凈水市場的渠道沖突與平衡管理

做好經(jīng)銷渠道的平衡與管控

每個渠道成員都是獨立的經(jīng)濟實體，都有各自的經(jīng)濟利益。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠家必須對分銷商進行有效的渠道管理。

像E凈水器公司這種有一定實力的廠家，有時也會成為相對弱勢的一方，即使?fàn)I銷渠道都是由該公司自己來設(shè)計，但其營銷功能和市場的主導(dǎo)力量更多的分配在整個渠道系統(tǒng)中，E公司要達到自己的預(yù)期目標(biāo)，必須加強對渠道成員的影響與控制：

1)避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商；避免形成渠道成員中一家獨大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過于依賴某些大的分銷商；

2)必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等，E公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，并直接參與重要終端的大型促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠家的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠家應(yīng)該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，廠家需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠家應(yīng)給予返利、淡季打款獎勵等；除了這些金錢方面的，還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此E公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵措施來控制分銷商。

4)利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每個企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多E品牌的分銷商成立時間不長，但他們也關(guān)注廠家的信譽和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，E公司在培養(yǎng)分銷商時就應(yīng)強調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認(rèn)識到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力和長遠發(fā)展目標(biāo)的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。這樣一來，分銷商就會表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于E公司對渠道的控制。

5)E公司應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品技術(shù)等方面對分銷商的工作人員進行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

6)采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。E公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度；對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠家則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。

E公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達到了對渠道成員的有效控制和管理目的，這樣一來，在解決渠道沖突時便可以游刃有余、應(yīng)付自如。

建立廠家價值一體化的渠道體系

解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠家價值一體化的渠道管理體系。

渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達到雙贏效果。廠家是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠家做起，雙方共同執(zhí)行的過程。具體來講，可以從以下措施來解決渠道中的沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1)建立一個由廠家和分銷商組成的價值一體化的渠道管理體系。

E公司在制訂戰(zhàn)略時，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于自己的營銷戰(zhàn)略中。E公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠家利益不一致，使廠家與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，公司作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為E公司與分銷商的共同目標(biāo)。

2)在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實行級差價格體系。

廠家可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價等綜合價格體系。

3)E公司制訂營銷策略時，應(yīng)深入了解市場。

全面地考慮價格、渠道、款式、消費者等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠家策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠家的對立。

4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。

廠家和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

5)道同相為謀。

E公司在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。

6)雙方的資源共享。

渠道成員間的溝通不僅僅局限于廠家向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠家的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：

①廠家研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠家更有發(fā)言權(quán)；

②廠家的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地地告知當(dāng)?shù)胤咒N商；

③廠家該隨時充分了解分銷商的庫存量和庫存結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)分銷商合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對分銷商的滯銷產(chǎn)品做促銷指導(dǎo)；

④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。

7)解決終端沖突。

隨著專業(yè)化家電賣場的不斷擴張，帶給凈水廠家的壓力越來越大，兩者之間的垂直矛盾也不斷被激化。任何一個凈水企業(yè)想擴大市場占有率、提升品牌形象都不能忽視專業(yè)賣場和專業(yè)零售終端的存在。解決與專業(yè)家電賣場之間的沖突已成為E公司渠道管理的重中之重。

解決沖突的具體措施包括：

①強化與賣場經(jīng)理的合作客情，在談判(合作協(xié)議、進場支持、店慶促銷費用等)過程中能多了解賣場信息，盡可能大的降低銷售成本和資金壓力；

②充分了解區(qū)域內(nèi)的賣場信息，對于投資大回報小的單店盡量不操作或少操作；

③E公司可以單獨定制產(chǎn)品用于專業(yè)賣場主打或者促銷專用，避免和常規(guī)渠道沖突；

④根據(jù)不同市場區(qū)域、不同實際情況可選擇由廠家直接操作，這樣可以緩解代理商的壓力，消除廠家和當(dāng)?shù)仄渌莱蓡T的沖突。

⑤E公司應(yīng)注重提升自己的企業(yè)實力——高度的品牌影響力、穩(wěn)定的消費群體、成熟的管理模式、不斷擴大的市場銷量，只有這樣，在同專業(yè)賣場談判時才能有更多的話語權(quán)。