海爾公司戰(zhàn)略演進(jìn)帶給傳統(tǒng)制造業(yè)的啟示

　　海爾自創(chuàng)立至今三十余年,全球營業(yè)額由三百余萬人民幣上升至一千八百余億人民幣，復(fù)合增長率高達(dá)43.8%。自二零零九年,一躍成為全球白色家電第一品牌,并連續(xù)七年保持該記錄。海爾的發(fā)展歷經(jīng)五個階段，每個階段都體現(xiàn)了海爾以自為非自我顛覆和員工價值第一的哲學(xué)思想。從借鑒西方先進(jìn)管理經(jīng)驗，到追隨時代的腳步，在摸索中前進(jìn)，不斷的探索和試錯，海爾用行動詮釋了沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。時代不斷變革，傳統(tǒng)制造業(yè)要勇于自我顛覆，勇于創(chuàng)新，才能跟上時代的腳步。

　　一、海爾五大戰(zhàn)略階段

　　1.1名牌戰(zhàn)略階段：1984年~1991年

　　二十世紀(jì)八十年代，從外部環(huán)境來看，以信息經(jīng)濟為表征的全球性商業(yè)變革開始掀起波瀾，催生了微軟、思科、戴爾、蘋果等高科技公司;同時期的中國，正處在計劃經(jīng)濟向商品經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的階段，消費需求日益高漲，高檔家用電器供不應(yīng)求。創(chuàng)立于這個階段的海爾，不求量但求質(zhì)，狠抓全面質(zhì)量管理，引進(jìn)德國先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，意在創(chuàng)出中國冰箱第一品牌，長期占領(lǐng)市場。到1991年，海爾冰箱已是中國冰箱第一品牌，核心經(jīng)營理念質(zhì)量零缺陷已深入人心。

　　1.2多元化戰(zhàn)略階段：1991年~1998年

　　1992年，中國進(jìn)入市場經(jīng)濟，國家鼓勵兼并重組，……海爾經(jīng)過第一階段的發(fā)展，不僅創(chuàng)出了冰箱第一品牌，還形成獨特管理思想和文化，塑造了員工共同認(rèn)可的價值觀，開始進(jìn)入多元化發(fā)展階段。抓住市場機遇，兼并多家企業(yè)，運用激活休克魚策略，以無形資產(chǎn)盤活固定資產(chǎn)，達(dá)到短期內(nèi)由一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成全系列家電名牌產(chǎn)品群的目的。期間，海爾擴張速度非?？?，內(nèi)部管理遇到挑戰(zhàn)，執(zhí)行力和效率亟待提升，海爾創(chuàng)出“日清日高”管理法則，將過去對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對瞬間和過程狀態(tài)的控制，達(dá)到精細(xì)化和零缺陷。到1998年，海爾共兼并18家企業(yè)，創(chuàng)出中國家電第一品牌，成立海爾集團(tuán)，完成青島海爾上市，全球營業(yè)額破百億。

　　1.3國際化戰(zhàn)略階段：1998年~2005年

　　網(wǎng)絡(luò)時代和電子商務(wù)，拉近了中國與世界的距離，2001年中國入世，也標(biāo)志著中國全面重返世界經(jīng)濟舞臺。面對市場的開放和國外家電品牌的大量涌入，國際品牌+中國制造給中國家電行業(yè)帶來危機。海爾喊出“海爾中國造”，宣布進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段。階段目標(biāo)是實現(xiàn)海外研發(fā)、制造、銷售三位一體，戰(zhàn)略部署是先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)品牌，再進(jìn)入發(fā)展中國家市場。由于海爾在客戶滿意度、速度、差錯率等方面與跨國公司存在巨大差距，提出市場鏈管理模式，把市場機制引入海爾內(nèi)部，以實現(xiàn)快速創(chuàng)新，讓每個員工的利益與市場掛鉤，充分感受市場壓力，通過流程再造，形成企業(yè)內(nèi)部市場鏈閉環(huán)結(jié)構(gòu)。到2005年，海爾創(chuàng)出了國際品牌，建立了三園一校，建立研發(fā)中心9家、海外工廠18家、營銷公司17家，實現(xiàn)了海外研發(fā)、制造、營銷三位一體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　1.4全球化品牌戰(zhàn)略階段：2005年~2012年

　　2006年，移動文化誕生，金融風(fēng)暴促進(jìn)制造業(yè)復(fù)興，中國成為世界級制造大國，全球經(jīng)濟一體化讓人才的競爭和流動更加直接和加速，并將產(chǎn)生贏者更贏、輸者更輸?shù)臍埧岈F(xiàn)實。海爾再次進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，實現(xiàn)全球化目標(biāo)分三步走：第一步拿到全球化市場入圍資格。需解決全球化布局問題;提升產(chǎn)品全球競爭力，搭建產(chǎn)品的全球化質(zhì)量體系和產(chǎn)品的全球性研發(fā)體系;提升企業(yè)運營的全球競爭力，即提升物流、資金流、信息流的競爭力。第二步實現(xiàn)機遇利潤到雙贏利潤的轉(zhuǎn)變。海爾創(chuàng)業(yè)前期獲取的利潤以機遇利潤為主，是靠改革開放的形勢帶來的，抓住機遇進(jìn)入多元化，又利用資本積累進(jìn)入國際化，但在全球化市場，海爾必須靠自己的實力贏得雙贏利潤，即資源換資源，靠企業(yè)核心競爭力給利益相關(guān)方提供核心資源，獲取雙贏利潤。第三步，實現(xiàn)單一文化向多元文化的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。同時，海爾提出人單合一管理模式，使每個人都成為老板，成為一個自主經(jīng)營體，海爾則成為一個平臺型企業(yè)，為員工提供資源和支持。2009年，海爾成為全球白色家電第一品牌，并保持至今。

　　1.5網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段：2012年~

　　近年來，大量產(chǎn)業(yè)巨頭被顛覆，通用汽車、柯達(dá)、諾基亞、黑莓、惠普、戴爾……在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，即便是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人，不能抓住時代的需求，突破創(chuàng)新，被初創(chuàng)公司趕超、破產(chǎn)近在眼前。大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)概念如雨后春筍;BAT，小米異軍突起，對傳統(tǒng)制造業(yè)都產(chǎn)生巨大影響。網(wǎng)絡(luò)化帶來大爆炸式顛覆，傳統(tǒng)商業(yè)模式、制造模式、消費模式發(fā)生巨大變化。在這樣的背景下，海爾宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，通過三化實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型。三化即企業(yè)平臺化，組織結(jié)構(gòu)從科層制顛覆為平臺化，企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客;員工創(chuàng)客化，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合作人;用戶個性化，從顧客轉(zhuǎn)為用戶，從交易終點到交互節(jié)點，全流程融入，再從用戶轉(zhuǎn)為創(chuàng)客，創(chuàng)用戶最佳體驗，全流程參與價值創(chuàng)造。海爾本階段的轉(zhuǎn)型效果，我們拭目以待。

　　二、海爾戰(zhàn)略哲學(xué)思想：自我顛覆與員工價值第一

　　縱觀海爾五個戰(zhàn)略發(fā)展階段, 均體現(xiàn)兩個特點：自我顛覆第二曲線思維和員工價值第一的指導(dǎo)思想。變革歷程呈現(xiàn)雙螺旋結(jié)構(gòu)，其高速發(fā)展是戰(zhàn)略與組織管理模式良性互動的結(jié)果。

　　第二曲線思維由查爾斯?漢迪在《第二曲線:再投資社會的新思維》中提出，第二曲線必須在第一曲線到達(dá)峰值之前就開始，只有這樣才會有足夠的資源來彌補初期的投入。第二曲線也體現(xiàn)了海爾以用戶為是，以自己為非的思想，和“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”這一觀念。用張瑞敏的話來說，從心理上克服自己，抓住時代交替中的先機，要么自殺重生，要么被殺出局。在對時代特征的把握下，結(jié)合企業(yè)自身特點進(jìn)行自我否定、自我超越的變革探索，至關(guān)重要。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略階段的交替，都需要組織變革以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。海爾關(guān)于“人是目的，不是工具”的哲學(xué)理念，貫穿海爾各戰(zhàn)略階段。各階段的管理創(chuàng)新，其實質(zhì)都是在探索如何重新定義人在組織中的角色和意義、人和組織的新型關(guān)系，如何真正的尊重人性，承認(rèn)個體本身具有的獨立的價值，激活人的價值創(chuàng)造潛能。

　　三、啟示：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

　　經(jīng)歷五個階段的戰(zhàn)略發(fā)展，海爾最終顛覆了工業(yè)文明時期產(chǎn)生的組織與人的關(guān)系，即雇傭與被雇傭、股東和勞動力的關(guān)系，重新構(gòu)建了組織和人的關(guān)系，重新確立了人在組織中的地位和價值，人不再依附于組織，組織變成為人服務(wù)，以價值創(chuàng)造者為尊，鼓勵人在組織中自我實現(xiàn)，驅(qū)動自己不斷實現(xiàn)更大價值，即自我驅(qū)動、動態(tài)合伙、共創(chuàng)共贏、價值無限。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。海爾的管理模式以東方哲學(xué)思想為底蘊，消化吸收了近代西方管理思想精髓，在對全球互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢進(jìn)行判斷的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式進(jìn)行了顛覆性的創(chuàng)新和創(chuàng)造。不以標(biāo)桿自居，以自為非，面對新的時代，新的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)創(chuàng)新。

　　從變革的基礎(chǔ)來說，人，既是所有變革的根基和突破口，也是最難變革的一個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略、組織、營銷、架構(gòu)都可以在一夜之間變換，但人的觀念轉(zhuǎn)變確實一個漫長而痛苦的過程。不可回避的現(xiàn)實是，海爾也面臨這樣的問題：傳統(tǒng)制造業(yè)的文化慣性使人對企業(yè)的依附心理難以扭轉(zhuǎn);從專業(yè)導(dǎo)向、崗位導(dǎo)向到潛能導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變對人的能力的挑戰(zhàn);變革的同時要保障業(yè)績不收影響給員工帶來的壓力和抵觸心理……

　　目前海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是以幾萬人規(guī)模進(jìn)行的自我顛覆，海內(nèi)外再無二家。我們應(yīng)以開放之心來對待海爾的種種變革探索，只有變革創(chuàng)新才是時代跌進(jìn)的永恒推動力。從某種程度上來說，海爾所進(jìn)行的變革探索不應(yīng)該是企業(yè)家的“獨角戲”，也不應(yīng)該是海爾一家企業(yè)的責(zé)任，而應(yīng)是時代巨變下中國傳統(tǒng)制造業(yè)的集體追求。

　　作者簡介：程星瑩，就職于奧維云網(wǎng)(AVC)戰(zhàn)略與運營咨詢事業(yè)部，任高級研究經(jīng)理，研究方向包括行業(yè)研究、公司戰(zhàn)略研究、營銷戰(zhàn)略/策略研究等。