發(fā)展電商渠道 切勿線上突飛猛進 線下全軍潰退

　　近日記者在與代理商溝通的過程中獲悉，因為電商占比的持續(xù)提高，品牌對于線上業(yè)務(wù)的重視程度不斷提高，某些傳統(tǒng)品牌的線下業(yè)務(wù)正在遭受前所未有的打擊。個別品牌在電子商務(wù)發(fā)達(dá)的終端型大城市，甚至呈現(xiàn)全線潰退的局面。主要表現(xiàn)為總體規(guī)模迅速下滑，終端產(chǎn)品更新速度緩慢，市場的推廣活動頻率減少，代理商長期虧損，對市場充滿疑慮，與品牌商的配合度低。而造成這種局面的爆發(fā)往往是品牌顧此失彼帶來的結(jié)果。

　　電子商務(wù)發(fā)展初期亂象叢生

　　2010年以來，電子商務(wù)的快速發(fā)展使得線上的占比不斷提高，線上平臺也已經(jīng)從品牌渠道的補充，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频那缿?zhàn)略。而傳統(tǒng)品牌電商戰(zhàn)略發(fā)展的每一步幾乎都伴隨著線上與線下沖突和矛盾的暴露與解決。

　　在家電行業(yè)，傳統(tǒng)與線上沖突問題最大的就是代理制品類。因為以彩電、冰洗為代表的大家電品牌大多在縣級以上市場都實現(xiàn)了直營。當(dāng)傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)產(chǎn)生矛盾的時候，指揮棒完全在品牌商手里。因此，大家電品牌遇到的線上線下的沖突問題大多在品牌自身。例如，線上線下產(chǎn)品的區(qū)隔問題，價格體系的維護等，對于大家電品牌來說是相對容易解決的問題。所以，大家電多個品類電子商務(wù)的發(fā)展相對順利。以某外資冰洗品牌為例，該品牌初期對于電子商務(wù)的政策是保守的，因此，其規(guī)模很小。2012年的雙十一之后，該品牌的渠道策略發(fā)生改變，線上規(guī)模很快突破，2013年雙十一線上銷售額就突破億元的規(guī)模。顯然，在大家電行業(yè)，渠道的主導(dǎo)權(quán)在廠家自己手里。自身的問題解決了，一切也就迎刃而解。

　　代理制品類的渠道模式為三方合作，即品牌商、零售商以外還有代理商這一中間商群體，因此，廠家在制定政策的時候必須要考慮代理商的利益，才能順利貫徹和執(zhí)行。

　　有專業(yè)人士分析認(rèn)為，從品牌在線上發(fā)展的變化趨勢看，越是傳統(tǒng)渠道比較弱的，或者是傳統(tǒng)渠道商較弱的，初期在線上的發(fā)展更順利。

　　在電商發(fā)展的初期，決定一個品牌線上發(fā)展速度的主要因素是產(chǎn)品和價格，尤其是產(chǎn)品價格。同一個產(chǎn)品，線上的價格往往比線下便宜15%~20%。因此，電子商務(wù)與線下傳統(tǒng)賣場的核心沖突也表現(xiàn)在價格體系被破壞和極力維護上。例如，廣東某小家電品牌，線下只有幾十家小規(guī)模的代理商，規(guī)模只有幾千萬元。發(fā)現(xiàn)線上渠道的巨大商機之后，該品牌馬上成立專業(yè)團隊，規(guī)模在短短幾年內(nèi)超過了3億元，成了知名的淘品牌。專業(yè)人士認(rèn)為，因為品牌可以完全根據(jù)需求布局將全部的資源投入到線上，而無需顧及線下渠道商，所以發(fā)展會非常迅速。

　　另外，線下渠道商在品牌業(yè)績的重壓之下，也會以較低的價格通過淘寶的不正規(guī)店鋪(C店)向線上傾銷產(chǎn)品。其實，這種做法與線下竄貨的性質(zhì)一樣，往往會遇到其他代理商的投訴。只是，線上竄貨被查處的難度更大一些。更讓傳統(tǒng)代理商不解的是，品牌商有時為了規(guī)模增長，同一款產(chǎn)品也會以低價通過網(wǎng)絡(luò)的正規(guī)店鋪銷售。

　　品牌發(fā)展電商切勿顧此失彼

　　一般而言，除了品牌自身的戰(zhàn)略以外，與之合作的傳統(tǒng)代理商規(guī)模的大小和合作時間的長短，對于品牌渠道策略的影響程度也不同。以某品牌為例，其渠道的模式基本以地級代理為主。除了幾個核心城市的代理商規(guī)模大，合作時間長以外，大多數(shù)都是中小代理商。這種渠道狀態(tài)使得該品牌在發(fā)展線上業(yè)務(wù)的時候，遇到的障礙相對較少。

　　在投入資源方面，品牌對于線上渠道在產(chǎn)品等重要資源投入上的傾斜，也會讓線上規(guī)模的發(fā)展更為迅速。例如，某品牌在新品的研發(fā)上給予了線上更多的重視，投入了更多的資源，研發(fā)出線上消費者喜歡的產(chǎn)品，主要為以年輕人為主要消費對象的新型產(chǎn)品。線上線下同樣面臨著推廣資源分配的問題。品牌的戰(zhàn)略重點在哪里，哪個渠道就會獲得更多的資源投入。為了配合推廣新產(chǎn)品，品牌同樣向新渠道傾斜。

　　正是這種市場管理的無序，很多品牌看到機會的同時，卻沒有注意到風(fēng)險。有傳統(tǒng)代理商認(rèn)為，某品牌商對線上的投入政策傾斜持續(xù)了三年以上，不知不覺中，線上優(yōu)勢越發(fā)明顯，而線下卻逐漸走弱。盡管這種趨勢并不明顯，甚至表明上看線下規(guī)模的降低會被線上兇猛的增長所掩蓋，但這種苗頭一旦出現(xiàn)，其下滑的勢頭是很難遏制的，尤其是一線城市出現(xiàn)下滑的示范效應(yīng)，甚至?xí)霈F(xiàn)品牌商難以想象的多米諾現(xiàn)象。

　　相反，線下代理商群體規(guī)模大、合作時間長的品牌在規(guī)劃線上渠道的過程中，一方面會被動或者被動地更加關(guān)注線下傳統(tǒng)代理商的感受，聽取代理商的意見，同時也會重視維護原有傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢，在資源投入上維持線上線下的平衡，進而保持品牌的渠道優(yōu)勢。這樣的做法雖然導(dǎo)致品牌的線上業(yè)務(wù)發(fā)展稍微遲緩一些，短時間內(nèi)有一些規(guī)模的損失，但線下渠道的穩(wěn)定增長會將這塊損失彌補過來。

　　綜合看，線上與線下的發(fā)展都是以品牌和產(chǎn)品為核心的。而且，線下是市場的根基，其培育期時間更長，培育的難度更大，需要的資源更多。因此，無論怎樣重視線上業(yè)務(wù)，都不用顧此失彼，獲得了線上的發(fā)展，失去了線下的市場。