實(shí)體零售企業(yè)如何進(jìn)行全渠道轉(zhuǎn)型

　　企業(yè)做轉(zhuǎn)型一定是對消費(fèi)者的需求無法滿足，或者對消費(fèi)者價值的降低，隨著消費(fèi)者需求向懶人經(jīng)濟(jì)的方向推進(jìn)，他們需要更多的便利，更多的可能，隨時隨地互聯(lián)互通，以前這些需求可能難以被滿足，但技術(shù)與應(yīng)用的不斷更迭，給了企業(yè)機(jī)會，通過不斷提升自身能力的建設(shè)，來滿足消費(fèi)者的這些需求。

　　零售企業(yè)的全渠道發(fā)展，就是基于滿足消費(fèi)者的需求，而全渠道發(fā)展的核心是信息流、資金流和物流，從消費(fèi)者端來講就是接觸、轉(zhuǎn)化、支付、履單，以及圍繞這些職能的營銷和服務(wù)。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)在進(jìn)行全渠道轉(zhuǎn)型，對于實(shí)體零售企業(yè)來講，面臨最大的困難是客流在下降，做零售是做消費(fèi)者的生意，消費(fèi)者來得多，可想象空間就會大，無論消費(fèi)者是從哪個入口進(jìn)入，對企業(yè)來講都是有價值。以前實(shí)體店的入口單一，而在互聯(lián)網(wǎng)+的大概念下，有很多的概念產(chǎn)生。但就家電行業(yè)來講，我個人認(rèn)為，做全渠道一定還是以實(shí)體渠道為核心，其他渠道為入口，或是渠道的角色，圍繞實(shí)體店核心場景來服務(wù)。

　　在行業(yè)中，有的企業(yè)針對電商業(yè)務(wù)版塊設(shè)立獨(dú)立的公司，組建獨(dú)立的團(tuán)隊，雖然說不破不立是好事，但組織的再造其實(shí)就是內(nèi)部利益資源的再分配，當(dāng)內(nèi)部資源不夠多的時候，會出現(xiàn)很多問題。所以，我認(rèn)為，這種模式其實(shí)更多的是做多渠道，而不是全渠道?？赡苡械钠髽I(yè)適合這種模式，但有的企業(yè)并不適合。

　　就五星電器而言，希望是做全渠道的融通，不希望渠道之間有壁壘，也不希望顧客進(jìn)入五星電器時，體驗(yàn)不完全一致。比如說，線上線下的會員沒有打通，線上線下的卡券不能通用，服務(wù)的承諾不一致等等。

　　全渠道的意義在于提升效率

　　對于一個企業(yè)來講，不管做什么樣的轉(zhuǎn)型，其方向都不會超出兩點(diǎn)，一是轉(zhuǎn)變對消費(fèi)者有沒有價值，這是最核心的，即短期內(nèi)你模式創(chuàng)新對消費(fèi)者來講有沒有讓他們得到實(shí)惠，體驗(yàn)有沒有得到提升。如何做了很多事情，但消費(fèi)者的體驗(yàn)沒有任何的提升，就是沒有意義的投入。第二是從中長期來看，對企業(yè)有沒有一個合理的回報期。所以，五星電器的全渠道發(fā)轉(zhuǎn)是要提升效率、創(chuàng)造價值，做到彎道超車。

　　為什么實(shí)體店可以實(shí)現(xiàn)彎道超車?在電商發(fā)展的前幾年，實(shí)體店淪為線上渠道的展廳，消費(fèi)者在實(shí)體店看到實(shí)物之后又到線上去購物，但從2014年開始，在這種情況在發(fā)生轉(zhuǎn)化，消費(fèi)者在線上做調(diào)研，再到實(shí)體店成交。當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)化與品類息息相關(guān)，對于消費(fèi)者來講，決策成本比較高的商品，一定會以體驗(yàn)和實(shí)際的感知為主，需要多維度體驗(yàn)來打平這個決策成本，越容易選擇在實(shí)體店購買。當(dāng)決策成本比較低的時候，可能會選擇以便利為主。這在高端家電的購買中表現(xiàn)比較明顯。例如，線上銷售的空調(diào)，基本是以1P和2P為主，而賣得好的70～80%是集中在幾個單品中，也就是常說的爆品，真正高端的空調(diào)線上銷售占比并不高。

　　所以，現(xiàn)在實(shí)體零售企業(yè)的全渠道發(fā)展已經(jīng)迎來一個比較適合的時機(jī)，但全渠道轉(zhuǎn)型有一個前提，渠道的改變不是萬能藥。我個人認(rèn)為，不是說企業(yè)的全渠道改變非常成功，就一定能夠生存下來。因?yàn)榍乐皇翘嵘诵畔⒌膫鞑バ?，而信息傳播是雙向的，一方面是企業(yè)自己的價值傳遞給消費(fèi)者，另一方面是把消費(fèi)者的價值傳回給企業(yè)，所以，渠道兩端的價值提升才是核心。一端是企業(yè)的核心價值主張，你是賣什么的，什么東西比較有競爭力。另一端是目標(biāo)顧客群。渠道解決的是業(yè)務(wù)的效率問題，但不能解決業(yè)務(wù)本身有沒有競爭力。

　　渠道觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)交互性

　　對于零售企業(yè)來講，核心價值主張分為三類，一是商品的本身，二是獲取商品的體驗(yàn)，第三是使用商品的體驗(yàn)。不是所有的企業(yè)在這三方面都做得比較好，有的企業(yè)在某一方面做得好，就傲視群雄，有個別企業(yè)是三方面都做得很好。比如說蘋果，當(dāng)蘋果剛出來的時候，只要有貨，消費(fèi)者愿意到美國去買，其實(shí)消費(fèi)者獲取商品的體驗(yàn)并不好，但為什么很多人愿意去買，是因?yàn)樯唐繁旧矸浅：茫?，消費(fèi)者就忽略了獲取的體驗(yàn)。但是對于家電產(chǎn)品而言，是標(biāo)準(zhǔn)品，產(chǎn)品的差異并不大，那么對獲取的體驗(yàn)要求就會高很多。

　　以前，渠道信息對消費(fèi)者多是單向傳播，但現(xiàn)在是與消費(fèi)者交互，當(dāng)信息的傳播觸動了消費(fèi)者的好奇心，想要去了解你給他傳遞的信息是否真實(shí)的時候，那么用戶就會帶著預(yù)期去體驗(yàn)?zāi)銈鬟f給他的價值是不是真實(shí)的。比如，獨(dú)家售賣的某款產(chǎn)品是全網(wǎng)最低價，當(dāng)消費(fèi)者看到并有興趣之后，就會想馬上體驗(yàn)一下。如果傳播信息是通過手機(jī)傳播，那么能讓消費(fèi)者通過你的微信號、APP等多種介旨去馬上驗(yàn)證他的預(yù)期，這就是高效成功的傳播。但如果傳播給消費(fèi)者信息之后，他只能夠在工作日或到周末才能夠去體驗(yàn)，這就是很失敗的傳播。

　　所以，要給顧客更多的選擇，可以讓他隨時隨地去驗(yàn)證你傳遞給他讓他感興趣的價值主張是真的，并且體驗(yàn)的過程是便利愉悅的，還能夠降低他的交互成本。

　　以五星電器為例，向消費(fèi)者呈現(xiàn)價值的終端和平臺有很多，除實(shí)體零售賣場以外，有B2C網(wǎng)絡(luò)商城，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的萬縣通以及智能家居業(yè)務(wù)版塊等等，整體來看，全渠道的業(yè)務(wù)版塊是按品類劃分，圍繞智能家居的場景來服務(wù)的各個品類。這些都可以是顧客接觸五星的第一觸點(diǎn)，也是顧客消費(fèi)引擎的入口。

　　全渠道布局必須要有體系支持

　　企業(yè)搭建起起顧客的觸點(diǎn)之后，必須要看后臺的兩大體系能否跟得上。五星電器的全渠道業(yè)務(wù)體系實(shí)施的是品類管理，就是傳統(tǒng)家電零售中的采銷部門，按事業(yè)部的形式來劃分。

　　在全渠道發(fā)展中，事業(yè)部是業(yè)務(wù)核心的發(fā)動機(jī)。大家可能聽過韓都衣舍的案例，他們是建立以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。簡單說，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個小組一般由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成，供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

　　該體系的本質(zhì)是將運(yùn)營組織最小化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一。在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉(zhuǎn)率的要求。在“權(quán)”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網(wǎng)店老板的所有權(quán)力。在“利”上，用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎金。

　　該體系支持針對每一款商品實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無二致。這樣，能動性極強(qiáng)的小組就像一個個強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)，支撐著企業(yè)的高速成長。在企業(yè)內(nèi)部每出一個新的小組就多了一個品牌。當(dāng)然，家電零售企業(yè)與制造業(yè)不同，商品更多的是門店服務(wù)，業(yè)務(wù)核心就是品類。

　　所以，企業(yè)需要有一個強(qiáng)大的全渠道運(yùn)驗(yàn)運(yùn)營部門來支撐，此運(yùn)營部門要設(shè)計跨渠道的顧客體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)無縫的聯(lián)接。在這里，筆者特別強(qiáng)調(diào)不是一致的體驗(yàn)，因?yàn)閷?shí)體店的體驗(yàn)和虛擬的線上體驗(yàn)本身就會有差異。尤其是家電產(chǎn)品屬于低頻消費(fèi)品，提高復(fù)購的循環(huán)周期比較長，即便是3C類商品，最短的周期也是3～4個季度。大部分家電產(chǎn)品要維護(hù)的生命周期可能是3～5年，對于企業(yè)來講如何來做企業(yè)的營銷，在3～5年之后再獲取消費(fèi)者，可能還需要其他的辦法。因?yàn)?，消費(fèi)者不會因?yàn)槟愕捏w驗(yàn)做得好，有一些激勵性的促銷政策，就會沖動性重復(fù)消費(fèi)，它更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)和體驗(yàn)。所以，在跨渠道體驗(yàn)設(shè)計上，也要有側(cè)重。

　　用戶體驗(yàn)的無縫歸一

　　對于全渠道的體驗(yàn)改進(jìn)，一定是建立在體驗(yàn)?zāi)Ｐ偷幕A(chǔ)上。筆者認(rèn)為，可能會分為幾個步驟。例如，一是獲取要有誘因，誘因有很多種，可能是新品、價格，便利的服務(wù)或感興趣的內(nèi)容等。二是營銷渠道，也有很多種，如傳統(tǒng)媒體、社交媒體、異業(yè)聯(lián)盟、APP等。三是營銷方式，是信息直接傳播出去，還是通過互動游戲，或是參與體驗(yàn)等。四就是傳播給誰，其實(shí)就是顧客標(biāo)簽，顧客標(biāo)簽是多維度的，是一種行為標(biāo)簽，涉及到數(shù)據(jù)和顧客的引擎，這也是未來趨動全渠道轉(zhuǎn)型的兩個核心引擎，即顧客引擎和數(shù)據(jù)化引擎。顧客引擎是加強(qiáng)各個渠道數(shù)據(jù)收集和分析的能力，給企業(yè)一個相對精準(zhǔn)需求數(shù)據(jù)。但客觀講，在家電行業(yè)做到這一點(diǎn)難度很大，做精準(zhǔn)推送營銷，需要多次采集數(shù)據(jù)。而家電是低頻消費(fèi)，單獨(dú)自身的數(shù)據(jù)難以維系，需要一些外部數(shù)據(jù)來做好整合。

　　用戶體驗(yàn)?zāi)Ｐ偷那岸硕际瞧髽I(yè)要做的事情，你選擇用什么樣的內(nèi)容、什么樣的渠道，什么樣的方式分享給誰。但分享之后就是顧客來做決定，如果對收到的信息想去驗(yàn)證一下，可能會選擇對他來講是最為方便的渠道，驗(yàn)證了之后，如果決策成本比較高，可能還是要到實(shí)體店去體驗(yàn)，訂單的轉(zhuǎn)化工作在實(shí)體店完成。之后是支付。而支付是一個分界點(diǎn)，向前是產(chǎn)生訂單的過程，向后是履行訂單的過程。所以，支付是非常核心的步驟，是不是夠便捷、夠全面也很重要。

　　購買之后的配送，也要給顧客提供很多的選擇。例如，傳統(tǒng)賣場中的白小商品，雖然叫白小，但電飯煲、微波爐、烤箱等體積并不小，在商圈密集型的消費(fèi)場景中，很難想象消費(fèi)者買一個微波爐以后還會提著去逛街。所以，這類商品需要實(shí)體店直接給用戶送到家中。這一服務(wù)看似簡單，但對企業(yè)來講就要改變自己的供應(yīng)鏈，以便給顧客提供很多的業(yè)務(wù)路徑，線上下單線下取貨、直接門店配送等等。另外，還有物流的可視化，讓顧客隨時隨地知道訂單在哪里，查詢的渠道也要多種。最后是收退貨，從成交端來看，訂單的來源可以有多種，但退貨時，不能讓顧客退到各個地方，在退貨的逆向流程，也需要進(jìn)行優(yōu)化。

　　當(dāng)然，企業(yè)在做全渠道整合時，一定是以跨渠道的用戶體驗(yàn)場景為出發(fā)點(diǎn)，同時來反觀自身的業(yè)務(wù)流程，在每個階段，給顧客提供體驗(yàn)的過程中，收集到用戶的行業(yè)數(shù)據(jù)，返過來再去優(yōu)化體驗(yàn)設(shè)計。

　　全渠道體系的框架 組織與系統(tǒng)的架構(gòu)

　　企業(yè)做全渠道，是實(shí)現(xiàn)內(nèi)生長的模式，必須要有相應(yīng)的人才和流程去做支持。就五星電器而言，全渠道發(fā)展的第一步是做到四通一平，就是打好基礎(chǔ)，基礎(chǔ)的核心是信息流，資金流和物流，有了這四通之后，要做到平，在門店有一個和其他渠道平順的體驗(yàn)，目前我們正在做門店數(shù)字化的項(xiàng)目，就是對四通能力的應(yīng)用。

　　在與同行分享時，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都提出“中臺”這樣的概念。“中臺”就是企業(yè)不可能是線上線下兩套模式，中臺是一個緩沖帶，是一個處理器。下面可能是企業(yè)的資源平臺，即采購、供應(yīng)鏈、IT、財務(wù)、行政等功能，中臺管理的是商品、價格、促銷、庫存、訂單，而上邊就是自己的渠道。通過中臺的一體化服務(wù)，完成每個渠道不同需求的同時，保證顧客在不同的渠道之間的體驗(yàn)無縫對接。以促銷為例，積分和卡券，有的是線下生成的，有的是線上B2C平臺生成的，一定沒辦法做到統(tǒng)一融通，所以，要由一個系統(tǒng)生成，推送到不同的渠道去使用。

　　筆者個人認(rèn)為，作為一個零售企業(yè)來講，不管客流是從哪里進(jìn)來的，進(jìn)來以后就是一個顧客池，你自身能不能容得下這么多顧客，能不能服務(wù)好，是看你的水庫有多深，這是由企業(yè)自身零售本質(zhì)的能力和基礎(chǔ)設(shè)施來構(gòu)建的，而全渠道策略的實(shí)現(xiàn)必須依靠這些能力作為基石，包括全渠道的商品能力，全渠道的運(yùn)營能力，全渠道的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、優(yōu)化和迭代能力，全渠道的IT能力，全渠道的收集用戶信息并轉(zhuǎn)化為價值的能力，全數(shù)字營銷能力，全渠道的內(nèi)容創(chuàng)意及維護(hù)能力，全渠道的服務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)和運(yùn)營能力，全渠道的履單能力，全渠道的支付能力，全渠道的價格能力等，這些能力要滲透在全渠道模式前后臺的每個細(xì)節(jié)當(dāng)中。因?yàn)?，無論科技革新帶來了怎樣的消費(fèi)體驗(yàn)升級，基于人性本身的零售本質(zhì)始終如一，基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)能力始終不可或缺?！?/p>