海爾組織架構演變帶來的思考

　　海爾集團歷經三十多年發(fā)展，提出了五個戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過三次大的組織變革助力戰(zhàn)略目標落地，海爾集團的組織變革從最初的被動進行到主動變革再到前瞻性的預判調整，為行業(yè)里企業(yè)發(fā)展帶了三大啟示：一是主動求變是根本，二是觀念理論要創(chuàng)新，三是戰(zhàn)略思想及事件探索要具有前瞻性。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略階段的交替，都需要組織變革以保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　（一）組織變革歷程

　　正三角組織架構——控制組織的穩(wěn)定性服從領導

　　海爾制定品牌化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實施過程中，需要明確目標的管理模式，即能夠有效堅決的執(zhí)行戰(zhàn)略目標。因此海爾集團采用正三角架構，這一管理架構模式特點為：執(zhí)行文化為主導，服從領導，分工專業(yè)化。領導掌握全面信息，是決策中心，市場、用戶與基層員工信息不對稱;水平層部門及職位多，垂直層級數(shù)多，水平層和垂直層溝通、控制和協(xié)調成本高;這一模型的弊端很明顯：對用戶需求反饋速度慢，對環(huán)境變化應對不足。

　　倒三角組織架構——從服從領導到服從客戶

　　實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標，員工需直接面對市場，拉近與用戶的距離，快速獲取外部信息，倒逼組織給予專業(yè)服務和資源，迫使領導者搭建更好的機制使得專業(yè)服務和資源能夠高效協(xié)同應用。服從領導轉為服從用戶，引導海爾組織架構升級為倒三角組織，通過設置三層經營體，一級經營體直接面對市場和用戶，二級經營體提供專業(yè)服務和資源，三級經營體搭建機制，初步實現(xiàn)了快速相應市場需求的機制。

　　平臺型組織——建立最緊密的價值創(chuàng)造關系

　　海爾網(wǎng)絡化階段，互聯(lián)網(wǎng)處于大爆炸階段，信息技術快速發(fā)展，使得傳統(tǒng)行業(yè)受到極大沖擊，以前的大規(guī)模生產模式在消費者心中沒有了市場，消費者定制化需求越來越多，想要保住市場，必須實現(xiàn)與用戶的零距離交互，獲取用戶需求。張瑞敏提出海爾要達到“企業(yè)無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”的“三無”境界，通過“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”初步構建并運行了平臺型組織。

　　（二）為什么要進行變革？

　　市場環(huán)境在不停變化，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，海爾集團最初為了實現(xiàn)活下去被動實施變革，通過“砸冰箱”喚醒員工對于名牌化戰(zhàn)略的認知，通過正三角的科層制，使得名牌化、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略得以實施，并樹立了海爾的執(zhí)行文化。

　　隨著人們物質的豐足，人們消費意識的覺醒，消費者的需求越來越多樣性，逼著企業(yè)要快速貼近市場需求變化，給予快速反饋，海爾在壯大過程中意識到這一情況，開始隨著市場節(jié)奏主動做出調整，讓一線更加貼近市場的經營體掌握更大的話語，生產制造、供應鏈環(huán)節(jié)(二級經營體)做好支持，領導層(三級經營體)創(chuàng)立良好流程梳理機制，提出了“人單合一”管理模式，使得用戶作為“首要資源”融入海爾的組織管理體系。通過倒三角架構，海爾實現(xiàn)了組織的高度扁平化，使得權力從高層領導手中釋放出來，分散到不同的自主經營體中，“用戶第一”的基因植入了海爾人的心中。

　　“用戶第一”的思想在海爾內部不斷發(fā)展最終形成了用戶導向的主流價值觀，海爾集團內部員工通過與用戶交互獲取創(chuàng)意，為了更快更好的讓創(chuàng)意實現(xiàn)，需要快速與其他部門溝通協(xié)作，需要更多資源的接入和使用，因此員工對于平臺化的需求越來越高，海爾從倒三角向平臺化轉型過程是一個典型的前瞻預判型戰(zhàn)略落地執(zhí)行的范例。

　　（三）海爾的變革對于行業(yè)有什么樣的啟示？

　　海爾歷經30多年，在今天我們依舊能夠看到她煥發(fā)勃勃生機，有幾點值得我們深入思考和借鑒：

　　第一，從被動改革到主動求變，海爾從最初一個幾近倒閉的企業(yè)，為了活下去不得不開始做轉變的企業(yè)，到現(xiàn)在“激活休克魚”“人單合一”等眾多案例被國際、國內企業(yè)學界研究學習，海爾從一個消極的狀態(tài)，轉變?yōu)榉e極思考努力實踐的管理領袖，這種敢于試錯、不斷試錯的精神是值得學習的。

　　第二，觀念、理論上的創(chuàng)新，海爾是最早提出用戶概念的企業(yè)，用戶源自市場，為了快速響應市場，整個組織思維的導向會從生產者轉為消費者。企業(yè)價值是由用戶決定的，每個人在組織中創(chuàng)造的價值，也是由用戶來定，由市場來定，這是這樣的理念，使得海爾無論是在戰(zhàn)略制定還是組織轉型中，都是站在行業(yè)的最前沿，這種轉變首先是從理念上突破了以生產者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。另外就是通過機制創(chuàng)新使得大組織保持內在的活力，以及每個人能夠創(chuàng)造的價值的活力，海爾通過小微化和員工的創(chuàng)客化，實現(xiàn)了將大組織化為小公司保持活力，同時通過平臺化實現(xiàn)了整體的系統(tǒng)效率。無論對于哪個行業(yè)而言，只有真正把用戶放在第一位上才能獲得市場認可，結合市場及自身的實際情況，建立起能夠快速反應市場需求的組織架構和機制，這才會在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來。

　　第三，站在全球化背景下互聯(lián)網(wǎng)的角度去思考，海爾的探索是具有前瞻性的。海爾的探索是符合我們整個中國經濟轉型的要求。當前中國經濟轉型的要求，不再是簡單的追求規(guī)模成長，而是要追求結構和產能的轉換。海爾的探索，雖然整個銷售收入增長并不明顯，這是因為整個家電行業(yè)企業(yè)都下滑了，都屬于調整時期，而且海爾在業(yè)務結構上、產品結構上，發(fā)生了結構性的變化。海爾在智能化產品上、消費者個性化產品的創(chuàng)新上，確確實實上了一個臺階，結構得以優(yōu)化。對于行業(yè)內企業(yè)來說，所有的轉型和變革不能只看眼前利益，轉型期間必然面對很多問題，諸如：業(yè)績壓力、內部員工面對變革時的不穩(wěn)定心態(tài)、以及中層人員對于戰(zhàn)略理解傳達的誤差導致的一些問題，這些都是不可避免。互聯(lián)網(wǎng)時代，當前經濟轉型調整過程中，企業(yè)轉型是必須進行的，被動的轉型只能適應一時發(fā)展，甚至沒有等到轉型完成就已經倒下了，所以對于企業(yè)來說，我們要努力做到著眼未來，主動探索求變，實現(xiàn)小步快跑的變革。

　　作者簡介：林瓏，就職于奧維云網(wǎng)(AVC)戰(zhàn)略運營部，任高級研究員，研究方向：企業(yè)架構及渠道轉型、變革等