代理商 發(fā)展需要求同

作為華南重要城市，湖南的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直以思路靈活、目標(biāo)精準(zhǔn)而著稱，而各地方展露的精英也秉持了這種“湘軍”特質(zhì)。目前，在衡陽本區(qū)域家電市場發(fā)展較好的代理商貿(mào)公司，基本上起步于上世紀(jì)九十年代，至今基本都走過了超過十年的歷程，他們品牌結(jié)構(gòu)清晰，運(yùn)營經(jīng)驗豐富，公司體系成熟。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化對湖南各個地級市的影響并不明顯，而更多的壓力或者是動力來自代理商對自身定位和價值的深刻認(rèn)識。

抓住上游入口

把代理商納入戰(zhàn)略合作關(guān)系

實際上，盡管發(fā)展較為穩(wěn)定，但很多老資歷的代理商家依然感覺到了發(fā)展空間的限制。這種平臺受限的感觸來自多個方面，但絕大部分原因來自市場、廠家和代理商對自身的發(fā)展期待。

從市場角度來看，目前衡陽家電市場銷售渠道非常成熟和穩(wěn)定。1997年，李志偉進(jìn)入家電行業(yè)，當(dāng)時的衡陽家電市場基本處于“集市”狀態(tài)，既沒有正規(guī)的公司運(yùn)營，市場也沒有高度集中的品牌，基本上大家都是在檔口以個體戶的姿態(tài)各自經(jīng)營。2003年，已經(jīng)有公司化意識的李總成立了搏成貿(mào)易有限公司，在當(dāng)?shù)貙儆谳^早進(jìn)入正規(guī)運(yùn)營體系中的商家。二十多年過去，今天的衡陽家電市場形成了終端零售、渠道分銷、家電專營店為主的銷售業(yè)態(tài)。與二十年前相比，市場化已經(jīng)高度集中，銷售模式和渠道滲透力都不可與二十年前同日而語。盡管電子商務(wù)等模式的出現(xiàn)讓今天的渠道更加多元化，但這種多元化的滲透空間依然比較有限，也沒有了當(dāng)年“集市市場”的自由度。同時，各類品牌和非品牌的介入也加大了市場的競爭。過去代理商只要用心正規(guī)經(jīng)營，取得的市場回報率就非?？捎^，而隨著競爭的加劇、信息的透明和渠道的成熟，代理商取得的附加值已經(jīng)十分有限。

從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，衡陽本地代理商正在積極塑造自己的核心價值。

代理商群是市場化的產(chǎn)物，正是因為開放的市場姿態(tài)讓各類商貿(mào)公司有了自己生存和發(fā)展的土壤。在市場化程度不高的階段，商家只要有充足的資金，能夠替工廠做好前端的分配工作，就有了存在的價值。但十年巨變，中國經(jīng)濟(jì)大勢在變，商家個體的存在形式也發(fā)生著改變，這種改變讓很多代理商感覺到自己的價值正在弱化。

從長遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，李總告訴記者，代理商的優(yōu)勢集中在自身的管理，而這種優(yōu)勢又集中體現(xiàn)在公司內(nèi)部的管理、對客戶的管理和對市場的管理，這些體現(xiàn)了代理商在本地的綜合優(yōu)勢。在中國的商業(yè)業(yè)態(tài)中，代理商群體一直處于中游，充當(dāng)廠家的資金和物流平臺，這種角色在未來的發(fā)展空間中將越來越小，而只有這種功能的代理商也不能升級成為廠家的戰(zhàn)略合作伙伴，在家電產(chǎn)業(yè)鏈中的價值也將越來越小，如果說代理商的職能和話語權(quán)正在弱化，根本原因還在于自身沒有形成足夠的、不可替代的能量。要想擺脫這種窘境，一方面需要廠家真正的將與代理商的合作上升到更高一級的戰(zhàn)略合作高度，另一方面也需要代理商的自我強(qiáng)大，能夠掌控自己的命運(yùn)。

與十幾年前相比，盡管家電市場的風(fēng)光不在，但市場發(fā)展更為理性。對于更多廠商來講，這是業(yè)態(tài)趨于成熟的表現(xiàn)，也是對傳統(tǒng)代理商提出大考的時代。當(dāng)商家有這種危機(jī)意識之后，開始正視自己的優(yōu)劣勢。劣勢在于缺乏市場話語權(quán)，而優(yōu)勢在于管理體系的健全，與上游下游多年磨合出良性合作關(guān)系，在內(nèi)外合力作用下，以搏成商貿(mào)為代表的一批衡陽本地代理商貿(mào)公司保持了穩(wěn)定的發(fā)展。在搏成的品牌結(jié)構(gòu)中，安吉爾、萬家樂、格力、康寶形成了產(chǎn)品品類的互補(bǔ)，并且高度認(rèn)同和執(zhí)行品牌的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

目前，搏成商貿(mào)的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布衡陽五區(qū)七縣，更重要的是，著力提升自我優(yōu)勢，構(gòu)建完整的銷售、售后、財務(wù)體系，保障品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅恼?guī)良性運(yùn)營和自身的穩(wěn)步向前。

從風(fēng)口到風(fēng)向

代理商要有自救能力

衡陽搏成貿(mào)易有限公司現(xiàn)有員工260多人，董事長李志偉對公司的發(fā)展有著清晰的定位和長遠(yuǎn)規(guī)劃。很早，博成公司就開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度、進(jìn)行人力資源的整合，同時加大市場的推廣力度，這“三板斧”下來，整個公司的業(yè)績向前跨了一大步。

除了設(shè)置一名家電總負(fù)責(zé)人，四個代理品牌分設(shè)四名品牌經(jīng)理，并且通過股份和期權(quán)的分派留住優(yōu)秀人員。由于方法得當(dāng)，搏成公司的人員流動性較小，團(tuán)隊相對穩(wěn)定，以人為本是其經(jīng)營的根本原則。

公司化運(yùn)營與過去的作坊式經(jīng)營最大的區(qū)別就在于團(tuán)隊的組建，改變在市場上單打獨斗的局面，通過團(tuán)隊的合力迅速擴(kuò)張和占領(lǐng)市場，是搏成商貿(mào)最大的優(yōu)勢所在。相對健全的管理體系，能夠深入到下級市場的深耕當(dāng)中，是品牌商對代理商最大的依賴，做到讓品牌滿意和放心，能夠在本區(qū)域市場得到這份優(yōu)先選擇權(quán)，團(tuán)隊的力量不可忽視。

與此同時，與其他商貿(mào)公司一樣，李總坦言也面臨著人員成本不斷升高這一社會性問題。

解決人員成本的最有效辦法是提升個體的單位效率產(chǎn)出。過去，人員產(chǎn)出以20萬元計算的話，今天的市場環(huán)境下如何將人均產(chǎn)出提升至30萬元甚至更高，是很多商家正在做的功課。其中有很多有效的辦法，例如加大高端機(jī)型的銷售比例和提成，加深下級市場的產(chǎn)品滲透力，對個體老用戶需求的深度挖掘形成產(chǎn)品的套餐銷售，等等，都是人均價值最大化的有效嘗試。公司整體效益提升之后，員工得到最大的實惠是收益的增加。

實際上，員工收益的增加可以看做是開源的一種，企業(yè)單方面截流對于員工隊伍的穩(wěn)定來說是大忌?！霸诤怅柤译姶砩藤Q(mào)公司，我們堅持將員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)定在行業(yè)前三，讓員工對未來有所期待，沒有失落心理，這樣就能夠維穩(wěn)員工隊伍。中高層員工有股權(quán)和期權(quán)，基層員工的利益保障也非常重要。其實基層員工的利益訴求非常簡單，就是希望能夠通過自己的努力多賺錢，保證收入的穩(wěn)定。公司效益好，需要增加單人的銷售規(guī)模，提高個體的效率，把道理灌輸給員工，在戰(zhàn)略上達(dá)成共識，戰(zhàn)術(shù)落地的執(zhí)行力就非常好，員工也能夠找到自己的歸屬感。雖然目前面臨的困難不少，但方法總比困難多。過去，傳統(tǒng)代理商站在風(fēng)口，借勢而發(fā)展。今天風(fēng)向轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)行業(yè)對自身的期望值應(yīng)該適當(dāng)調(diào)低，要學(xué)會自救，鍛煉自我應(yīng)對各種競爭和危機(jī)的能力?！?/p>

在各種問題顯現(xiàn)的面前，李總篤定的告訴記者，在借著各種利好勢頭“飛起來”之后，進(jìn)行資源的合理利用、整合和配置，給自己“充電”。在風(fēng)向轉(zhuǎn)變之際，代理商要對當(dāng)前形勢作出正確的判斷，上抓廠家政策資源，跟緊發(fā)展步調(diào)；中間管理好員工，帶好團(tuán)隊，充分調(diào)動員工的積極性；下要做好市場最前端的推廣工作，服務(wù)好分銷客戶。練好這三個基本功，就算風(fēng)向再變，也能夠從容應(yīng)對。

發(fā)展沒有捷徑，搏成通過近二十年的沉淀練內(nèi)功并找準(zhǔn)自身定位，應(yīng)對今天的變化，與各方合作伙伴求同、求穩(wěn)。

從現(xiàn)在到未來

尋求企業(yè)文化的認(rèn)同

很多起步于九十年代的代理商貿(mào)公司，發(fā)展軌跡幾乎一致，從個體經(jīng)營到品牌化、公司化運(yùn)營，從二、三個人合伙到今天的團(tuán)隊和股份制，隊伍的擴(kuò)充意味著公司的規(guī)?；l(fā)展。對于地級城市而言，超過200名員工的公司應(yīng)該可以用“規(guī)模化”來形容，由于地區(qū)的差異，經(jīng)營規(guī)模五千萬以上的公司在當(dāng)?shù)厥袌鰬?yīng)該比較具有代表性。如果用以上幾個標(biāo)準(zhǔn)來要求的話，搏成貿(mào)易在衡陽已經(jīng)樹立了自己的影響力。當(dāng)越來越多的商貿(mào)公司和代理商老板在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和人員是自我核心價值重要組成部分的時候，也不得不面臨來自人員管理的各種壓力和問題，李總也同樣面臨這些問題，雖然通過職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)穩(wěn)定了管理層，通過績效的提高讓基層員工更有歸屬感，但公司的再發(fā)展需要人才的持續(xù)引進(jìn)。

作為地級市，衡陽有一定的人才外流現(xiàn)象。對于內(nèi)地的三線城市來講，公司員工老齡化是一種普遍現(xiàn)象，年輕人才的對內(nèi)輸入力不足，對于創(chuàng)造型的人才需求尤其渴望。

第二，新員工缺乏融入力。公司招聘的新員工和自己期望的狀態(tài)有出入，缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)同讓新進(jìn)員工難以真正融入團(tuán)隊，完成“為我所用”的過渡。

第三，員工的個體差異較大。尤其對于80、90后員工而言，特別是90后員工?；蛟S是受行業(yè)性質(zhì)的影響，家電業(yè)是一個相對成熟和穩(wěn)健的行業(yè)，尤其是與電商相比，整個行業(yè)的模式和節(jié)奏還沒有跳脫出傳統(tǒng)范疇，從大的方面來看，這是一種產(chǎn)業(yè)固有的業(yè)態(tài)，而這種狀態(tài)也讓廠商保持了勻速前進(jìn)。李總說現(xiàn)在的年輕人思維和行動更加跳躍，代理行業(yè)這種循序漸進(jìn)式的工作模式讓很多缺乏從業(yè)背景和經(jīng)驗的新員工很難在短時間完全適應(yīng)。

人才的瓶頸和新員工的融入是目前商貿(mào)公司團(tuán)隊建設(shè)比較有針對性和代表性的問題。針對這一問題，李總給出的答案是“求同存異”?！巴奔粗笇菊w發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化的高度認(rèn)同，當(dāng)然這種認(rèn)同是建立在完善和相對可觀的薪酬收入上，保證員工的物質(zhì)需求。而思想和精神層面的一致保證團(tuán)隊步調(diào)一致，目前這種文化和理念的認(rèn)同是關(guān)鍵，是公司凝聚力的集中體現(xiàn)?！澳壳皥F(tuán)隊建設(shè)最關(guān)鍵的是新員工與公司需要時間磨合，現(xiàn)在市場變化越來越快，新員工的磨合需要時間，但時間是最大的成本?！痹谄髽I(yè)文化認(rèn)同的大前提下，允許員工個體差異的存在，也尊重員工的個人訴求，并且根據(jù)個人成長速度給予對方更大的發(fā)展空間。

目前衡陽代理商群體發(fā)展也呈現(xiàn)穩(wěn)定的狀態(tài)，很多經(jīng)過前期奮斗或者完成原始積累的代理商都開始給自己規(guī)劃更多的空間和時間。對于上了年紀(jì)的老板來講，已經(jīng)在考慮接班人的問題。中年老板則希望能夠有更大的發(fā)展空間和更多的發(fā)展機(jī)會。搏成的李總屬于后者，而這種對于未來的追求也成為搏成公司的企業(yè)文化之一?！袄习宓膽B(tài)度決定公司的走向，在這個走向里要讓員工跟著你能看到未來，能有發(fā)展，才愿意跟著你走，跟著公司共同奮斗。與銷售規(guī)模和體量更大的商貿(mào)公司相比，搏成的發(fā)展只是一個階段。但對于未來我們有更多的想法可以實踐，橫向擴(kuò)大公司的經(jīng)營規(guī)模，形成區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，并且?guī)訂T工共同經(jīng)營，共同發(fā)展，與員工在終極目標(biāo)上達(dá)成一致，是最大的認(rèn)同?！?/p>