新零售時代的渠道思維

對于區(qū)域零售企業(yè)來講，對O2O模式的探索和實踐從來沒有停止過，無論是自建平臺還是借助第三方的力量發(fā)展，都是積極的正向嘗試。而對于體量更大的全國性連鎖賣場，區(qū)域零售企業(yè)在O2O的推廣和行進上更為精準(zhǔn)和集中，而且在落地執(zhí)行環(huán)節(jié)，更能滿足本區(qū)域消費者對產(chǎn)品、服務(wù)等環(huán)節(jié)的要求，可以說，在更好的服務(wù)本區(qū)域消費群體上，各家所嘗試的O2O更接地氣。

作為山東省的地級城市，臨沂位于山東東南部，總面積17191.2平方公里，人口1124萬人，轄三區(qū)九縣，是山東省面積最大、人口最多的市。臨沂自古以來就是集散要地、包括家電在內(nèi)的消費零售產(chǎn)品批發(fā)使臨沂成為山東省聞名的“集市”。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和消費需求的提升，臨沂的本土家電業(yè)也在改變著流通狀態(tài)，從傳統(tǒng)的批發(fā)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)型至今天的零售業(yè)態(tài)，為本區(qū)域提供更高質(zhì)量的零售服務(wù)。

作為臨沂家電零售企業(yè)的代表，金鷹美樂不僅在當(dāng)?shù)丶译娏闶凼袌稣加泻艽蟊壤?，還在于其近兩年不斷進行新模式的嘗試和探索，并且力爭將外部環(huán)境的發(fā)展和變化與臨沂本地的商業(yè)市場特征相結(jié)合，推出更貼切消費者的運作模式，包括對向下級市場的推進。

對于臨沂家電零售市場來講，目前市區(qū)的零售份額趨于飽和，且競爭激烈，臨沂下屬9個縣級市場，縣下分布幾十個鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村市場，這部分的市場需求亟待挖掘和開發(fā)。而過去傳統(tǒng)的零售門店經(jīng)營方式已經(jīng)不再適應(yīng)今天消費者的需求，包括三四級市場。隨著網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋，三四級消費市場也開始加入更加濃烈的互聯(lián)網(wǎng)化色彩，于是，這種消費行為和消費環(huán)境的改變，讓金鷹美樂開始嘗試推進現(xiàn)代化的經(jīng)營模式——O2O。

服務(wù) 零售的靈魂

從2013年開始，臨沂金鷹美樂開始進行零售O2O的探索，三年時間走過彎路，也取得了一些成績，董事長王玉軍強調(diào)，從這三年的實踐當(dāng)中，對于區(qū)域零售企業(yè)來講，做好O2O的第一步是服務(wù)。

在最開始著手階段，臨沂金鷹美樂進行軟件的開發(fā)投入，并開發(fā)了本企業(yè)的客戶端，包括APP。這一階段的投入超過了100萬元，對于當(dāng)時本地區(qū)零售企業(yè)來講，不僅是第一家嘗試，同時也是投入最大的。王總強調(diào)，之所以當(dāng)年加大互聯(lián)網(wǎng)運營模式的嘗試，很大程度上因為當(dāng)時高速發(fā)展的電子商務(wù)。

電商的迅速崛起一度使市場風(fēng)波迭起，取代實體店的呼聲似乎也一浪高過一浪。當(dāng)時的市場環(huán)境的確迫使一些門店作出經(jīng)營調(diào)整，包括閉店等措施。但更多的零售企業(yè)開始進行自我反思和改革，在這場沖擊當(dāng)中積極的嘗試，而并非一味的抗拒和抵觸電商風(fēng)潮。金鷹美樂屬于后者，對發(fā)展本企業(yè)電商的投入是第一步。三年時間下來，以金鷹美樂為代表的零售企業(yè)依然在本區(qū)域市場持續(xù)發(fā)展，很大程度上得益于這種堅守和改革。

而在王玉軍看來，服務(wù)是零售的靈魂。

無論電商還是實體，也無論線上還是線下，在今天消費為王的時代，服務(wù)是商業(yè)的靈魂。2016年雙十一，線上第一單從下單到送達，用了不到二十分鐘。除了線上購物的便捷度之外，最重要的線下配送的速度化?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展實際上給傳統(tǒng)商業(yè)的生存和發(fā)展方式提供了另外一種思路。通過線上平臺的資源整合，可以將所有產(chǎn)品集中呈現(xiàn)給消費者，這是一種消費心理的滿足，而這種理想化的實現(xiàn)依然需要線下實體進行包括配送、安裝、維護在內(nèi)的服務(wù)落地。

相比線上購物的“秒速”，在產(chǎn)品送達環(huán)節(jié)更能提高消費滿意度。這就要求線下實體商家提供更快、更高、更規(guī)范的服務(wù)，而服務(wù)，是商業(yè)回歸本質(zhì)的最佳、也是唯一通路。

之所以零售企業(yè)應(yīng)該將再發(fā)展寄希望于服務(wù)，很大程度還在于互聯(lián)網(wǎng)的成本投入已經(jīng)與線下趨同。王總表示，目前線上流量獲取成本非常高，在金鷹美樂的互聯(lián)網(wǎng)化嘗試當(dāng)中，還有很大一部分成本來自互聯(lián)網(wǎng)人才的招聘以及各平臺的引流費用投入。金鷹美樂在微博、微信為代表的平臺曾經(jīng)大力投入，圍繞品牌宣傳和增加用戶粘性做文章，但實際效果對銷售的提升作用并不明顯。金鷹美樂曾經(jīng)做過網(wǎng)易平臺的代理，每天引流80人左右，成交率并不理想，而投入費用卻不小。所以，高額的流量成本和較低的轉(zhuǎn)化率，讓金鷹美樂和王總重新思考企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)之路，即打造好O2O的閉環(huán)，實體門店回歸服務(wù)功能和定位，將實體賣場的體驗做好。

2016年，金鷹美樂在進行轉(zhuǎn)型調(diào)整后，關(guān)掉兩家無效門店，所有門店均采取直營模式，同時到北京等城市的地標(biāo)門店進行考察學(xué)習(xí)。將更多的費用投入提升用戶體驗、強化服務(wù)當(dāng)中。通過一系列的轉(zhuǎn)型調(diào)整，產(chǎn)品單價提升，以電視單品為例，單價平均提升一個點，拓展了自身的獲利空間。

成本 零售的心臟

對于實體經(jīng)營門店來講，成本控制十分重要?；旧希闶坶T店成本集中在房租成本、采購成本、銷售成本、運營成本、物流成本和售后成本。

其中最突出的成本集中在房租的投入。王總說，與去年的高壓相比，今年金鷹美樂的房租成本壓力略有緩解，漲幅已經(jīng)沒有2012、2013年的瘋狂。但在所有成本投入中，房租依然占據(jù)了很重要的一部分比例，零售門店尚需要通過各種方式方法進行壓力的化解。

另外，零售企業(yè)門店成本在采銷。之所以采銷成本是節(jié)流的關(guān)鍵指標(biāo)，是因為采銷成本控制好能夠?qū)崿F(xiàn)“開源”。15年，金鷹美樂與某電視品牌合作，采購6萬臺。2016年的采購數(shù)量提升到10萬臺，按照當(dāng)年的采銷情況來看，實現(xiàn)了35個點左右的毛利空間。因為采購數(shù)量的增加并沒有在成本上增量太多，但因為廠家政策、幫扶以及活動拉動，整體推動了零售毛利空間的提升。

而在物流成本和售后成本上，實體門店或許有更多的機會。2015年，金鷹美樂在臨沂當(dāng)?shù)貫樾∶?、凡客和聚美?yōu)品做配套服務(wù)。一次投訴讓王總感到，電商物流成本要比實體門店更高。一次，一位空調(diào)維修人員為某客戶配送小米手機遭到投訴，理由是空調(diào)師傅送手機不夠?qū)I(yè)。這個案例也從側(cè)面看出，線上購物的消費者對服務(wù)的水平以及綜合要求更高，這就為電商提出了更高的要求。目前，金鷹美樂為很多電商平臺做配套服務(wù)，一方面降低自己的物流成本，另一方面也開始了解各個平臺的運營模式，而在這方面，實體門店要更有優(yōu)勢。

目前，金鷹美樂持續(xù)建設(shè)自己的服務(wù)團隊，形成200多人的專業(yè)服務(wù)團隊、100多輛專門配送車輛，承接自己自己的O2O直營商城和第三方品牌的服務(wù)落地，與海爾、美的、格力、海信、創(chuàng)維等品牌的服務(wù)合作，化解了很大一部分的成本壓力。

與控制成本相比，提升銷量同樣重要，這是所有商業(yè)的守恒規(guī)律。為提升銷售，金鷹美樂做了很多創(chuàng)新的嘗試。

創(chuàng)新 零售的血液

在京東還沒有開展“京東幫”業(yè)務(wù)之前，金鷹美樂就嘗試過類似模式，在臨沂本地開設(shè)“樂購店”。后期進行跨界合作，與社群店展開合作，包括與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的理發(fā)店、服裝店、美容店、超市等業(yè)態(tài)，掛牌“O2O服務(wù)店”，也是所謂的創(chuàng)客群。

而在經(jīng)過了各種模式的嘗試之后，金鷹美樂開始調(diào)整自己的O2O合作模式重點，將重心放在直營店上。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的幾種合作業(yè)態(tài)當(dāng)中，最有效果的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，而且必須采取直營店模式。

于是金鷹美樂與當(dāng)?shù)爻姓归_深度合作。合作對象是營業(yè)面積3000平米以上的超市為主體，專門開辟200~500平米做自己的O2O直營店。直營店的好處一方面在于能夠更好的執(zhí)行各項政策的落地，另一方面100平米一萬元的租金大大降低了經(jīng)營成本，加上良好的品牌形象，使直營店在2016年的發(fā)展取得跨越式進展。湯頭直營店、相公直營店、冊山直營店，是金鷹美樂幾個非常具有代表性的直營店，也是增長最快的三家店。1月~10月，三家直營店的同比增長分別為114.52%、71.3%和65.05%。

而最初，金鷹美樂的直營O2O門店經(jīng)營狀況一般，經(jīng)過一段時間的推動之后，目前運營的非常成功，基本上每100平米的年銷售在60~70萬元。很關(guān)鍵的一點在于這些直營店有了互聯(lián)網(wǎng)的推廣工具，即金鷹美樂的自營O2O商城，建立在商城基礎(chǔ)之上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)直營店、服務(wù)店有了更好的定位和銷售出口。將商城的銷售直接引流、轉(zhuǎn)化成實體門店銷售。

引流的方式也不再大投入，而是在現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)工具上做文章，圍繞金鷹美樂家電商場、金鷹美樂O2O商城的微博、微信的公眾號進行主推。

線上線下雙管齊下的方法取得了比較不錯的效果，目前，金鷹美樂形成10萬微信粉絲、5萬APP用戶、400個本地創(chuàng)客群、12萬本地群友、7家服務(wù)店。今年雙十一，金鷹美樂雙線持續(xù)發(fā)力，與去年同期相比增長105.98%。

所以，在王玉軍看來，區(qū)域零售企業(yè)要做好O2O，做好向下輻射的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，直營店是最有效的一種途徑。這是金鷹美樂在經(jīng)過了幾年時間的模式和經(jīng)驗中總結(jié)出來，也是目前來看效果最好的一種模式。

王總最后強調(diào)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并不難，最大的難點在于“想不通”。從電子商務(wù)到O2O，一定是“一把手”工程，需要第一時間進行決策。今天的時代，商家面臨太多未知，很多事情不僅需要決策者買單，更重要的是需要親自嘗試和推動，打開思路，勇于承擔(dān)和試錯，才有可能成功。