海爾組織架構(gòu)演變帶來(lái)的思考

　　海爾集團(tuán)歷經(jīng)三十多年發(fā)展，提出了五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)三次大的組織變革助力戰(zhàn)略目標(biāo)落地，海爾集團(tuán)的組織變革從最初的被動(dòng)進(jìn)行到主動(dòng)變革再到前瞻性的預(yù)判調(diào)整，為行業(yè)里企業(yè)發(fā)展帶了三大啟示：一是主動(dòng)求變是根本，二是觀念理論要?jiǎng)?chuàng)新，三是戰(zhàn)略思想及事件探索要具有前瞻性。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。每個(gè)戰(zhàn)略階段的交替，都需要組織變革以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（一）組織變革歷程

　　正三角組織架構(gòu)——控制組織的穩(wěn)定性服從領(lǐng)導(dǎo)

　　海爾制定品牌化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，需要明確目標(biāo)的管理模式，即能夠有效堅(jiān)決的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)。因此海爾集團(tuán)采用正三角架構(gòu)，這一管理架構(gòu)模式特點(diǎn)為：執(zhí)行文化為主導(dǎo)，服從領(lǐng)導(dǎo)，分工專(zhuān)業(yè)化。領(lǐng)導(dǎo)掌握全面信息，是決策中心，市場(chǎng)、用戶(hù)與基層員工信息不對(duì)稱(chēng);水平層部門(mén)及職位多，垂直層級(jí)數(shù)多，水平層和垂直層溝通、控制和協(xié)調(diào)成本高;這一模型的弊端很明顯：對(duì)用戶(hù)需求反饋速度慢，對(duì)環(huán)境變化應(yīng)對(duì)不足。

　　倒三角組織架構(gòu)——從服從領(lǐng)導(dǎo)到服從客戶(hù)

　　實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需直接面對(duì)市場(chǎng)，拉近與用戶(hù)的距離，快速獲取外部信息，倒逼組織給予專(zhuān)業(yè)服務(wù)和資源，迫使領(lǐng)導(dǎo)者搭建更好的機(jī)制使得專(zhuān)業(yè)服務(wù)和資源能夠高效協(xié)同應(yīng)用。服從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為服從用戶(hù)，引導(dǎo)海爾組織架構(gòu)升級(jí)為倒三角組織，通過(guò)設(shè)置三層經(jīng)營(yíng)體，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體直接面對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)和資源，三級(jí)經(jīng)營(yíng)體搭建機(jī)制，初步實(shí)現(xiàn)了快速相應(yīng)市場(chǎng)需求的機(jī)制。

　　平臺(tái)型組織——建立最緊密的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系

　　海爾網(wǎng)絡(luò)化階段，互聯(lián)網(wǎng)處于大爆炸階段，信息技術(shù)快速發(fā)展，使得傳統(tǒng)行業(yè)受到極大沖擊，以前的大規(guī)模生產(chǎn)模式在消費(fèi)者心中沒(méi)有了市場(chǎng)，消費(fèi)者定制化需求越來(lái)越多，想要保住市場(chǎng)，必須實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)的零距離交互，獲取用戶(hù)需求。張瑞敏提出海爾要達(dá)到“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”的“三無(wú)”境界，通過(guò)“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶(hù)個(gè)性化”初步構(gòu)建并運(yùn)行了平臺(tái)型組織。

　　（二）為什么要進(jìn)行變革？

　　市場(chǎng)環(huán)境在不停變化，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，海爾集團(tuán)最初為了實(shí)現(xiàn)活下去被動(dòng)實(shí)施變革，通過(guò)“砸冰箱”喚醒員工對(duì)于名牌化戰(zhàn)略的認(rèn)知，通過(guò)正三角的科層制，使得名牌化、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略得以實(shí)施，并樹(shù)立了海爾的執(zhí)行文化。

　　隨著人們物質(zhì)的豐足，人們消費(fèi)意識(shí)的覺(jué)醒，消費(fèi)者的需求越來(lái)越多樣性，逼著企業(yè)要快速貼近市場(chǎng)需求變化，給予快速反饋，海爾在壯大過(guò)程中意識(shí)到這一情況，開(kāi)始隨著市場(chǎng)節(jié)奏主動(dòng)做出調(diào)整，讓一線更加貼近市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)體掌握更大的話語(yǔ)，生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)(二級(jí)經(jīng)營(yíng)體)做好支持，領(lǐng)導(dǎo)層(三級(jí)經(jīng)營(yíng)體)創(chuàng)立良好流程梳理機(jī)制，提出了“人單合一”管理模式，使得用戶(hù)作為“首要資源”融入海爾的組織管理體系。通過(guò)倒三角架構(gòu)，海爾實(shí)現(xiàn)了組織的高度扁平化，使得權(quán)力從高層領(lǐng)導(dǎo)手中釋放出來(lái)，分散到不同的自主經(jīng)營(yíng)體中，“用戶(hù)第一”的基因植入了海爾人的心中。

　　“用戶(hù)第一”的思想在海爾內(nèi)部不斷發(fā)展最終形成了用戶(hù)導(dǎo)向的主流價(jià)值觀，海爾集團(tuán)內(nèi)部員工通過(guò)與用戶(hù)交互獲取創(chuàng)意，為了更快更好的讓創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)，需要快速與其他部門(mén)溝通協(xié)作，需要更多資源的接入和使用，因此員工對(duì)于平臺(tái)化的需求越來(lái)越高，海爾從倒三角向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型過(guò)程是一個(gè)典型的前瞻預(yù)判型戰(zhàn)略落地執(zhí)行的范例。

　　（三）海爾的變革對(duì)于行業(yè)有什么樣的啟示？

　　海爾歷經(jīng)30多年，在今天我們依舊能夠看到她煥發(fā)勃勃生機(jī)，有幾點(diǎn)值得我們深入思考和借鑒：

　　第一，從被動(dòng)改革到主動(dòng)求變，海爾從最初一個(gè)幾近倒閉的企業(yè)，為了活下去不得不開(kāi)始做轉(zhuǎn)變的企業(yè)，到現(xiàn)在“激活休克魚(yú)”“人單合一”等眾多案例被國(guó)際、國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)界研究學(xué)習(xí)，海爾從一個(gè)消極的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極思考努力實(shí)踐的管理領(lǐng)袖，這種敢于試錯(cuò)、不斷試錯(cuò)的精神是值得學(xué)習(xí)的。

　　第二，觀念、理論上的創(chuàng)新，海爾是最早提出用戶(hù)概念的企業(yè)，用戶(hù)源自市場(chǎng)，為了快速響應(yīng)市場(chǎng)，整個(gè)組織思維的導(dǎo)向會(huì)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)為消費(fèi)者。企業(yè)價(jià)值是由用戶(hù)決定的，每個(gè)人在組織中創(chuàng)造的價(jià)值，也是由用戶(hù)來(lái)定，由市場(chǎng)來(lái)定，這是這樣的理念，使得海爾無(wú)論是在戰(zhàn)略制定還是組織轉(zhuǎn)型中，都是站在行業(yè)的最前沿，這種轉(zhuǎn)變首先是從理念上突破了以生產(chǎn)者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。另外就是通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新使得大組織保持內(nèi)在的活力，以及每個(gè)人能夠創(chuàng)造的價(jià)值的活力，海爾通過(guò)小微化和員工的創(chuàng)客化，實(shí)現(xiàn)了將大組織化為小公司保持活力，同時(shí)通過(guò)平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)了整體的系統(tǒng)效率。無(wú)論對(duì)于哪個(gè)行業(yè)而言，只有真正把用戶(hù)放在第一位上才能獲得市場(chǎng)認(rèn)可，結(jié)合市場(chǎng)及自身的實(shí)際情況，建立起能夠快速反應(yīng)市場(chǎng)需求的組織架構(gòu)和機(jī)制，這才會(huì)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)。

　　第三，站在全球化背景下互聯(lián)網(wǎng)的角度去思考，海爾的探索是具有前瞻性的。海爾的探索是符合我們整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求。當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，不再是簡(jiǎn)單的追求規(guī)模成長(zhǎng)，而是要追求結(jié)構(gòu)和產(chǎn)能的轉(zhuǎn)換。海爾的探索，雖然整個(gè)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)并不明顯，這是因?yàn)檎麄€(gè)家電行業(yè)企業(yè)都下滑了，都屬于調(diào)整時(shí)期，而且海爾在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。海爾在智能化產(chǎn)品上、消費(fèi)者個(gè)性化產(chǎn)品的創(chuàng)新上，確確實(shí)實(shí)上了一個(gè)臺(tái)階，結(jié)構(gòu)得以?xún)?yōu)化。對(duì)于行業(yè)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有的轉(zhuǎn)型和變革不能只看眼前利益，轉(zhuǎn)型期間必然面對(duì)很多問(wèn)題，諸如：業(yè)績(jī)壓力、內(nèi)部員工面對(duì)變革時(shí)的不穩(wěn)定心態(tài)、以及中層人員對(duì)于戰(zhàn)略理解傳達(dá)的誤差導(dǎo)致的一些問(wèn)題，這些都是不可避免?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型調(diào)整過(guò)程中，企業(yè)轉(zhuǎn)型是必須進(jìn)行的，被動(dòng)的轉(zhuǎn)型只能適應(yīng)一時(shí)發(fā)展，甚至沒(méi)有等到轉(zhuǎn)型完成就已經(jīng)倒下了，所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們要努力做到著眼未來(lái)，主動(dòng)探索求變，實(shí)現(xiàn)小步快跑的變革。

　　作者簡(jiǎn)介：林瓏，就職于奧維云網(wǎng)(AVC)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部，任高級(jí)研究員，研究方向：企業(yè)架構(gòu)及渠道轉(zhuǎn)型、變革等