倉(cāng)儲(chǔ)配送出效益

　　導(dǎo)讀：都說(shuō)北上廣深的代理商是電商中生存最為痛苦的。對(duì)于大型城市的家電代理商來(lái)說(shuō)，線上電子商務(wù)的沖擊使得傳統(tǒng)終端的規(guī)模在不斷收窄，終端經(jīng)營(yíng)的成本卻一路走高。解決這些沖突的唯一辦法就是通過(guò)加強(qiáng)管理，提高運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的效率。運(yùn)營(yíng)管理的著重點(diǎn)在人、財(cái)、物三點(diǎn)上。管理人，不是將人像機(jī)器一樣對(duì)待，而是要通過(guò)制度激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。加強(qiáng)對(duì)于一線人員的激勵(lì)，最直接的效果就是可以創(chuàng)造更多的銷(xiāo)售額;物的管理，最重要的就是庫(kù)存管理。在大城市，科學(xué)管好倉(cāng)儲(chǔ)物流，強(qiáng)化庫(kù)存單品和進(jìn)貨周期的管理，正是符合現(xiàn)代零售快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)理念。

　　因?yàn)樵缭?012年就開(kāi)始組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)大力度投入電商，同為傳統(tǒng)代理商的上海晟茂公司的壓力相對(duì)于只依靠單一傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同行們略小。

　　上海晟茂公司認(rèn)為，目前的線下傳統(tǒng)渠道業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)，伴隨的卻是人工成本的全面上漲，因此，代理商是最艱難的。作為代理商不能只看到自己的困難，不去努力做好市場(chǎng)。而是要與時(shí)俱進(jìn)，與品牌商攜手，穩(wěn)定規(guī)模，練好內(nèi)功，才能不被市場(chǎng)淘汰。而上海晟茂公司的精細(xì)化管理是從一減一加兩方面著手的。

　　一減，減少管理費(fèi)用，苦練內(nèi)功，提高公司管理水平，降低運(yùn)營(yíng)成本。市場(chǎng)低迷的時(shí)候，管理才能出效益。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)了70多家超市，上海晟茂公司重點(diǎn)著眼于是售前、售后兩大環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，降低費(fèi)用。例如物流配送費(fèi)用的控制。以往，終端缺貨了，就向倉(cāng)庫(kù)下配送單。經(jīng)常是兩三臺(tái)產(chǎn)品司機(jī)就要送一次貨。在上海這樣的大城市，頻繁的給賣(mài)場(chǎng)配送貨物，使得配送費(fèi)用始終高企不下?，F(xiàn)在，終端人員根據(jù)過(guò)去同期結(jié)合當(dāng)前的銷(xiāo)售得出的動(dòng)銷(xiāo)比例，對(duì)未來(lái)兩周的銷(xiāo)售量做出預(yù)估，主動(dòng)下訂單給倉(cāng)庫(kù)，減少倉(cāng)庫(kù)配送的次數(shù)，降低配送的費(fèi)用。同時(shí)，倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)合理，也提高了資金的周轉(zhuǎn)率。

　　再看殘次機(jī)處理。隨著品牌新產(chǎn)品更迭速度的加快，終端賣(mài)場(chǎng)的樣機(jī)成了管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。以前的殘次機(jī)、樣機(jī)雖然也有專(zhuān)門(mén)的人處理，但是沒(méi)有準(zhǔn)確地將這部分成本納入到考核?，F(xiàn)在，將賣(mài)場(chǎng)的殘損機(jī)的數(shù)量作為對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的考核指標(biāo)之一，大大降低了殘損機(jī)的數(shù)量。對(duì)于售后的零配件做系統(tǒng)化管理，降低售后的成本。

　　一加，加大對(duì)一線終端的投入，形成運(yùn)行的良性循環(huán)。上海晟茂公司通過(guò)管理節(jié)省的費(fèi)用，并沒(méi)有直接轉(zhuǎn)化為公司的盈利。而是將這些資金投入到終端賣(mài)場(chǎng)，投給一線。以導(dǎo)購(gòu)員為例，目前公司收入的12%用于導(dǎo)購(gòu)員，包括基本工資、銷(xiāo)售提成、激勵(lì)和社保四方面的費(fèi)用。而且因?yàn)閯趧?dòng)力的短缺，很多人工成本的投入效率低下。但公司仍舊加大對(duì)于終端的投入。例如，其他品牌導(dǎo)購(gòu)員的銷(xiāo)售提成只有8%，上海晟茂公司的導(dǎo)購(gòu)員銷(xiāo)售提成則為10%。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，都是有五六年工作經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購(gòu)員，在激勵(lì)政策的刺激下，導(dǎo)購(gòu)員的銷(xiāo)售積極性高，銷(xiāo)售量就更高。還有，加大終端促銷(xiāo)推廣活動(dòng)的力度，搶占市場(chǎng)份額。在這樣的雙重刺激下，市場(chǎng)的低迷并沒(méi)有讓上海晟茂公司陷入下滑，傳統(tǒng)終端的規(guī)模反而逆勢(shì)增長(zhǎng)。與此相反，上海晟茂公司還適度削減行政部門(mén)的文員的數(shù)量，轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)崗位，公司整體形成“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，領(lǐng)三個(gè)人的工資”。

　　上海晟茂公司認(rèn)為， 代理商一面全力以赴保住業(yè)績(jī)，終端規(guī)模的增長(zhǎng)，另一面，通過(guò)好的業(yè)績(jī)向廠家爭(zhēng)取更多的資源，再投入到終端上去，形成了公司運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)。只有緊跟品牌商的策略，全力以赴，交出自己的業(yè)績(jī)。在做了橫向?qū)Ρ戎?，廠家一定會(huì)將資源傾向給相對(duì)業(yè)績(jī)好的代理商。這樣，就形成了廠商合作的良性循環(huán)。那些無(wú)法在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的代理商，要想實(shí)現(xiàn)與廠家的良性互動(dòng)也非常困難。

　　對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，零售市場(chǎng)與渠道的整合是同步的。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，消費(fèi)者水平高，華東地區(qū)是我國(guó)零售業(yè)最為發(fā)達(dá)的區(qū)域。整個(gè)華東地區(qū)的大型賣(mài)場(chǎng)無(wú)論是數(shù)量還是銷(xiāo)售規(guī)模都是最大的。但是，在電子商務(wù)等新業(yè)態(tài)的快速發(fā)展下，超市業(yè)績(jī)受到嚴(yán)重影響，規(guī)模下滑明顯。有數(shù)據(jù)顯示，多年來(lái)一直在大陸高歌猛進(jìn)的大潤(rùn)發(fā)，2015年史無(wú)前例地停止了開(kāi)店計(jì)劃。

　　在傳統(tǒng)模式下，同品牌、不同區(qū)域的代理商不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。然而，在互聯(lián)網(wǎng)管理工具的配合下，電子商務(wù)和賣(mài)場(chǎng)的整合使得同一品牌同一區(qū)域甚至不同區(qū)域的代理商互相之間也存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。因?yàn)樵诘昝婧鸵?guī)模雙萎縮的情況下，零售商也會(huì)做內(nèi)部挖潛，會(huì)通過(guò)提高管理水平提高效益，最有可能的動(dòng)作是各大連鎖賣(mài)場(chǎng)效仿沃爾瑪?shù)葒?guó)際賣(mài)場(chǎng)的做法，整合改省區(qū)供應(yīng)商為大區(qū)域供貨商，整合區(qū)域倉(cāng)庫(kù)物流為中心倉(cāng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)，由此，區(qū)域內(nèi)一些規(guī)模、管理水平高的代理商將脫穎而出，而眾多規(guī)模小、管理水平低的代理商將逐漸退出市場(chǎng)。以資金為例，目前的大賣(mài)場(chǎng)結(jié)款、對(duì)賬到付款的整個(gè)流程要90天，代理商的資金周轉(zhuǎn)為4圈。同時(shí)，因?yàn)槭荄C倉(cāng)配送管理，商品的損耗率就會(huì)提高，這對(duì)于代理商的售后又提出了新的要求。

　　因此，現(xiàn)在的代理商面臨的是多重競(jìng)爭(zhēng)。首先是在同一系統(tǒng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)品牌展開(kāi)市場(chǎng)占比的競(jìng)爭(zhēng);其次，同一區(qū)域內(nèi)同品牌代理商之間增幅和規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng);最后，是統(tǒng)一品牌大區(qū)域內(nèi)代理商之間實(shí)力的較量。這時(shí)候，代理商比拼的就是堅(jiān)持。大家的毛利都在降低，規(guī)模都在萎縮，誰(shuí)堅(jiān)持的時(shí)間更長(zhǎng)，誰(shuí)就是最終的勝者。

　　隨著配套服務(wù)的高效， 未來(lái)城市傳統(tǒng)連鎖渠道全面直營(yíng)的比例會(huì)越來(lái)越高。代理商能做的就只有在縣鄉(xiāng)渠道的分銷(xiāo)。未來(lái)，代理商要在經(jīng)營(yíng)和管理上順勢(shì)而為，盡量將資源投入到規(guī)模更大的線上銷(xiāo)售去，服務(wù)能力的提高上。2 0 1 5是艱難的，但是相信自己，全力以赴，順勢(shì)而為，才能做一個(gè)優(yōu)秀的代理商。

　　 案例企業(yè)背景

　　上海晟茂電器有限公司是上海地區(qū)在線上線下全面代理銷(xiāo)售蘇泊爾產(chǎn)品為主的貿(mào)易公司。從蘇泊爾小家電起步階段的合作開(kāi)始，上海晟茂電器有限公司也隨著蘇泊爾的壯大規(guī)模越來(lái)越大，并在一路的成長(zhǎng)中穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)。從家電行業(yè)開(kāi)始的粗獷式經(jīng)營(yíng)和高速增長(zhǎng)，到現(xiàn)在的精細(xì)化管理規(guī)?；?jīng)營(yíng)。目前，擁有天貓專(zhuān)賣(mài)店和70多家超市，同時(shí)運(yùn)作線上線下兩大業(yè)務(wù)板塊，經(jīng)過(guò)了三年的發(fā)展，線下業(yè)務(wù)只占上海晟茂公司的三分之一，線上的天貓店鋪銷(xiāo)售超過(guò)了2億元，占公司業(yè)務(wù)的三分之二。在這市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中如何轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售方式，提高公司管理，加強(qiáng)市場(chǎng)推廣成為上海晟茂電器有限公司在大上海市場(chǎng)中的生存發(fā)展之道。