品牌直營給代理商帶來的豈止是鯰魚效應(yīng)

　　目前對于代理商規(guī)模帶來較大影響的因素有兩個(gè)，一個(gè)是電商，一個(gè)是品牌的直營。電子商務(wù)是廠家近年來成長最快的渠道，這自不必說。而品牌直營不但涉及到傳統(tǒng)終端，也包括電商平臺。雖然目前品牌商直營大多限于幾個(gè)型號，但對于代理商和區(qū)域市場的影響卻不容小覷。

　　電商對于傳統(tǒng)代理商的沖擊，一方面降低了公司的銷售規(guī)模，同時(shí)也攤薄了經(jīng)營的毛利。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前傳統(tǒng)小家電品牌電商渠道的銷售占比已經(jīng)接近20%，最高的品牌甚至已經(jīng)接近四成。換句話說，在市場總體規(guī)模沒有有效提高的情況下，每個(gè)區(qū)域的代理商規(guī)模都要減少兩成左右。另一方面，品牌一直以來都在嘗試與大連鎖和主流電商平臺的直營合作模式，通過買斷產(chǎn)品型號、渠道制定的方式，實(shí)現(xiàn)渠道壟斷優(yōu)質(zhì)資源，擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高品牌市場占有率的目的。但因?yàn)橹睜I的單品型號基本上都是該品類占比最大的主銷價(jià)位段型號，假設(shè)每個(gè)平臺有1個(gè)這樣的單品做直營，五個(gè)平臺總體5個(gè)單品的直營，對其他單品的沖擊就非常大。因此，雖然品牌商的一部分占有率保住了，但是單品直營對代理商規(guī)模的影響卻不僅僅是規(guī)模的損失。

　　品牌直營與鯰魚效應(yīng)

　　首先，產(chǎn)品直營是品牌商的營銷策略而不是戰(zhàn)略。對于零售商來說，低價(jià)永遠(yuǎn)是吸引消費(fèi)者最好的招牌。為了滿足零售商的市場地位，品牌商必須主動(dòng)或被動(dòng)地為零售商提供有價(jià)格競爭力的專供產(chǎn)品，才能保證品牌商在該渠道的占有率。如果A品牌不能按照零售商的價(jià)格提供產(chǎn)品，其競爭對手M品牌肯定會提供。所以，為了更多地?fù)屨际袌觯放粕瘫仨氉龅?。同時(shí)，如果A品牌為B連鎖超市提供了兩款專供型號，其競爭對手N連鎖超市也必然會跟進(jìn)，要求品牌提供類似有競爭力的專供產(chǎn)品。因此，品牌直營的模式已經(jīng)滲透進(jìn)國美、沃爾瑪、京東等超市，家電專業(yè)賣場、B2C電商平臺等所有主流渠道。

　　這些渠道的定制機(jī)往往是市場中銷售占比最大的、關(guān)鍵價(jià)位段銷售的特價(jià)商品。幾乎都是微利甚至零利潤的。雖然，品牌商也希望通過代理商來操作定制機(jī)型。但是代理商運(yùn)作需要預(yù)留一定的利潤，如果加上代理商需要的毛利，定制型號肯定不能滿足零售商的價(jià)格需求。品牌商在零售商和代理商之間只能選擇零售商，只能選擇自己直營。

　　品牌商選擇單品直營的目的之一是告訴代理商，品牌的市場占有率是第一的。這個(gè)價(jià)格你認(rèn)為利潤低，不愿意做，那我就直營。用直營這條鯰魚刺激代理商。如果代理商與品牌的配合好，能夠很好地執(zhí)行品牌商的思路，品牌商的直營型號會相對少一些，以保證代理商的市場主體不被低價(jià)產(chǎn)品過多地沖擊，保證代理商的利潤。如果區(qū)域代理商不能完全執(zhí)行品牌商的戰(zhàn)略部署的話，品牌商會將某個(gè)價(jià)格段的產(chǎn)品在該區(qū)域做大直營力度，強(qiáng)迫代理商服從品牌商。

　　當(dāng)然，品牌商不會永遠(yuǎn)做虧本的生意。單品直營為的是配合大連鎖的營銷策略，為的是品牌的絕對市場地位。為了長遠(yuǎn)的品牌地位，暫時(shí)的虧損、區(qū)域性的虧損是品牌可以接受的，也是提前預(yù)算好的。因此，犧牲一些些代理商的利益，也是必要的。如果品牌的市場地位不保，代理商的利潤何來?

　　其實(shí)，品牌商的單品直營后還是有很多費(fèi)用投入的。最直接的是產(chǎn)品損耗，業(yè)務(wù)人員的投入，后續(xù)消費(fèi)者投訴處理，售后維修的跟進(jìn)等。尤其是以京東為代表的電商平臺，承諾了7天內(nèi)無理由退貨，使得平臺的退貨率高企，成為供應(yīng)商的硬傷。但為了幾個(gè)直營型號，在全國各區(qū)域市場組建一套解決售后問題的系統(tǒng)，對品牌商來說是一個(gè)不小的投入，這個(gè)系統(tǒng)的寬度和廣度都是品牌商短期內(nèi)難以消化的。所以說，大規(guī)模的直營是小家電的品牌商難以承受的。

　　例如，2014年冬季，某家電連鎖向M品牌定制了兩款電暖器，合同承諾剩余產(chǎn)品均由賣場主導(dǎo)，品牌不負(fù)責(zé)解決后期的庫存問題。但受暖冬的影響，電暖器的銷售不暢，季末的時(shí)候各地的倉庫中有數(shù)量不等的該批次電暖器的尾貨。有的地區(qū)甚至有上百臺之多。在零售商盡快清理庫存的催促下，品牌不得已提出每臺支付一定數(shù)額的補(bǔ)貼金，請求各地代理商協(xié)助處理這批尾貨。但代理商調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，尾貨中樣機(jī)占50%，基本上是不能二次銷售的殘次機(jī)，大多只能報(bào)廢，有的需要更換零配件維修后才能降價(jià)二次銷售。但這些工作都需要人工去處理，各種投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過補(bǔ)貼款，因而拒絕協(xié)助處理。占退貨比例30%的未開箱雖然屬于良品，但因?yàn)檫^季只能做降價(jià)處理，代理商可以協(xié)助處理。因此，對于這部分尾貨，廠家進(jìn)退兩難。

　　從以上案例可以看出，有的品牌商與零售商簽署直營定制協(xié)議的時(shí)候，只關(guān)注定制商品的供貨價(jià)和整體的銷售量，根本沒有想到后期的庫存和殘次品的處理問題以及由此帶來的費(fèi)用及供價(jià)的矛盾。例如，不含退換貨的打包價(jià)應(yīng)該如何制定，含退換貨的供價(jià)又應(yīng)該是多少，退換貨的最佳比例，退換貨比例之外的尾貨如何處理等條款細(xì)則。很多品牌商的營銷人員只計(jì)算制造成本，沒有想到后期的問題，所以，造成了很大的損失。