企業(yè)轉(zhuǎn)型期的股權(quán)接力

　　與企業(yè)在遇到困難時候引進(jìn)股改所不同，上海開能環(huán)保設(shè)備有限公司在創(chuàng)辦之初就開始推行員工持股，但在早期也遇到問題，即持股需要征得合作伙伴和員工的同意，而現(xiàn)實(shí)問題是員工是否愿意成為股份持有者，因?yàn)楣驹趧?chuàng)業(yè)初期必然面對不確定的因素和風(fēng)險，只有讓員工看到未來，才有可能推行股權(quán)激勵。

　　第二個問題是對于后來的優(yōu)秀員工，股權(quán)激勵應(yīng)該怎樣做?在公司運(yùn)營一段時間之后，隨著發(fā)展必然吸納更多的人才加盟，而當(dāng)這些優(yōu)秀人才具備持股條件時，怎樣對股權(quán)實(shí)行再分配?開能的做法是在公司經(jīng)營良性并且達(dá)到一定市值之后，便開始推行裂變計劃。所謂裂變其實(shí)是復(fù)制母公司的成功經(jīng)驗(yàn)投資新產(chǎn)業(yè)，注冊一家新公司，吸納優(yōu)秀員工成為原始股東，老板占比40%，其他60%的股權(quán)占比由四名員工按比例分配持有。并且計劃通過由總公司扶持運(yùn)營時機(jī)成熟醞釀上市，形成良性循環(huán)，并給予原始股東更多權(quán)利。在這個階段，作為公司老板需要注意平衡近期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，可能遇到的問題是舍棄近期利益方得長期發(fā)展。

　　第三個問題是，面對家電制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，怎樣尋求轉(zhuǎn)型新思路?在轉(zhuǎn)型過程中怎樣推進(jìn)股權(quán)激勵?

　　開能的做法是將既有的產(chǎn)業(yè)做好，并在此基礎(chǔ)上尤其是資產(chǎn)保障下尋求新突破。目前開能已經(jīng)交給老團(tuán)隊帶隊，這就是股權(quán)激勵形成的可靠和接力效果。新產(chǎn)業(yè)下開能股份占比為50%，再復(fù)制原有企業(yè)文化和組織形式，當(dāng)然包括了股權(quán)激勵的輻射，以此助力企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　和開能集團(tuán)一樣，作為國內(nèi)知名浴霸企業(yè)，奧普現(xiàn)已在香港上市，目前公司4名股東，其中兩名為創(chuàng)始人，另外兩名為職業(yè)經(jīng)理人，一位為財務(wù)總監(jiān)，一名研發(fā)總監(jiān)。老板為何將財務(wù)總監(jiān)和研發(fā)老總作為股東的人選，而沒有將營銷總監(jiān)列入在位，自然有自己的考慮，而這種考慮基于團(tuán)隊的穩(wěn)定性而展開。在奧普看來，產(chǎn)品研發(fā)的穩(wěn)定性更為重要，而財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險控制則遵循了職業(yè)經(jīng)理人文化和制度，打破了家族企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控。股東管理財務(wù)也是本企業(yè)快速發(fā)展中股權(quán)上的一個保障。

　　而之后，當(dāng)年青一代逐漸成為中堅力量，在股權(quán)稀釋一輪之后，接下來如何分配和激勵?

　　第一，給予經(jīng)營者以期權(quán)并設(shè)置不同的價位。因?yàn)榫唧w經(jīng)營由新一批的經(jīng)營者完成，業(yè)績決定了其行權(quán)的可能性和獲利大小。于是奧普內(nèi)部設(shè)置不同的行權(quán)價格激勵經(jīng)營層更努力的創(chuàng)收。

　　另外，對于銷售或者營銷人員來講，奧普設(shè)定了中高層的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，成為職業(yè)經(jīng)理人后進(jìn)入實(shí)體計劃之中，雖然并不是所有銷售人員都能夠進(jìn)入管理層，但其擁有豐富的地方銷售經(jīng)驗(yàn)，于是奧普推出了“職改代”，即將很多分公司分割給職業(yè)經(jīng)理人，特別是面向營銷人員開放。通過老一批職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型鼓勵自主創(chuàng)業(yè)，而事實(shí)上，北京、重慶、成都這些樣板市場和優(yōu)秀區(qū)域都由集團(tuán)內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)運(yùn)營。

　　從奧普的股權(quán)分配過程中不難看出，企業(yè)的股改計劃和經(jīng)歷從來都是一個多元和適應(yīng)的雙重推進(jìn)。從兩名職業(yè)經(jīng)理人的持續(xù)持股到不同股權(quán)價格設(shè)置的行權(quán)計劃，再到面向業(yè)務(wù)和營銷人員的機(jī)制改革，鼓勵個體完成從經(jīng)營者到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型和過渡，這是奧普在股權(quán)激勵上自己的嘗試，也是家電制造企業(yè)改制轉(zhuǎn)型的一種參考。

　　如果企業(yè)規(guī)模沒有集團(tuán)化發(fā)展，在嘗試股份激勵當(dāng)中也可以采取項(xiàng)目制，過去稱之為承包制，這種做法在越來越多的家電制造企業(yè)中已經(jīng)開始實(shí)施。例如，江蘇光芒熱水器采取了“小組制”進(jìn)行局部的嘗試推進(jìn)。以熱水器產(chǎn)品的配件為例，會試著將風(fēng)機(jī)配件的生產(chǎn)和供應(yīng)交給廠家內(nèi)部員工成立的項(xiàng)目組，做股權(quán)激勵的孵化，成熟之后在進(jìn)行復(fù)制和推廣。這種做法可以更大程度上激勵員工的貢獻(xiàn)精神，參與度也更高。