiàn)實解決，全面優(yōu)化團隊管理體系。

第一，完善銷售人才的選聘和儲備制度。

業(yè)務員從事跑市場的銷售工作，面對的工作環(huán)境比較復雜，需要深入社會。面對的客戶來自各個層面，業(yè)務員不但要對公司和產(chǎn)品了如指掌，還要有跟社會各個層面人員打交道，是必須需要一點閱歷和成熟度的。尤其是對于從事凈水器區(qū)域銷售的業(yè)務員來說，需要長期出差，是否能夠適應這樣的工作狀態(tài)也值得慎重考慮。

根據(jù)市場銷售的工作性質和特點，筆者對K公司有以下建議：在業(yè)務人員的確定方面，最好采用在公司內(nèi)部儲備并選拔的方式，改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學生按照銷售方向來培養(yǎng)（注：招聘從事銷售工作的大學生，一定要考慮其在學校期間從事的社會實踐情況，如，是否當過班長、團支書、團組織或學生會的干部等。之所以如此，主要是銷售工作的性質所決定，因為從事銷售工作必須有一定的社會閱歷），入職后應在公司內(nèi)部生產(chǎn)、技術或其他部門從事相關工作，此工作至少要達到3年以上，再通過銷售部的內(nèi)部招聘篩選進入銷售隊伍，真正開始從事銷售工作。

之所以采取這樣的方式，目的是要讓大學生無論是從心智上，還是與人交際、談吐上，實現(xiàn)從學生向公司職員的轉換，歷練為人處世的成熟度，進而能夠更好的適應辛苦的市場銷售工作。不至于大學畢業(yè)后，就直接深入到比較復雜的工作環(huán)境中。很大一部分大學生不能適應直接從事銷售工作，往往在經(jīng)歷過多次碰壁后，就失去了對銷售工作的信心，就公司和大學生而言，出現(xiàn)這種情況都是受害者。除以上因素的考慮外，還要考慮其家庭情況，包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態(tài)度等，這些都是影響從事銷售工作的關鍵因素。

第二，健全業(yè)務人員的培訓體系。

基于目前業(yè)務人員培訓與輔導存在的問題，改進如下：公司層面的集中培訓，應下放到區(qū)域層面，并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓。根據(jù)內(nèi)容不同進行培訓的分類，分為政策類、技術類、產(chǎn)品類、營銷類等。不同類別的課程，設定不同的培訓方法和方式。比如，政策類的培訓，以宣貫為主；技術類和產(chǎn)品類以講授溝通為主；營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。

根據(jù)課程的性質不同，開展網(wǎng)絡自學和現(xiàn)場學習兩種形式的學習。網(wǎng)絡自學，由各個分公司負責挑選相關課程，基于課程內(nèi)容聘請合適的講師來講解答疑，并要求業(yè)務人員開展每周不少于1個學時的自我監(jiān)督學習，隨后通過后臺提取大家的學習情況，進行區(qū)域內(nèi)排名通報，以此來推動大家積極性。現(xiàn)場學習，K公司應基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材，以分公司經(jīng)理授課為主，外聘的講師答疑為輔，這樣也實現(xiàn)了兩級人員的學習。公司應根據(jù)所學內(nèi)容的緊急重要程度，結合各個分公司的具體時間，做好培訓和考試計劃，各分公司根據(jù)計劃來開展相應的培訓和考試工作。

第三，合理調(diào)整激勵政策。

目前K公司對業(yè)務人員的激勵，沒有既定的制度，也比較隨意，銷售管理無據(jù)可依，公平公正受到質疑。同時在獎懲手段方面，以金錢為主，存在的弊端。

根據(jù)以上情況，筆者建議K公司在銷售區(qū)域內(nèi)，采用積分的方式兌現(xiàn)獎懲，以達到應有的激勵效果。即通過把業(yè)務人員的相關關鍵指標，比如業(yè)績指標、回款指標，按照區(qū)域內(nèi)排名的方法，對于達標且排名靠前的人員進行積分獎勵，對于排名靠后的人員進行相應的積分處罰，及時在網(wǎng)上進行公示排名。通過排排隊、曬一曬的方式，讓區(qū)域全體人員在一定的周期內(nèi)，了解到自己關鍵指標的排名和加減分情況，從精神層面來實現(xiàn)激勵，同時積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業(yè)務人員的季度工資、年度獎金、調(diào)職調(diào)薪等重要事宜產(chǎn)生影響，從經(jīng)濟角度來激勵業(yè)務人員。

第四，努力拓展業(yè)務人員的成長通道。

成長為合格的業(yè)務人員，一般情況下經(jīng)過 2-3 年的努力鍛煉就會實現(xiàn)。但是隊伍中的業(yè)務人員能力不一，性格不同，單一的管理方向的成長不能滿足現(xiàn)實的需要，而且K公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業(yè)務人員另外的成長通道，即專業(yè)方向的成長通道。

K公司應根據(jù)歷史業(yè)績、日常表現(xiàn)、個人特點和職業(yè)規(guī)劃，來發(fā)現(xiàn)篩選適合向管理方向成長的人員，確定為后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養(yǎng)工作。從業(yè)績、專業(yè)能力、貢獻等維度對業(yè)務人員進行評價分類，針對適合專業(yè)方向成長的人員，開展相應的系統(tǒng)培訓。在專業(yè)的業(yè)務序列中，可設定7個層次的職級，每個職級又可細分為3等級。這樣一來，在專業(yè)業(yè)務層面從事工作開始，到最高層級有21個等級，即專業(yè)通道的最高等級可達到分公司經(jīng)理的級別。這種職業(yè)發(fā)展通道給那些善于從事業(yè)務工作的人員，提供了廣闊的發(fā)展空間，使團隊成員各盡所能，自然也解決老業(yè)務人員的惰性問題。