全網(wǎng)運(yùn)營(yíng) 建立零售服務(wù)型管理體系

面對(duì)不斷變革的行業(yè)生態(tài)和風(fēng)起云涌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，廠商均面臨前所未有的巨大壓力，甚至用盡二十幾年積累的方法，都很難拉動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。原因也很簡(jiǎn)單，在過往多年的發(fā)展中，品牌企業(yè)只專注做好兩件事就可以，一是把產(chǎn)品做好，二是把經(jīng)銷商扶植好，反而缺乏和終端用戶打交道的能力積累。

當(dāng)整個(gè)行業(yè)走入用戶時(shí)代的時(shí)候，要求企業(yè)必須能夠直達(dá)用戶，甚至做到比消費(fèi)者更了解他自己的需求。因?yàn)椋F(xiàn)在的消費(fèi)者愿意用更好的東西，但什么是好？每個(gè)人的答案都不一樣，消費(fèi)者的需求一定是個(gè)性化和多元化的。為什么最近兩年定制家居行業(yè)得以快速發(fā)展，很重要的原因是滿足了消費(fèi)者多樣化的需求。

提升全網(wǎng)管理能力

對(duì)于家電企業(yè)來講，全渠道覆蓋，全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為常態(tài)，而適者生存是不變的定律，市場(chǎng)的動(dòng)蕩調(diào)整，必然是由量變到質(zhì)變，一切都要憑實(shí)力說話，任何時(shí)候，把基礎(chǔ)工作做好，提升管理能力都是根本。因此，向經(jīng)營(yíng)用戶轉(zhuǎn)型落地，首先考驗(yàn)的就是企業(yè)市場(chǎng)管理能力，能否營(yíng)造一個(gè)公正、公開的發(fā)展環(huán)境，給經(jīng)銷商營(yíng)造一個(gè)好的生存環(huán)境，有了市場(chǎng)秩序的一，才能在后邊劃出無數(shù)個(gè)零。但如果沒有良好的市場(chǎng)秩序，全網(wǎng)管理就無從談起。

過去品牌商對(duì)于市場(chǎng)的管理是基于渠道管理的思維模式下，每個(gè)市場(chǎng)策略，站在某一個(gè)渠道的緯度看都是合理的，但放在另外的渠道環(huán)境下去看，可能就是不合理的。比如，渠道間產(chǎn)品的價(jià)格差異，造成某些渠道直銷員擁有的優(yōu)越感。而這些優(yōu)越感并不是個(gè)人自身能力的優(yōu)越感，而是因?yàn)槠髽I(yè)沒有做好市場(chǎng)管理，人為給他們的優(yōu)越感。實(shí)際上就是品牌商給直銷員開“后門”，只要給開了“后門”，再要求直銷員學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)、做好用戶服務(wù)，經(jīng)營(yíng)好用戶等等，都不可能很好的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樽摺昂箝T”最方便。再比如，讓廠商都很頭痛的竄貨問題，工廠也在嚴(yán)格管理，只要經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)有竄貨問題上報(bào)至工廠，工廠會(huì)進(jìn)行重罰。但實(shí)際上，品牌方就是制造竄貨的源頭。

對(duì)于全網(wǎng)管理，每個(gè)品牌會(huì)有不同的管理模式，以海爾自建渠道為例，全網(wǎng)管理歸納起來就是以客戶為尊，以用戶為核心，推進(jìn)售前、售中、售后全流程最佳用戶體驗(yàn)。今年，海爾將會(huì)把各類“后門”關(guān)掉，讓習(xí)慣于走“后門”的人無后路可走。未來各渠道的優(yōu)越感就在于自身直銷員能力比別人強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)終端展示比別人好，打動(dòng)用戶的方式比別人更多，這就是渠道的優(yōu)越感。為此，海爾在從三個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整。

第一是渠道策略調(diào)整，全網(wǎng)統(tǒng)一做產(chǎn)品及渠道價(jià)值鏈的規(guī)劃，統(tǒng)一做全網(wǎng)營(yíng)銷的規(guī)劃，以此來把整個(gè)市場(chǎng)秩序前端把控。

第二是服務(wù)客戶的調(diào)整。從服務(wù)客戶的角度來看，以前增長(zhǎng)靠的是把客戶服務(wù)好，讓客戶的銷量增長(zhǎng)企業(yè)就會(huì)增長(zhǎng)，客戶賺錢了企業(yè)就會(huì)增長(zhǎng)。但時(shí)至日，因?yàn)橛脩粼诟淖儯瑑H靠客戶并不足以保證市場(chǎng)的增長(zhǎng)，企業(yè)在服務(wù)好客戶的同時(shí)，要和客戶一起服務(wù)好用戶，把顧客變成用戶再變成終身用戶。因此，海爾今年將全網(wǎng)重新進(jìn)行拆分和細(xì)化，將全國(guó)558個(gè)網(wǎng)格拆分和細(xì)分變?yōu)?54個(gè)網(wǎng)格，目的就是縮小業(yè)務(wù)人員的活動(dòng)半徑，讓業(yè)務(wù)人員在自己的區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)所有渠道的管理，更好的服務(wù)客戶，關(guān)注終端。

第三是打造用戶最佳體驗(yàn)。對(duì)于如何衡量用戶最佳體驗(yàn)，海爾提煉了五個(gè)心：一是讓用戶買的順心，證明企業(yè)的觸點(diǎn)無處不在；二是讓用戶買的舒心，證明門店終端現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最有優(yōu)勢(shì)；三是讓用戶買得省心，發(fā)揮產(chǎn)品的成套優(yōu)勢(shì)，讓用戶一站到位的購(gòu)買；四是讓用戶買的放心，可能以前更多關(guān)注在店內(nèi)的銷售，而沒有關(guān)注用戶購(gòu)買后的心理感受，可能因?yàn)闆]有按時(shí)送達(dá)，沒有預(yù)約服務(wù)到位等，造成在店內(nèi)成交的用戶流失，現(xiàn)在改為關(guān)注用戶全流程的服務(wù)而不僅僅是店內(nèi)的服務(wù)；五是如何讓用戶買的忠心，形成最佳用戶口碑。

做好精細(xì)化管理

2018年有三種實(shí)體形態(tài)的店蓬勃生長(zhǎng)。一是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的線下店。二是書店的迅速增長(zhǎng)，以內(nèi)容為驅(qū)動(dòng)的跨界，使書店已經(jīng)不是書店，而是生活方式體驗(yàn)店。三是以設(shè)計(jì)為內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的實(shí)體店，比如，無印良品，已經(jīng)成為一種極簡(jiǎn)生活方式的一個(gè)標(biāo)志，將內(nèi)容和產(chǎn)品打通。

從用戶需求變化的角度來講，家電產(chǎn)品的銷售一定不是一個(gè)單一的商品，而是提供給消費(fèi)者一套生活空間的解決方案。但對(duì)于線下實(shí)體店的建設(shè)，我們也必須想明白，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)加手機(jī)客戶端這種購(gòu)物已經(jīng)極為方便的情況下，消費(fèi)者到實(shí)體空間到底去干什么？為什么而去的？去這個(gè)地方主要的目的是什么？他到底要滿足什么樣的需求？這些都是非常核心的問題，只有這些問題解決了，才能夠真正建好實(shí)體店的體驗(yàn)場(chǎng)景，更好的服務(wù)于用戶。

實(shí)質(zhì)上，所有的模式改變都是從商品分類開始，商品分類是告訴消費(fèi)者他應(yīng)該怎么樣的生活。所以，實(shí)體店要擁有更多的生活方案的提案，要包含對(duì)如何更好生活的思考和回答。而這種趨勢(shì)歸根結(jié)底還是商業(yè)的本質(zhì)，要滿足消費(fèi)者的需求，對(duì)于家電產(chǎn)品不再單單是滿足功能性的要求，還能更多的滿足情感上的需求。消費(fèi)者購(gòu)買的也不是一個(gè)商品，而是一個(gè)系統(tǒng)的場(chǎng)景。

而對(duì)于品牌商來講，最能夠體現(xiàn)出自身品牌生活方式主張的，就是品牌體驗(yàn)店。因此，對(duì)于品牌商來講，將實(shí)體店升級(jí)為體驗(yàn)店只是邁出了第一步，真正要做好的是在管理機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新，使實(shí)體店成為企業(yè)向經(jīng)營(yíng)用戶轉(zhuǎn)型落地的支點(diǎn)。

比如，A.O.史密斯針對(duì)消費(fèi)需求的變化趨勢(shì)，提出開大店戰(zhàn)略，經(jīng)過三年的發(fā)展，形成品牌體驗(yàn)館、超級(jí)旗艦店、形象店“金角銀邊”、標(biāo)準(zhǔn)店（僅限三四級(jí)市場(chǎng)開設(shè)）、家裝公司主材廳等各類型的體驗(yàn)店達(dá)3000余家，其中，大店、超級(jí)旗艦店近200家。2018年，A.O.史密斯對(duì)230余家超級(jí)旗艦店、超級(jí)品牌體驗(yàn)館實(shí)行店長(zhǎng)制的運(yùn)營(yíng)，按照1+N模式配備店長(zhǎng)1名，同時(shí)配備駐店銷售、主動(dòng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)人員N名，為消費(fèi)者提供專業(yè)化、場(chǎng)景化體驗(yàn)式營(yíng)銷，將產(chǎn)品核心利益點(diǎn)生動(dòng)化地呈現(xiàn)給消費(fèi)者。并免費(fèi)提供專業(yè)上門設(shè)計(jì)服務(wù)，提前做水電路預(yù)留及機(jī)器定位，避免后期拆改裝等問題，針對(duì)顧客需求提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)選型方案、CAD施工圖，為消費(fèi)者提供舒適生活系統(tǒng)解決方案；同時(shí)為顧客提供免費(fèi)上門甲醛檢測(cè)服務(wù)，檢測(cè)室內(nèi)甲醛釋放量，創(chuàng)造A.O.史密斯甲醛數(shù)顯凈化器銷售機(jī)會(huì)，將專賣店大店打造為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體，集銷售、服務(wù)與一體的解決方案提供商。2018年，在家電市場(chǎng)消費(fèi)回落的背景下，實(shí)體店長(zhǎng)制的超級(jí)旗艦店、超級(jí)品牌體驗(yàn)館依然實(shí)現(xiàn)了40%的逆勢(shì)高速增長(zhǎng)。

而A.O.史密斯對(duì)專賣店管理的核心要點(diǎn)是門店建設(shè)、組織建設(shè)及運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)專賣店的資源支持包括房租補(bǔ)貼、人員補(bǔ)貼、門店運(yùn)營(yíng)、主動(dòng)營(yíng)銷培訓(xùn)支持等，并且推出一系列推動(dòng)專賣店主動(dòng)營(yíng)銷上的激勵(lì)措施，包括給予代理商主動(dòng)營(yíng)銷費(fèi)用支持，同時(shí)成立自建渠道活動(dòng)運(yùn)營(yíng)部，為代理商提供主動(dòng)營(yíng)銷培訓(xùn)及到地帶練支持。

在門店運(yùn)營(yíng)方面，通過目標(biāo)管理、新型激勵(lì)、老帶新等機(jī)制的導(dǎo)入，保障門店運(yùn)營(yíng)效率、梯隊(duì)建設(shè)、能力提升，除了通過提供笑臉迎賓、貼心接待、專業(yè)講解、互動(dòng)體驗(yàn)、上門設(shè)計(jì)等服務(wù)提高進(jìn)店顧客成交率、客單值外，全力做好主動(dòng)營(yíng)銷引流工作。并且將主動(dòng)營(yíng)銷工作量化考核，專人專項(xiàng)，為家裝設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目經(jīng)理、異業(yè)等合作伙伴提供專業(yè)化系統(tǒng)解決方案，做好關(guān)系維護(hù)，持續(xù)引流。同時(shí)門店定期開展設(shè)計(jì)師沙龍、新品品鑒會(huì)、老用戶答謝會(huì)等多形式主題活動(dòng)，保障門店銷售業(yè)績(jī)持續(xù)高速增長(zhǎng)，并打造出一批區(qū)域標(biāo)桿門店，以標(biāo)桿帶動(dòng)全區(qū)域?qū)Ｙu店的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

深化觸點(diǎn)建設(shè)

對(duì)于各品牌商來講，無論對(duì)實(shí)體終端進(jìn)行何種升級(jí)，最終回歸到一點(diǎn)，就看誰(shuí)能夠用最高效率的方式讓用戶滿意，這就要求企業(yè)的終端布局要更深一步。比如，海爾對(duì)專賣店的定位從銷售渠道改為觸點(diǎn)，是一個(gè)能夠隨時(shí)感知用戶需求變化觸點(diǎn)，能夠了解用戶需求變化，而快速做出應(yīng)對(duì)和反應(yīng)。這就要求，專賣店必須要有足夠的縱深，要突破傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的格局。

為此，2019年，海爾會(huì)重點(diǎn)發(fā)展兩類觸點(diǎn)：靜態(tài)觸點(diǎn)及動(dòng)態(tài)觸點(diǎn)。

靜態(tài)觸點(diǎn)以各類商圈為基礎(chǔ)的專賣店，重點(diǎn)是推進(jìn)空白區(qū)縣和空白商圈觸點(diǎn)的全覆蓋，在核心商圈建立旗艦店。比如，城市市場(chǎng)的家電、百貨核心商圈建立旗艦店，在縣級(jí)市場(chǎng)建家電商圈店，在建材家居賣場(chǎng)，裝飾公司等建立各類的智慧云店。在一二級(jí)市場(chǎng)的家裝渠道建立前置產(chǎn)品的專賣店，每個(gè)門店配置前置銷售顧問、設(shè)計(jì)師和前置業(yè)務(wù)經(jīng)理。比如，海爾在貴陽(yáng)市區(qū)目前有11家以上400平米以上商圈體驗(yàn)店，能夠?qū)崿F(xiàn)商圈靈活機(jī)動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)布局。應(yīng)用智慧云店互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)把展賣點(diǎn)開到小區(qū)、裝飾公司、到鎮(zhèn)到村。為推動(dòng)經(jīng)銷商的觸點(diǎn)建設(shè)，海爾也給出一系列的政策支持，包括房租補(bǔ)貼，整體的終端政策支持等，在終端標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)方面，也會(huì)做各品類體驗(yàn)?zāi)K的升級(jí)。

動(dòng)態(tài)觸點(diǎn)是圍繞著“愛到家”和“一站筑家”的落地進(jìn)行體系化推進(jìn)。2018年7月，海爾提出了“愛到家”，讓專賣店首先從店內(nèi)走出來，到用戶身邊去，通過服務(wù)來了解消費(fèi)者的需求，通過服務(wù)來打動(dòng)消費(fèi)者。但2018年更多的還是練兵狀態(tài)，進(jìn)入2019年，海爾會(huì)把“愛到家”工作真正的形成一個(gè)體系，使之不是一種營(yíng)銷活動(dòng)，而是一個(gè)新的渠道。還將對(duì)“愛到家”的范圍做延展，從單純服務(wù)社區(qū)用戶到服務(wù)更廣泛的觸點(diǎn)用戶，包括社區(qū)、鎮(zhèn)村、異業(yè)、公益等。

據(jù)了解，2019年海爾有很多產(chǎn)品資源會(huì)全面向“愛到家”體系靠攏。并且是全產(chǎn)業(yè)的資源傾斜，包括推出專供產(chǎn)品型號(hào)，可能是最適合做“愛到家”活動(dòng)的產(chǎn)品。如果經(jīng)銷商還是搞傳統(tǒng)的促銷活動(dòng)，做傳統(tǒng)認(rèn)籌活動(dòng)等，得到的資源會(huì)越來越少。

比如，海爾針對(duì)“愛到家”會(huì)配專職團(tuán)隊(duì)，對(duì)其組織體系進(jìn)行完善和升級(jí)，定期開展交互活動(dòng)，組織人員培訓(xùn)等。并且，有專項(xiàng)的評(píng)定，每季度一次“愛到家”團(tuán)隊(duì)認(rèn)證，綜合門店流程標(biāo)準(zhǔn)化、走出去效果、社群活動(dòng)等多個(gè)維度對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行綜合評(píng)定，發(fā)放合格證與營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)。

另一個(gè)動(dòng)態(tài)觸點(diǎn)是推動(dòng)前置類產(chǎn)品專賣店的建設(shè)，以空氣解決方案、廚房解決方案、水解決方案、安防解決方案為主銷產(chǎn)品，但前提是經(jīng)銷商必須要配置前置銷售顧問，設(shè)計(jì)師和前置業(yè)務(wù)經(jīng)理，有這三類團(tuán)隊(duì)才能夠跟工廠申請(qǐng)開設(shè)前置店。同時(shí)，推動(dòng)專賣店進(jìn)入新小區(qū)建立樣板間的“一站筑家”模式，在小區(qū)剛剛交房，基礎(chǔ)裝修還沒有開始的時(shí)候，就將相應(yīng)的解決方案呈現(xiàn)在用戶身邊。

補(bǔ)齊信息化短板

未來的競(jìng)爭(zhēng)一定是效率的競(jìng)爭(zhēng)，而信息化系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)用戶的必備條件。對(duì)于品牌商來講，過去依據(jù)在行業(yè)多年累積的經(jīng)驗(yàn)再加上敏銳的判斷力，能夠通過自己的判斷來做出決策。但現(xiàn)在所面對(duì)的對(duì)象變了。以前面對(duì)的對(duì)象是經(jīng)銷商，對(duì)于合作的經(jīng)銷商，很多都是自己看著他們成長(zhǎng)的，看著他們生意越做越大。經(jīng)銷商每天想什么，品牌方非常清楚，所以，面對(duì)經(jīng)銷商的時(shí)候有很多的解決方案。但是，現(xiàn)在需要面對(duì)的是千變?nèi)f化的用戶，對(duì)于決策決策者來說就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

由其是，很多企業(yè)在十幾二十幾年的發(fā)展過程當(dāng)中，對(duì)用戶數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行積累，即便是有積累，每個(gè)數(shù)據(jù)至多是一個(gè)孤島，也沒有去打通。而要了解用戶，就必須要有數(shù)據(jù)決策作基礎(chǔ)，要用沉淀的用戶數(shù)據(jù)說話。比如，品牌商雖然讓經(jīng)銷商建了很多專賣店，但很多只是掛了品牌的招牌，專賣店中發(fā)生了什么樣的事情品牌商一無所知。

而經(jīng)營(yíng)用戶，實(shí)質(zhì)上就是通過硬件和信息化系統(tǒng)的功能，把門店和企業(yè)連接起來，讓企業(yè)和經(jīng)銷商真正的一起來運(yùn)營(yíng)門店，知道門店的整個(gè)運(yùn)營(yíng)情況，使專賣店真正成為品牌商的智慧門店，去幫助企業(yè)服務(wù)好經(jīng)銷商、服務(wù)好設(shè)計(jì)師，幫助經(jīng)銷商去服務(wù)好用戶。也就是說，通過數(shù)據(jù)賦能，最大化的發(fā)揮企業(yè)多年來所培養(yǎng)的經(jīng)銷商的主動(dòng)營(yíng)銷能力，通過實(shí)體店的體驗(yàn)，來形成用戶轉(zhuǎn)化。當(dāng)然，企業(yè)上馬信息系統(tǒng)需要先設(shè)立運(yùn)營(yíng)的樣板市場(chǎng)，通過樣板市場(chǎng)打造完善整個(gè)數(shù)據(jù)鏈，形成套路化的運(yùn)作，再全面輔開。

實(shí)質(zhì)上，直接經(jīng)營(yíng)用戶模式，對(duì)于品牌商來講就是市場(chǎng)的管理越來越要求企業(yè)由過去的代理分銷型轉(zhuǎn)為零售服務(wù)經(jīng)營(yíng)型，品牌企業(yè)需要更多的去深入到市場(chǎng)，參與到終端的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)當(dāng)中去，有更多更切實(shí)的方法和工具提供給經(jīng)銷商，而不再是之前的紙上談兵，需要從營(yíng)銷、品牌、售后服務(wù)等建立起全維度的支持保障，這對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。