小型家電經(jīng)銷商也可做好發(fā)展規(guī)劃

　　無論你愿意還是不愿意，時間都不曾停下腳步，每天都在帶我們向前走，前方有什么?未來有什么?不知道，那么，自己應該究竟往哪個方向走?又該如何走?這個是可以通過發(fā)展規(guī)劃來明確的。

　　每個公司都應該有自己的發(fā)展規(guī)劃，以明確自己的整體發(fā)展方向，通過分析當前現(xiàn)狀與目標點之間的距離，設計相關(guān)的工作內(nèi)容和推進次序，避免推進過程中的盲目性和不必要的重復周折。同時，發(fā)展規(guī)劃也是把未來要做的工作與現(xiàn)在要做的工作進行了一些連接，根據(jù)所設定的發(fā)展目標，那么，在今天就有哪些工作就要開始啟動了，反過來說，今天所做的一些工作，是為了將來的某些工作所打下的基礎。更重要的是，有效的發(fā)展規(guī)劃，可以讓我們更加清晰的進行時間規(guī)劃和分配，盡量不要浪費我們最寶貴的資產(chǎn)-----時間。

　　對于員工來說，公司的發(fā)展規(guī)劃，既是公司未來的方向和發(fā)展空間，也就包含了個人的未來方向和空間，若是公司連未來的方向和發(fā)展空間都不明確，那么自己在這里公司，也很難說能看到清晰的未來。

　　那么，這個發(fā)展規(guī)劃究竟怎么做，接下來，給大家介紹一個較為簡單的發(fā)展規(guī)劃制作說明：

　　1、確定時間段

　　所有的發(fā)展規(guī)劃，都是要確定是多長時間段內(nèi)的，一般來說，公司的發(fā)展規(guī)劃多以三年起步，延伸到十年作為較為常見。三年期，五年期，八年期，十年期，自己選一個。

　　2、多條線一起做

　　制定發(fā)展規(guī)劃，這不僅僅是老板一個人的事情，而是要多條線一起做，最好是三條線，第一條線是老板做，根據(jù)公司的實際情況，規(guī)劃未來五年的發(fā)展路徑情況，第二條線是外部的顧問做，站在局外，角度更加客觀，思維上不受公司現(xiàn)狀影響，思維能發(fā)散開，新元素也會比較多，第三條線是讓下屬員工做，從基層，從可執(zhí)行的角度來做規(guī)劃，并會將當前所面臨的問題融入其中，更加的務實和接地氣，同時，讓員工參與公司的發(fā)展規(guī)劃制定，且不說到最后所做的規(guī)劃書質(zhì)量如何，至少，讓員工感受到被尊重，這類公司發(fā)展的大事，也讓自己能參與其中。若是公司沒有外部顧問，那至少也得要保持老板和員工這兩條線一起做。

　　需要強調(diào)的是，無論是兩條線還是三條線做，都要保持一定的獨立性，互相不影響不干擾不提意見，不給大家設定思維框框，確保每個角度的出發(fā)點都是較為純粹的。

　　3、確定目標點

　　在發(fā)展規(guī)劃中，最上面的東西叫目標點，就是在幾年之后，具體到達成一個什么樣的目標，可以從幾個維度來進行目標點確定，諸如從公司規(guī)模的角度，從銷量總額的角度，從社會地位的角度，從品牌效益的角度等等，例如，在五年之后，公司做到三個億的銷售額，員工團隊規(guī)模在三百人以上，在本地的行業(yè)地位排第一，成為本地的知名品牌等等。或者更大的目標點，諸如公司上市，或者更具體的目標點，諸如直營門店總數(shù)達到20家等等。

　　4、目標點的分解

　　設定目標點相對比較簡單，也就一句話的事，當然了，目標點不太可能一下子就實現(xiàn)了，需要一步一步的來走，也就是要將目標點，分別從項目類型，時間進度這兩個方面進行分解，目標的分解就是叫規(guī)劃。

　　例如，計劃在五年內(nèi)開二十家店，則可以按照時間進度來分解，第一年開三家，第二年開到六家，第三年開到十家，第四年開到十五家，第五年開到二十家?？梢宰鰝€初步的規(guī)劃進度表出來：　　

　　5、配套因素的設定

　　將一個大的目標點，分解成若干個小的目標點，但是，每個小的目標點，也不能一下子達成的，每個點的達成，也是需要一些配套的因素，例如資金，例如人員，例如硬件，例如產(chǎn)品，例如市場活動的投入等等。每個階段，每個目標點究竟需要哪些配套因素，也是需要提前列出來的，例如：