PK機制讓員工痛并快樂著

　　編者按：石家莊美尚海爾公司成立于2010年，在石家莊市內(nèi)有一個600平米的專賣店，除行政辦公區(qū)以外，專賣店實際營業(yè)面積約為400平米。2014年這個400平米的專賣店實現(xiàn)的銷售規(guī)模是6000多萬元，2015年，專賣店的銷售同比還在快速增長，有時單月銷售規(guī)模可以達到上千萬元。2015年7月16日，石家莊美尚海爾總經(jīng)理吳峰松將他的經(jīng)營管理之道帶到了在哈爾濱召開的中國家電代理商大會(東北區(qū))峰會現(xiàn)場，參會的廣大家電經(jīng)銷商被吳總極具時代性、實戰(zhàn)性和可借鑒性的分享內(nèi)容深深吸引?！　≡谕瑯拥氖袌龃蟓h(huán)境下，為什么美尚海爾可以在顧客心目中扎下很深的根，能夠連年保持穩(wěn)步增長，其背后有多重因素，但最核心的還是打造了一只無邊界、無縫隙的生態(tài)圈團隊。盡管受時間限制，吳總的現(xiàn)場分享只是其管理中的一部分內(nèi)容，但很多參會的經(jīng)銷商都說受益非淺。據(jù)記者了解，會后已經(jīng)有幾家經(jīng)銷商把吳總介紹的一些團隊管理方法應(yīng)用于自己的企業(yè)當(dāng)中。在此，編者也把自己在現(xiàn)場感受比較深的部分片段整理成文，和讀者分享，希望有更多的經(jīng)銷商能夠從中受益。

　　美尚海爾是一個平臺型的企業(yè)，員工之間相互為入口。公司有100多名員工，但只有6個人的工資是由公司固定發(fā)放，其余都是市場化操作，包括公司的設(shè)計人員在內(nèi)，各部門設(shè)計單頁、條幅等，都要按市場價付費。

　　美尚海爾的經(jīng)營是讓員工打造自己的圈子，要求每個員工要黏1000個用戶，整合各種社會資源，打造個人的銷售生態(tài)圈。所以，美尚海爾也是個人式的公司，吳總要求每個員工必須是一個公司，公司的各職能部門都是他的支持者，在公司的通訊錄中，總經(jīng)理吳峰松排在最后一位，他是公司最大的后勤支持者。為了證明員工個人也是一個公司，每個員工都擁有一個自己公司的通訊錄，喜歡誰進入自己的公司，就將誰寫在自己公司的通訊錄當(dāng)中。

　　現(xiàn)在，經(jīng)常會聽到一些經(jīng)銷商老板報怨，員工不好管，特別是85后、90后的員工就更難管，眼高手低，缺乏主動性和責(zé)任心，一言不和就會拂袖而去等等。在美尚海爾，吳總規(guī)定員工只能上半天班，另外半天時間自由支配，但他從來不擔(dān)心員工會偷懶，很多員工晚上還在通過各種方式在黏用戶。

　　因為，公司已經(jīng)創(chuàng)造了積極向上的氛圍，員工愿意主動工作，充滿干勁!

　　創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍

　　沒有成功的企業(yè)只有時代的企業(yè)，要輸出與收入相符的有能力人才，就必須要創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的氛圍，公司上下養(yǎng)成經(jīng)常學(xué)習(xí)的習(xí)慣。在美尚海爾，每天開晨會全體員工都要大聲說“我不知道，我錯了，我不如你!”說這句話，不是簡單的應(yīng)付，不是形式，也不是演練，而是要看著別人的眼睛發(fā)自內(nèi)心的說出來。

　　人的一生思想改變行為，形式多了就會成為習(xí)慣，習(xí)慣多了就成為性格，性格會改變命運。企業(yè)和人生是同樣的道理。所以，堅持認(rèn)真去說“我不知道，我錯了，我不如你!”是要發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)識到自己的不足，只要堅持去說就會成為習(xí)慣，企業(yè)的氛圍就會越來越好，企業(yè)的發(fā)展自然也會越來越好。

　　吳總認(rèn)為，讓一個人進步最快的方式是讓他給別人培訓(xùn)。很多人都有這樣的感受，一個自己覺得很清楚明白的事情，在說給別人聽的時候，卻發(fā)現(xiàn)很多地方并沒有自己以為的那樣清楚。所以，能夠給別人培訓(xùn)，首先是自己就要善于總結(jié)、反思、提煉。在美尚海爾有一部最美日記，所有的員工都在同一個本上寫日記，自公司成立以來，日記已經(jīng)寫了幾十本。

　　吳總把每七八個員工分為一組，各小組輪流寫日記。每天小組中的一個人要寫一頁日記，不要求語言多華麗，只要能講明白一件事或一個道理就好，其他員工可以去評論，他的日記寫得好不好。多年堅持寫日記，讓員工考慮問題會更加系統(tǒng)化，對個人的成長非常有利，在美尚海爾的最美日記中，就有很多非常好的案例。

　　管人要一個個來

　　領(lǐng)導(dǎo)也是人，是被員工利用的，不會利用領(lǐng)導(dǎo)的員工不是優(yōu)秀的員工，但光會被員工利用的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。同時，領(lǐng)導(dǎo)也是寂寞的，要經(jīng)得起誘惑耐得住寂寞。吳總認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是人是親和力，領(lǐng)導(dǎo)是寂寞的是領(lǐng)導(dǎo)力，這兩者之間要把握好平衡。行政式的管理時代已經(jīng)結(jié)束，真正成為互聯(lián)網(wǎng)時代的管理者，就不能端著，你端著員工就對你沒感覺，首先就必須做有人情味的人。

　　過去的管理是把人當(dāng)機器，用機制去管理，有底薪有各種的考核機制等。但互聯(lián)網(wǎng)時代是一個存在感的時代，微信發(fā)展以后，員工每天拿著手機就可以滿足他的存在感，每個人的存在感都得到極大的體現(xiàn)，老板和員工價值觀已經(jīng)不在同一頻道上。作為管理者要尊重這種存在，如果不尊重他就沒法管理他。所以，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理也是一個一個來的時代。

　　例如，一個員工有能力，但就是不上進，而讓一個人達成目標(biāo)的最佳方法就是獎勵，那么，就要針對他做定向獎勵，而且定向獎勵還不能讓其他員工看出來。吳總說，對于不上進的男員工，最好的方法就是獎勵他帶子孩子和妻子到五星級飯店吃自助餐，讓他帶家人到港澳去旅游等。例如，知道這名員工明天要簽一個什么樣的單，在當(dāng)天下班前就可以臨時性的出臺一個獎勵方案，凡是明天賣出這個產(chǎn)品的，獎勵五星級飯店自助餐券，可以帶著孩子和妻子到五星級飯店吃自助餐。明天他簽單拿到這個獎勵了，其他員工誰也不會有意見。再過幾天，知道他又有一單要簽時，再做一個定向獎勵，讓他再帶家人去五星級飯店吃自助餐。兩次獎勵之后，就不用再單獨給這個員工做這類的定向獎勵。因為，這個員工的孩子、妻子都會問他，什么時候還能去吃自助餐?他會被家人所綁架，催著他要奔著跳幾跳才能夠做得到的目標(biāo)去努力。

　　一個個的來不是讓管理者親自去一個個管，特別是公司人多了，作為老板也管不過來，而是要有相應(yīng)的機制去管理。例如，美尚海爾員工的工資中，有10%是發(fā)給他們父母的，由公司直接匯到員工父母的銀行卡中。當(dāng)員工有什么想法時，他的家人都會給他做思想工作。

　　再如，吳總公司還有一個人才引入的獎勵機制，如果老員工引薦一名新員工入職，新人入職工作滿一個月，公司獎勵引薦者200元，工作滿3個月獎勵500元，工作滿半年、一年、二年又會獎多少，工作滿3年的獎勵是5000元，但獎勵只能夠領(lǐng)取一次。對于員工來講，是愿意領(lǐng)200元還是領(lǐng)5000元呢，顯而易見。所以，引薦人會非常關(guān)注自己介紹到公司來工作的人，如果他思想上有一些異動，引薦人就會主動去做思想工作。

　　時時PK 事事PK

　　很多經(jīng)銷商老板都是通過辛苦付出，努力拼博發(fā)展起來的。但很多85后、90后是活在當(dāng)下的一代，他們是被點贊贊大的，他們的價值觀是從游戲里獲取的。在游戲中，只要玩兒就有積分，能量就能夠增加，甚至可以撿到錢，死了還可以重新再玩一次。如果玩游戲玩過關(guān)了他們會告訴別人，沒玩過關(guān)就不希望別人知道。所以，對活在當(dāng)下的員工，即使他做錯了也不要批評他，甚至說都不能說，要給他留面子，這就是網(wǎng)游的價值觀。既然是網(wǎng)游的價值觀，就要用網(wǎng)游的方式來管理。

　　美尚海爾一共有100多名員工，這100多名員工被分成8個組，每個組10幾個人。除吳總以外，公司所有員工都參與分組，小組長還不能是公司的管理層。

　　分組的方法也如同玩游戲一樣，員工自己抓鬮，抓到哪組就在哪個組內(nèi)，小組成員再選出組長。8個小組之間 PK，半年競賽一輪。積分最多的小組獎勵全體外出旅游，積分最少的一組要到機場給出游的小組送行或是去接機。并且，組長要再拿出1000元，組員拿出200元，作為出游小組成員的旅游小費。如果不去送行或接機，則要被罰款500元。

　　獲取積分的方式來自于公司給出的項目，吳總把公司的各項行為規(guī)范以及工作機制等逐一列出，但不規(guī)定每項可以加減分的分值是多少，由8個小組的組長決定各項目加減分的分值，并在公司的群中公示。

　　例如，銷售了一套成套電器，可以加20分，銷售一款高端機型可以加10分，得到一個顧客的表揚信加20分，有客戶投訴扣20分，上班沒帶胸牌要扣分等。即，所有的正面行為都加分，所有的負(fù)面行為都減分。而且加減分都在公司的群里公示。推行內(nèi)部PK的已經(jīng)有2年的時間，獲勝小組成員已經(jīng)先后參加了海南、臺灣、港澳游，今年上半年的冠軍小組也將出發(fā)去韓國旅游。

　　小組 PK利用的就是游戲思維，做任何事兒都加分或減分，在內(nèi)部形成時時PK、事事PK，也是用被社會關(guān)系綁架的心理來管理員工。例如，員工遲到了公司不扣錢，但會扣5分，如果再次遲到扣10分，第三次遲到扣20分，如果這個小組就因為他的三次遲到而要到機場去送別人，其他的組員會不報怨嗎?這個員工的心里能沒有壓力嗎?

　　所以，當(dāng)員工出現(xiàn)會給小組減分的行為時，即便是領(lǐng)導(dǎo)不批評他，小組里的成員都會問他，給小組拉后腿的員工，自己也會感到非常的內(nèi)疚，員工自己的行為就會變得越來越規(guī)范，習(xí)慣就會慢慢改變。這樣，公司所有的規(guī)范都會執(zhí)行下去，所有的考核、機制都能夠落地，因為每個員工都想贏。

　　吳總在哈爾濱分享經(jīng)驗時展示了他們的小組PK成績，排名第一位的小組已經(jīng)獲得了近2萬積分，每個正面行為最高加20分，可想而知，這個組的10幾名員工平均每個人要貢獻多少個正面行為才能夠得到1萬分。

　　而且，吳總要求員工要有感恩的心，每個人必須給別人以感恩加分，而且感恩加分不是給本組成員，必須是加給其他組的人。如果不給別人感恩加分，要被扣200元。例如，其他組的人給你倒了一杯水，你可以在群中申請給這位幫你倒水的同事感恩加1分，可能你的申請不會被通過，但至少不會扣200元。

　　8個小組中得分倒數(shù)第一的員工，沒有資格參加新一輪的抓鬮分組，這8個人要站在臺上，請大家來認(rèn)領(lǐng)他，求大家收留他。但沒有一個員工因此而辭職，因為所有的機制和規(guī)則都是公開的，輸了的人自己都沒話可說。而獲勝小組外出旅游時，也已經(jīng)是重新分組之后，一起玩兒的時候已經(jīng)成為了新的PK者。所以，吳總的游戲管理真的是讓員工痛并快樂著。

　　以前，經(jīng)銷商的管理很多是用感情管理，不是用數(shù)據(jù)管理，而在對人的行為習(xí)慣管理中最大的難點也是沒有數(shù)據(jù)。引入游戲的管理模式，使管理有了數(shù)據(jù)可依。只要把所有的規(guī)則都制定在前，再堅定不移的執(zhí)行下去，就會看到改變。

　　“以此為生就要精于此道，把學(xué)習(xí)和進步作為畢生的追求，不忘初心，方得始終”這是美尚海爾一位90后員工述職報告的最后一句話，如果經(jīng)銷商公司的90后員工都是這樣的心境，管理還會難做嗎?