實體零售企業(yè)如何進行全渠道轉型

　　企業(yè)做轉型一定是對消費者的需求無法滿足，或者對消費者價值的降低，隨著消費者需求向懶人經(jīng)濟的方向推進，他們需要更多的便利，更多的可能，隨時隨地互聯(lián)互通，以前這些需求可能難以被滿足，但技術與應用的不斷更迭，給了企業(yè)機會，通過不斷提升自身能力的建設，來滿足消費者的這些需求。

　　零售企業(yè)的全渠道發(fā)展，就是基于滿足消費者的需求，而全渠道發(fā)展的核心是信息流、資金流和物流，從消費者端來講就是接觸、轉化、支付、履單，以及圍繞這些職能的營銷和服務。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)在進行全渠道轉型，對于實體零售企業(yè)來講，面臨最大的困難是客流在下降，做零售是做消費者的生意，消費者來得多，可想象空間就會大，無論消費者是從哪個入口進入，對企業(yè)來講都是有價值。以前實體店的入口單一，而在互聯(lián)網(wǎng)+的大概念下，有很多的概念產(chǎn)生。但就家電行業(yè)來講，我個人認為，做全渠道一定還是以實體渠道為核心，其他渠道為入口，或是渠道的角色，圍繞實體店核心場景來服務。

　　在行業(yè)中，有的企業(yè)針對電商業(yè)務版塊設立獨立的公司，組建獨立的團隊，雖然說不破不立是好事，但組織的再造其實就是內(nèi)部利益資源的再分配，當內(nèi)部資源不夠多的時候，會出現(xiàn)很多問題。所以，我認為，這種模式其實更多的是做多渠道，而不是全渠道?？赡苡械钠髽I(yè)適合這種模式，但有的企業(yè)并不適合。

　　就五星電器而言，希望是做全渠道的融通，不希望渠道之間有壁壘，也不希望顧客進入五星電器時，體驗不完全一致。比如說，線上線下的會員沒有打通，線上線下的卡券不能通用，服務的承諾不一致等等。

　　全渠道的意義在于提升效率

　　對于一個企業(yè)來講，不管做什么樣的轉型，其方向都不會超出兩點，一是轉變對消費者有沒有價值，這是最核心的，即短期內(nèi)你模式創(chuàng)新對消費者來講有沒有讓他們得到實惠，體驗有沒有得到提升。如何做了很多事情，但消費者的體驗沒有任何的提升，就是沒有意義的投入。第二是從中長期來看，對企業(yè)有沒有一個合理的回報期。所以，五星電器的全渠道發(fā)轉是要提升效率、創(chuàng)造價值，做到彎道超車。

　　為什么實體店可以實現(xiàn)彎道超車?在電商發(fā)展的前幾年，實體店淪為線上渠道的展廳，消費者在實體店看到實物之后又到線上去購物，但從2014年開始，在這種情況在發(fā)生轉化，消費者在線上做調研，再到實體店成交。當然，這種轉化與品類息息相關，對于消費者來講，決策成本比較高的商品，一定會以體驗和實際的感知為主，需要多維度體驗來打平這個決策成本，越容易選擇在實體店購買。當決策成本比較低的時候，可能會選擇以便利為主。這在高端家電的購買中表現(xiàn)比較明顯。例如，線上銷售的空調，基本是以1P和2P為主，而賣得好的70～80%是集中在幾個單品中，也就是常說的爆品，真正高端的空調線上銷售占比并不高。

　　所以，現(xiàn)在實體零售企業(yè)的全渠道發(fā)展已經(jīng)迎來一個比較適合的時機，但全渠道轉型有一個前提，渠道的改變不是萬能藥。我個人認為，不是說企業(yè)的全渠道改變非常成功，就一定能夠生存下來。因為渠道只是提升了信息的傳播效率，而信息傳播是雙向的，一方面是企業(yè)自己的價值傳遞給消費者，另一方面是把消費者的價值傳回給企業(yè)，所以，渠道兩端的價值提升才是核心。一端是企業(yè)的核心價值主張，你是賣什么的，什么東西比較有競爭力。另一端是目標顧客群。渠道解決的是業(yè)務的效率問題，但不能解決業(yè)務本身有沒有競爭力。

　　渠道觸點實現(xiàn)交互性

　　對于零售企業(yè)來講，核心價值主張分為三類，一是商品的本身，二是獲取商品的體驗，第三是使用商品的體驗。不是所有的企業(yè)在這三方面都做得比較好，有的企業(yè)在某一方面做得好，就傲視群雄，有個別企業(yè)是三方面都做得很好。比如說蘋果，當蘋果剛出來的時候，只要有貨，消費者愿意到美國去買，其實消費者獲取商品的體驗并不好，但為什么很多人愿意去買，是因為商品本身非常好，所以，消費者就忽略了獲取的體驗。但是對于家電產(chǎn)品而言，是標準品，產(chǎn)品的差異并不大，那么對獲取的體驗要求就會高很多。

　　以前，渠道信息對消費者多是單向傳播，但現(xiàn)在是與消費者交互，當信息的傳播觸動了消費者的好奇心，想要去了解你給他傳遞的信息是否真實的時候，那么用戶就會帶著預期去體驗你傳遞給他的價值是不是真實的。比如，獨家售賣的某款產(chǎn)品是全網(wǎng)最低價，當消費者看到并有興趣之后，就會想馬上體驗一下。如果傳播信息是通過手機傳播，那么能讓消費者通過你的微信號、APP等多種介旨去馬上驗證他的預期，這就是高效成功的傳播。但如果傳播給消費者信息之后，他只能夠在工作日或到周末才能夠去體驗，這就是很失敗的傳播。

　　所以，要給顧客更多的選擇，可以讓他隨時隨地去驗證你傳遞給他讓他感興趣的價值主張是真的，并且體驗的過程是便利愉悅的，還能夠降低他的交互成本。

　　以五星電器為例，向消費者呈現(xiàn)價值的終端和平臺有很多，除實體零售賣場以外，有B2C網(wǎng)絡商城，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的萬縣通以及智能家居業(yè)務版塊等等，整體來看，全渠道的業(yè)務版塊是按品類劃分，圍繞智能家居的場景來服務的各個品類。這些都可以是顧客接觸五星的第一觸點，也是顧客消費引擎的入口。

　　全渠道布局必須要有體系支持

　　企業(yè)搭建起起顧客的觸點之后，必須要看后臺的兩大體系能否跟得上。五星電器的全渠道業(yè)務體系實施的是品類管理，就是傳統(tǒng)家電零售中的采銷部門，按事業(yè)部的形式來劃分。

　　在全渠道發(fā)展中，事業(yè)部是業(yè)務核心的發(fā)動機。大家可能聽過韓都衣舍的案例，他們是建立以小組制為核心的單品全程運營體系。簡單說，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設計、導購頁面制作與貨品管理三個非標準環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負責，每個小組一般由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成，供應鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務則統(tǒng)一由公司提供。

　　該體系的本質是將運營組織最小化，在此基礎上實現(xiàn)“責、權、利”的相對統(tǒng)一。在“責”上，根據(jù)所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉率的要求。在“權”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網(wǎng)店老板的所有權力。在“利”上，用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉系數(shù)，就是小組獎金。

　　該體系支持針對每一款商品實現(xiàn)精細化運營，最終實現(xiàn)單品結算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無二致。這樣，能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發(fā)動機，支撐著企業(yè)的高速成長。在企業(yè)內(nèi)部每出一個新的小組就多了一個品牌。當然，家電零售企業(yè)與制造業(yè)不同，商品更多的是門店服務，業(yè)務核心就是品類。

　　所以，企業(yè)需要有一個強大的全渠道運驗運營部門來支撐，此運營部門要設計跨渠道的顧客體驗，實現(xiàn)無縫的聯(lián)接。在這里，筆者特別強調不是一致的體驗，因為實體店的體驗和虛擬的線上體驗本身就會有差異。尤其是家電產(chǎn)品屬于低頻消費品，提高復購的循環(huán)周期比較長，即便是3C類商品，最短的周期也是3～4個季度。大部分家電產(chǎn)品要維護的生命周期可能是3～5年，對于企業(yè)來講如何來做企業(yè)的營銷，在3～5年之后再獲取消費者，可能還需要其他的辦法。因為，消費者不會因為你的體驗做得好，有一些激勵性的促銷政策，就會沖動性重復消費，它更強調的是專業(yè)和體驗。所以，在跨渠道體驗設計上，也要有側重。

　　用戶體驗的無縫歸一

　　對于全渠道的體驗改進，一定是建立在體驗模型的基礎上。筆者認為，可能會分為幾個步驟。例如，一是獲取要有誘因，誘因有很多種，可能是新品、價格，便利的服務或感興趣的內(nèi)容等。二是營銷渠道，也有很多種，如傳統(tǒng)媒體、社交媒體、異業(yè)聯(lián)盟、APP等。三是營銷方式，是信息直接傳播出去，還是通過互動游戲，或是參與體驗等。四就是傳播給誰，其實就是顧客標簽，顧客標簽是多維度的，是一種行為標簽，涉及到數(shù)據(jù)和顧客的引擎，這也是未來趨動全渠道轉型的兩個核心引擎，即顧客引擎和數(shù)據(jù)化引擎。顧客引擎是加強各個渠道數(shù)據(jù)收集和分析的能力，給企業(yè)一個相對精準需求數(shù)據(jù)。但客觀講，在家電行業(yè)做到這一點難度很大，做精準推送營銷，需要多次采集數(shù)據(jù)。而家電是低頻消費，單獨自身的數(shù)據(jù)難以維系，需要一些外部數(shù)據(jù)來做好整合。

　　用戶體驗模型的前端都是企業(yè)要做的事情，你選擇用什么樣的內(nèi)容、什么樣的渠道，什么樣的方式分享給誰。但分享之后就是顧客來做決定，如果對收到的信息想去驗證一下，可能會選擇對他來講是最為方便的渠道，驗證了之后，如果決策成本比較高，可能還是要到實體店去體驗，訂單的轉化工作在實體店完成。之后是支付。而支付是一個分界點，向前是產(chǎn)生訂單的過程，向后是履行訂單的過程。所以，支付是非常核心的步驟，是不是夠便捷、夠全面也很重要。

　　購買之后的配送，也要給顧客提供很多的選擇。例如，傳統(tǒng)賣場中的白小商品，雖然叫白小，但電飯煲、微波爐、烤箱等體積并不小，在商圈密集型的消費場景中，很難想象消費者買一個微波爐以后還會提著去逛街。所以，這類商品需要實體店直接給用戶送到家中。這一服務看似簡單，但對企業(yè)來講就要改變自己的供應鏈，以便給顧客提供很多的業(yè)務路徑，線上下單線下取貨、直接門店配送等等。另外，還有物流的可視化，讓顧客隨時隨地知道訂單在哪里，查詢的渠道也要多種。最后是收退貨，從成交端來看，訂單的來源可以有多種，但退貨時，不能讓顧客退到各個地方，在退貨的逆向流程，也需要進行優(yōu)化。

　　當然，企業(yè)在做全渠道整合時，一定是以跨渠道的用戶體驗場景為出發(fā)點，同時來反觀自身的業(yè)務流程，在每個階段，給顧客提供體驗的過程中，收集到用戶的行業(yè)數(shù)據(jù)，返過來再去優(yōu)化體驗設計。

　　全渠道體系的框架 組織與系統(tǒng)的架構

　　企業(yè)做全渠道，是實現(xiàn)內(nèi)生長的模式，必須要有相應的人才和流程去做支持。就五星電器而言，全渠道發(fā)展的第一步是做到四通一平，就是打好基礎，基礎的核心是信息流，資金流和物流，有了這四通之后，要做到平，在門店有一個和其他渠道平順的體驗，目前我們正在做門店數(shù)字化的項目，就是對四通能力的應用。

　　在與同行分享時，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都提出“中臺”這樣的概念。“中臺”就是企業(yè)不可能是線上線下兩套模式，中臺是一個緩沖帶，是一個處理器。下面可能是企業(yè)的資源平臺，即采購、供應鏈、IT、財務、行政等功能，中臺管理的是商品、價格、促銷、庫存、訂單，而上邊就是自己的渠道。通過中臺的一體化服務，完成每個渠道不同需求的同時，保證顧客在不同的渠道之間的體驗無縫對接。以促銷為例，積分和卡券，有的是線下生成的，有的是線上B2C平臺生成的，一定沒辦法做到統(tǒng)一融通，所以，要由一個系統(tǒng)生成，推送到不同的渠道去使用。

　　筆者個人認為，作為一個零售企業(yè)來講，不管客流是從哪里進來的，進來以后就是一個顧客池，你自身能不能容得下這么多顧客，能不能服務好，是看你的水庫有多深，這是由企業(yè)自身零售本質的能力和基礎設施來構建的，而全渠道策略的實現(xiàn)必須依靠這些能力作為基石，包括全渠道的商品能力，全渠道的運營能力，全渠道的產(chǎn)品設計、研發(fā)、優(yōu)化和迭代能力，全渠道的IT能力，全渠道的收集用戶信息并轉化為價值的能力，全數(shù)字營銷能力，全渠道的內(nèi)容創(chuàng)意及維護能力，全渠道的服務產(chǎn)品的研發(fā)和運營能力，全渠道的履單能力，全渠道的支付能力，全渠道的價格能力等，這些能力要滲透在全渠道模式前后臺的每個細節(jié)當中。因為，無論科技革新帶來了怎樣的消費體驗升級，基于人性本身的零售本質始終如一，基礎設施和企業(yè)能力始終不可或缺。