企業(yè)文化基因決定廠商合作關(guān)系

中國市場的復(fù)雜性與多元性，決定了在整體家電產(chǎn)業(yè)鏈中代理商會發(fā)揮著極為重要的作用。但在行業(yè)長期發(fā)展中，產(chǎn)業(yè)鏈條上占有最重要地位的廠家和代理商二者卻在相互制約、相互依存的過程中不斷發(fā)展變化，行業(yè)內(nèi)普遍性存在店大欺客、客大欺店等現(xiàn)象，代理商和廠家之間有著深度的不信任關(guān)系，代理商普遍認(rèn)為品牌不是自己的，在與廠家合作中對品牌防范的風(fēng)險(xiǎn)意識非常強(qiáng)。

在消費(fèi)者時(shí)代真正到來，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來銷售與服務(wù)新模式不斷涌現(xiàn)，市場競爭升級為整體價(jià)值鏈的競爭時(shí)，“老常態(tài)”下的廠商關(guān)系弊端越發(fā)明顯，越來越多的品牌開始重構(gòu)廠商關(guān)系。但基于什么樣的出發(fā)點(diǎn)來構(gòu)建廠商關(guān)系才具備長遠(yuǎn)競爭力，我們需要從優(yōu)秀品牌的實(shí)踐中來尋找答案。

在家電行業(yè)中，A.O.史密斯可以說是廠商合作的典范。在中國市場，A.O.史密斯與代理商的合作是以“客戶滿意我們才有飯吃”的企業(yè)文化為根基，并且通過建立流程與不斷完善各項(xiàng)保障制度，多年來堅(jiān)持推動客戶滿意落地，洽洽是這種非主流的做法讓其在中國市場的發(fā)展如虎添翼。

客戶滿意企業(yè)才有飯吃

說起客戶滿意，很容易讓人想到消費(fèi)者滿意。A.O.史密斯認(rèn)為讓消費(fèi)者滿意是天經(jīng)地義的事情，不需要說是必須要做到的，讓客戶滿意是指讓合作客戶滿意。因?yàn)?，A.O.史密斯在進(jìn)入中國市場之前從未做過零售，不接觸直接消費(fèi)者，在美國只與商業(yè)客戶打交道，客戶滿意是1920年企業(yè)所提煉的核心價(jià)值觀要素。進(jìn)入中國市場以后，也是基于同樣的管理邏輯，真心實(shí)意幫代理商和渠道商做生意，并且在管理上不斷創(chuàng)新，不斷推進(jìn)與代理商形成無縫對接，全力以赴幫著代理商做生意，而且代理商的生意做得再大企業(yè)都不擔(dān)心。

因?yàn)锳.O.史密斯認(rèn)為，廠商與代理商是統(tǒng)一體，代理商做不好A.O.史密斯也做不好。甚至在2012年，A.O.史密斯在董事會通過了所有法律程序，聘請中國最大的代理商為中國公司高級名譽(yù)副總裁，且進(jìn)入A.O.史密斯在中國市場直接向總裁丁威匯報(bào)工作的核心管理層團(tuán)隊(duì)平臺中。A.O.史密斯公司每個(gè)季度所有經(jīng)理人寫的報(bào)告都要抄送給高級管理團(tuán)隊(duì)共享，該代理商都可以看到。包括A.O.史密斯公司的價(jià)格政策，成本信息，各個(gè)市場的動向，各項(xiàng)政策的研討等等，對代理商是全開放、全面透明化。

包括代理商的子女大學(xué)實(shí)習(xí)，A.O.史密斯可以把他們安排在工廠的財(cái)務(wù)部，代理商的小孩在美國讀書，大學(xué)畢業(yè)以后也是到美國總公司實(shí)習(xí)。而記者在走訪A.O.史密斯大代理商時(shí)，在他們的辦公室會看到，代理商企業(yè)的價(jià)值觀都升華至“五個(gè)滿意”，在A.O.史密斯公司客戶滿意、股東滿意、員工滿意、社會滿意四個(gè)滿意核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，又加了一個(gè)“工廠滿意”。

正是因?yàn)锳.O.史密斯真正做到與代理商客戶不分彼此，將工廠與代理商之間人為的障礙，人為的不透明去除，將雙方潛力充分發(fā)揮出來，使企業(yè)與代理商之間沒有任何的內(nèi)耗，產(chǎn)生強(qiáng)大的市場競爭合力，而且在中國市場中不僅自身獲得發(fā)展，同時(shí)也幫助合作客戶發(fā)展，在行業(yè)中，A.O.史密斯代理商在經(jīng)營規(guī)模，贏利能力，管理水平、對品牌的忠誠度等方方面面都很讓同行艷羨。

量化客戶滿意度并持續(xù)改善

市場環(huán)境時(shí)每刻都在發(fā)生變化，產(chǎn)品也在變，在多年的經(jīng)營中，A.O.史密斯包括對管理層在內(nèi)都是反復(fù)的敲打，讓大家始終保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，不斷的學(xué)新方法，任何問題都要通過研究找到最好的解決方案。這就使企業(yè)在促進(jìn)廠商的無縫對接中，開發(fā)出很多創(chuàng)新管理工具。

比如，在本世紀(jì)初，A.O.史密斯聽到很多代理商抱怨，追單子、核銷等，與工廠生產(chǎn)計(jì)劃人員、財(cái)務(wù)人員打交道時(shí)，感覺做事有些官僚，推諉拖拉。那么，針對這一抱怨企業(yè)就進(jìn)行改進(jìn)，但A.O.史密斯的管理原則是，任何沒有量化的地方就無法形成有效的改進(jìn)，改進(jìn)的前提就是必須知道當(dāng)前的客戶滿意度是多少？要改善到多少？首先是建立起量化指標(biāo)。而這會涉及到企業(yè)整個(gè)組織，包括采購、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源等，很多崗位平時(shí)見不到代理商客戶，但是他們的工作又會影響到客戶滿意度，如何形成一個(gè)有效的指標(biāo)能夠把整體組織串起來，實(shí)現(xiàn)整體組織對于客戶滿意的改善，這就需要進(jìn)行管理的創(chuàng)新。

通過反復(fù)研討，客戶滿意或不滿意主要關(guān)注哪些東西，A.O.史密斯提煉了五大要素，即關(guān)注、速度、可靠、準(zhǔn)確、有能力。一是代理商客戶希望受到關(guān)注，即受廠家重不重視他，重視他，代理商就滿意，不重視代理商就不滿意；二是工廠給代理商提供服務(wù)時(shí)的響應(yīng)速度，速度快就滿意，速度不快就不滿意；三是與代理商打交道的組織是不是可靠，說話算話代理商就滿意，不可靠代理商就不滿意，也就是做事靠譜；四是服務(wù)的準(zhǔn)確性，給代理商提供的服務(wù)是不是準(zhǔn)確，準(zhǔn)確代理商就滿意，不準(zhǔn)確代理商就不滿意；五是代理商跟工廠相關(guān)人員打交道的時(shí)候，有能力解決問題，代理商就滿意，如果動不動就是公司沒有制度、自己沒有權(quán)限等各種冠冕堂皇的理由，代理商就不滿意。

以上五大要素中，在任何一個(gè)要素上出了問題，代理商都會不滿意，只有全滿意了代理商才會滿意。自2001年底開始，A.O.史密斯推行以市場為導(dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)項(xiàng)目，把五大要素展開形成五個(gè)問題，每個(gè)問題和要素相關(guān)。比如，把客戶訂單當(dāng)成代理商的代言人，誰先接受這個(gè)訂單？接受訂單后會給到哪個(gè)部門，然后訂單會到哪里，通過內(nèi)部流程倒推，梳理上下關(guān)聯(lián)方，如果每個(gè)關(guān)聯(lián)方都讓上游滿意，代理商的這個(gè)訂單就能夠快速準(zhǔn)確及時(shí)的出去。所以A.O.史密斯就按照這種上下游的關(guān)系測量并提高內(nèi)部各部門間的服務(wù)水平，并開發(fā)相應(yīng)的管理工具，由人力資源部設(shè)計(jì)了調(diào)查表，每年以調(diào)查表的形式由上游就給下游打分，即被服務(wù)部門給提供服務(wù)的部門打分。比如，采購部給生產(chǎn)部打分。調(diào)查表包括五個(gè)關(guān)鍵的服務(wù)考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都分別用不同的詞進(jìn)行描述，比如，對于“關(guān)注”的滿意度，分設(shè)有8項(xiàng)描述：

1、積極傾聽我的需求，對問題能耐心解釋。

2、當(dāng)我打電話要找的人暫時(shí)不在時(shí)，其他人員能夠記錄信息并轉(zhuǎn)告。

3、人員調(diào)休時(shí)，能妥善安排其它人替代，不會給我造成很大的麻煩。

4、在接待客戶的時(shí)候，不做其他工作。

5、對客戶反映的問題，能夠得到足夠的重視，而不是對反映內(nèi)部進(jìn)行懷疑。

6、當(dāng)遇到困難時(shí)，能幫我一起想辦法解決。

7、不是自己責(zé)任范圍的問題，能及時(shí)反饋給責(zé)任者。

8、主動了解客戶情況，并尋求反饋。

在每個(gè)描述后都有總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少、從不、不適用六個(gè)選項(xiàng)，前五項(xiàng)對應(yīng)的得分是5、4、3、2、1分，員工以無記名的方式，根據(jù)自己平時(shí)的感受在相應(yīng)的描述后劃勾。如果選總是就是5分，如果選很少就是2分。人力資源部分會將打分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，形成部門得分，此得分與年度考核相關(guān)。每年年初，每部門在客戶滿意度上的得分要從多少改善到多少，都要跟公司備份改善的目標(biāo)，如果做不到就要被扣分、扣獎金。此項(xiàng)工作A.O.史密斯自2001年底起一直堅(jiān)持推動，2002年全公司的平均得分為55分，至2016年，得分高的部門達(dá)到了88分，全公司的平均得分為73分。通過量化改進(jìn)，使A.O.史密斯實(shí)現(xiàn)不斷突破客戶滿意度的高挑戰(zhàn)目標(biāo)。

輸出管理與人才幫助客戶成長

在中國，A.O.史密斯已經(jīng)培養(yǎng)起一批大體量的代理商，比如河北南華，從1999年底零起步至現(xiàn)在已經(jīng)擁有六家獨(dú)立的法人公司，代理區(qū)域涵蓋河北、山東、內(nèi)蒙、山西四個(gè)省，今年從A.O.史密斯公司的進(jìn)貨額已經(jīng)超過整體國美渠道，其所操作區(qū)域并非經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省份，代理商公司在編人員近3000人，代理商的人力資源管理也要與時(shí)俱進(jìn)。所以，A.O.史密斯將人力資源管理方法對核心代理商全盤輸出，而且針對代理商的人力資源管理配置極為強(qiáng)大，設(shè)有全職的總監(jiān)，帶著一批高級人力資源經(jīng)理，以差旅的方式，天天在外幫A.O.史密斯核心代理商做人力資源的建設(shè)。

所以，有效的管理方案，不光是管理方法輸出，還包括對代理商進(jìn)行人才的輸出。A.O.史密斯非常主張自我培養(yǎng)人才，公司每年大量的招聘大學(xué)生、研究生，并且有一套方案，進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)方法，讓他們快速上崗，快速進(jìn)入角色。但是，代理商公司招人就不像A.O.史密斯這樣容易。畢竟，A.O.史密斯是外資品牌，品牌影響力也有。所以，A.O.史密斯的人才培養(yǎng)在很多年前就對代理商徹底開放，任何代理商想從A.O.史密斯公司挖人，工廠都?xì)g迎，而且不限制的級別，代理商自己和被挖的人談條件即可。對被代理商挖走的人，A.O.史密斯都會歡送，甚至還有一些信譽(yù)額度的支持。

比如，A.O.史密斯北京代理商，零售市場做的很好，在商業(yè)鍋爐產(chǎn)品的銷售上，由于鍋爐類產(chǎn)品完全是技術(shù)類產(chǎn)品，與零售市場的營銷過程不同，一直沒找到有效的方法。北京代理商就把A.O.史密斯公司北京市場的商用團(tuán)隊(duì)全部都挖至自己的公司，相當(dāng)于讓他們承包經(jīng)營，取得良好效果。蘇州的代理商看到北京代理商的做法挺有效，也直接把A.O.史密斯公司蘇州商用鍋爐團(tuán)隊(duì)全部策反到自己的公司。

但對被挖走人才的上級來講，自己培養(yǎng)起的人挖走，又要重新招人進(jìn)行培養(yǎng)，增加了負(fù)擔(dān)。A.O.史密斯為避免公司內(nèi)部出現(xiàn)陰奉陽違，嘴上說支持代理商，但不真心支持或者設(shè)置障礙的現(xiàn)象發(fā)生，也設(shè)有專項(xiàng)政策，A.O.史密斯給被挖走人才的直接上級5000元~1萬元的人才輸出費(fèi)。當(dāng)然，A.O.史密斯公司為什么敢讓代理商從公司挖人，是因?yàn)槠渑c代理商公司簽有協(xié)議，A.O.史密斯不能反對代理商做除競品以外其他產(chǎn)品的生意，但在合作政策上，專營代理商有專營的合作政策，兼營有兼營的政策。對于兼營的代理商有很多的政策對他是不利的，包括在人才輸出方面也會受限。但對于專營的代理商，就是360度無死角的幫扶，輸出管理、輸出培訓(xùn)，幫代理商診斷管理問題，包括代理商自身沒有IT建設(shè)能力，A.O.史密斯就幫代理商來做IT項(xiàng)目，針對代理商支持開發(fā)出很多服務(wù)項(xiàng)目。

比如，A.O.史密斯公司針對有潛力的經(jīng)理推出公司付費(fèi)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目也開放給代理商老板，由工廠出培訓(xùn)費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)力聽起來很高大上，其實(shí)核心目的就是讓代理商老板意識到公平公正、關(guān)愛員工、超越自我這些要素的重要性。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，首先是要公平公正的做事，要跟關(guān)愛員工，要有超越自我的理想，如果做不到這點(diǎn)，就不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)?，A.O.史密斯發(fā)現(xiàn)，自己的代理商中分兩類，一類是發(fā)展好的，一類是發(fā)展不好的，發(fā)展好的代理商都很大氣，老板有信譽(yù)，說話也算話，敢從A.O.史密斯挖人，被挖的人也愿意去。而做的不好的代理商就是小氣，沒有人愿意去。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，就是在一周的培訓(xùn)中，通過各種活動、各種的游戲，讓代理商老板自己去認(rèn)識到這些問題，只有代理商老板自己得出這樣的結(jié)論才有效。因?yàn)槿藷o完人，大部分人都看不到自己缺點(diǎn)的，就如同人看不到自己的后腦勺一樣，除非誰給他一面鏡子，讓他能看到自己的后腦勺。而領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)就是給代理商提供的鏡子，讓他們能看到自己的缺點(diǎn)，認(rèn)識到自己的缺點(diǎn)。盡管人很難改變，但至要認(rèn)識到自己的短板，才有可能去想辦法補(bǔ)齊。

A.O.史密斯有143年的歷史，是美國上市公司，但又是家族控股，目前已經(jīng)發(fā)展至第六代。一代人把企業(yè)做到很成功不是太難，但幾代人下來都把企業(yè)做得很成功，而且管理還不失控就很難得。而A.O.史密斯作為已經(jīng)是第六代人的家族控股企業(yè)，依然能夠保持這樣的活力，在商界的受認(rèn)可程度，在中國的各項(xiàng)指標(biāo)、員工滿意度、行業(yè)影響力、銷售增長、盈利水平等方方面面都表現(xiàn)突出，就更為難得。可以預(yù)見未來企業(yè)還將大有可為，究其根源就是A.O.史密斯做到傳承企業(yè)文化并通過不斷創(chuàng)新，使百年企業(yè)價(jià)值觀在中國生根。因此，無論市場如何風(fēng)云變幻，基于客戶滿意核心價(jià)值觀基礎(chǔ)上構(gòu)建的廠商關(guān)系，才是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在動力，這些真實(shí)有效的管理方法值得同行借鑒。