從終端到客戶端 社區(qū)服務的精耕細作

　　在日本，社區(qū)的家電賣場中有兩類銷售人員，一類在店面，負責為進入店面購物的消費者提供服務;另一類銷售人員則走進周圍的社區(qū)，為社區(qū)的居民提供各類家電銷售和售后服務工作。通過上門銷售服務，發(fā)掘消費者需求，銷售人員不但實現了業(yè)績，增加了與消費者的粘性，并將服務工作延伸到了各個領域。甚至有的銷售人員揣著居民家門鑰匙，會為居民提供寵物臨時看護的工作。通過走訪，發(fā)現居民家中需要裝修廚房，銷售人員不但提出商品的配置方案，還會協助尋找裝修人員。這些都是基于相互之間的信任和粘性。與消費者的互動越多，雙方之間的粘性越大，可挖掘的資源越多，實現的價值也就越大。

　　中國就是缺少這些能夠充分掌握消費者需求的商家。中國的零售商每天就是發(fā)發(fā)單頁，做做店面的推廣，他們對于周圍社區(qū)了解程度非常低。最多也就是知道這個小區(qū)的人員大致結構，居民數量等等。其實，這樣的商家還是坐商，即便是行商，也是做得不夠徹底的行商。代理商就更是如此。他們往往是將商品交給零售商之后，就等著結賬了。至于商品賣給了誰，怎么賣的，代理商基本不知道。

　　也就是說，我們中國的商家每天都在喊著為消費者服務，但對于消費者的了解程度是非常低的。殊不知，只有掌握了消費者的情況，才是找到了真正金礦，也才能挖到金礦。

　　建立與消費者的強關聯

　　日本零售商的這種做法給了我很大的啟發(fā)。于是，西安的“熱心人家電管家”應運而生。這個家電管家要做的事情就是充分了解消費者。做法也是用最傳統的方式，上門為消費者建立家庭家電產品的檔案，從而掌握消費者家里電器產品的所有情況。大到彩電、冰箱這樣的大件商品，小到一臺電磁爐都要建立檔案。這個檔案包括產品的品牌，購買時間，功率，維修記錄等。在登記的過程中，可以將雙方的聯系方式，微信等做互聯互通。

　　有了這個家電檔案，“熱心人家電管家”的服務人員不但可以隨時為消費者提供服務，清晰地掌握該戶消費者家中電器產品的使用時間，還可以根據使用年限，使用情況等為其推薦更新換代的產品。另一方面，一旦加入的消費者數量足夠多之后，“熱心人家電管家”可以成為品牌的分銷商，甚至植入更多的產品和內容。

　　以某大型社區(qū)為例，這里的幾個項目共有1萬多住戶。如果能夠詳細掌握其中5000戶的家電檔案，那么，這5000個資源就可以做很多事情。

　　互聯網是商家實現直達消費端的工具，即讓品牌商和經銷商更快對接消費者，滿足消費者需求的工具。例如，淘寶網，就是手握C(消費者)資源，向B(品牌商)要利潤的平臺。而商家的轉型也是要學習馬云的思維，只有掌握了消費者，才能獲得市場。一個代理商如果說自己掌握了5000戶消費者的詳細家電檔案，就是掌握了市場，品牌商也必須為你服務。

　　產品需要更換，服務人員可以推薦品牌和產品，或者直接幫助采購商品。一個專業(yè)的服務人員可以服務的客戶數量達到幾百上千個，既是維修人員，也是銷售員。這種模式其實就是與消費者建立了強關聯。

　　如何建立與消費者的強關聯

　　消費者遇到家電售后服務的問題，因為品牌責任、專業(yè)度和配件保障等，更愿意找當初賣給自己商品的人。因此，網絡服務平臺與消費者之間的關系，也是松散型的關系。只有消費者找到他，服務平臺才知道消費者的需求。而如果有了家電檔案，就能夠提前掌握消費者的需求。

　　熱心人家電管家的辦公地點就設在社區(qū)內，深入到消費者的家里，建立家電檔案之后，在分析了不同消費者的需求之后，家電管家可以有針對性的推出自己的服務和產品。因此，家電管理初期需要通過一種方式，讓消費者接受服務人員入戶進行登記。例如，在社區(qū)人群密集的地方可以通過送贈品的方式，獲得入戶登記的機會。登記統計之后，家電管家已經完全掌握了該區(qū)域的家電產品的品牌分布和數量。這個數據將成為其挖掘金礦的手段。消費者需求可以通過家電管家得到專業(yè)化的滿足。同時，家電管家可以將品牌資源有篩選性地推送給消費者，或者直接成為品牌的經銷商。例如，某個社區(qū)的格力空調有超過50戶需要更換新產品了。那么，家電管家可以直接與格力的當地分公司做溝通，將這個商業(yè)機會做包裝。

　　代理商的轉型要以消費者為核心

　　現在的代理商都感覺到危機，也都在試圖轉型。但是怎么轉，轉到哪里，卻不是很清楚?；蛘呤沁€在沿用原來的思路和模式在轉型。比如，從傳統賣場轉到淘寶，但是發(fā)現競爭不過那些專業(yè)的運營商，銷售規(guī)模不小，但是不盈利。或者直接向服務公司轉型，設想接網上的訂單。但是卻發(fā)現訂單沒有那么多，且服務公司投入大，見效慢。

　　其實，代理商目前還處于迷茫狀態(tài)，并沒有將市場的現狀以及自己在市場中的地位分析清楚。還在將自己原來的思維模式套用到轉型中。相當于換湯不換藥，這種轉型必定是沒有前途的。

　　當我們分析市場之后發(fā)現，無論是依靠技術，還是依靠渠道，最終的核心是消費者。原來代理商是依靠渠道和終端間接地接觸到了消費者，是B2B的過程，這種接觸不代表你就可以直接掌握消費者了。大多數代理商將產品賣給消費者之后，幾乎掌握不到任何信息。但他們最終仍然實現了盈利。而且，品牌商對他們的考核也只有銷售規(guī)模這個硬指標。

　　在互聯網背景下，代理商和廠家都可以繞過渠道直接接觸到消費者，也就是B2C。家電產品和服務都是消費品，無論是商家，還是品牌，只有真正掌握了消費者這個C才是掌握了市場資源。未來，誰掌握了C，誰就掌握了市場。這時候，一些新的創(chuàng)業(yè)者用新的思路代替了原來的代理商，從坐商改為行商，掌握了C。家電管家就是利用了這個思維。

　　直接掌握社區(qū)消費者只是家電管家初期要做的事情，只是基礎建設工作。后期要想生存發(fā)展，需要拓展思路，搭載出更多的內容。產品銷售也好，上門服務也好，直接上門也好，利用微信也好，都是為了增加與消費者之間的粘性。家電管家就是最后一公里的解決方案。

　　從植入廣告到行為編程

　　目前，市場上給消費者印象最深的廣告，都是行為編程式的廣告。“送禮就送腦白金”、“到日本買馬桶蓋”這些都是為消費者的購物做編程，是洗腦。代理商要想成功轉型成為家電管家，就要讓自己成為洗腦者，通過自己的服務，讓社區(qū)的居民形成“家電服務就找家電管家”。

　　家電管家模式對于代理商來說，就是將原來的業(yè)務團隊分配到賣場改為分配到社區(qū)。由原來的掌握終端改為掌握消費者。有了這些消費者，代理商就不是品牌的代言人，而是消費者的代言人。據了解，山口電機社區(qū)店的每個銷售人員要服務500～700名消費者。那么，在一個2000戶的社區(qū)，家電管理配置3～5名業(yè)務人員就可以了。因為消費者與業(yè)務人員的收益直接相關，也就決定了業(yè)務人員工作的積極性和主動性。他們會主動研究社區(qū)內老年人需要什么產品和服務，三口之家需要的是什么產品和服務，并設法去滿足他們。

　　無論社會如何進步，信息技術如何解放勞動力，消費者作為最終的購買者，都是品牌和商家瞄準的唯一對象。我們的宗旨也是利用各種方式，將產品與消費者之間這最后一公里掌控在自己的手里，最終掌握市場。