代理商必殺技 之體系制勝

　　從運營管理體系看，廣西桂友集團包括市場部、售后服務中心、儲運中心、人力資源中心和財務中心。從業(yè)務體系看，廣西桂友集團直接管理廣西桂友、廣西信電、玉林信電和貴州信聯(lián)四家獨立的子公司;合作的品牌包括廚衛(wèi)、冰洗、空調(diào)、小家電等多個品類、16個品牌。不同的分公司和辦事處，分別運營著不同的品類和品牌?？梢哉f，廣西桂友集團是目前國內(nèi)管理體系最為復雜的家電代理商之一。因此，桂友內(nèi)部任何一個調(diào)整都會牽動到很多的部門，任何一個部門出臺的指令也會影響多個部門。

　　成就：新常態(tài)下的核心競爭力

　　2014年，我們聽到最多的就是新常態(tài)這個詞。新常態(tài)對于社會中不同的層面有著不同的解釋。對于家電代理商來說，新常態(tài)是綜合了外部市場和公司內(nèi)部多種要素變化的結果。

　　桂友集團董事長何文認為， 2014年桂友集團的成就是多方面的。

　　首先，2014年的桂友集團經(jīng)歷了前所未有的品牌調(diào)整，然而，這些正在讓桂友變得更強。來自品牌的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年廣西的艾美特風扇的終端銷售占比領先第二名18個百分點;格蘭仕公司組織全國的36個優(yōu)秀代理商來廣西交流學習;新引進的A.O.史密斯從7月開始呈現(xiàn)40%以上的增長;新引進的大金空調(diào)區(qū)域業(yè)績增長155%。其它大部分代理品牌都完成了與工廠簽訂的年度任務，蘇泊爾還實現(xiàn)了連續(xù)兩年40%以上的增長。

　　從組織架構上看，桂友集團最近將原來的玉林和桂林分公司升級為獨立公司，并通過核心員工入股等方式，進一步推進經(jīng)營模式變革。從內(nèi)部管理機制上看，通過進一步簡化和完善企業(yè)內(nèi)部的管理流程，提高了整體的運營效率。從經(jīng)營上看，桂友集團的整體規(guī)模有所提升，最關鍵的是經(jīng)營質(zhì)量的提高。在消費低迷的大環(huán)境下，桂友各公司的整體庫存明顯降低，庫存及銷售結構在改善。在終端，市場部通過培訓、促銷和激勵等方式，促進中高端產(chǎn)品的銷售占比。在經(jīng)營效益比上年提升的基礎上，桂友又引進了國際知名品牌A.0.史密斯、大金作為集團整體戰(zhàn)略部署的一部分。在公司代理品牌調(diào)整的情況下，員工收入增漲，忠誠度穩(wěn)定性大幅提高。

　　2015年，桂友集團還將成立多個獨立的公司，讓團隊的核心成員成為受到法律保護的公司合伙人。讓分公司管理者積極主動地工作，分享到公司發(fā)展的成果。這些工作的展開，是建立在經(jīng)營流程和財務制度公開透明基礎上的。

　　值得關注的是，諸多與桂友相似的代理商對于合作品牌、業(yè)績規(guī)模與經(jīng)營質(zhì)量的認識，正在隨著市場環(huán)境的顛覆而發(fā)生著根本的轉(zhuǎn)變。在以業(yè)績?yōu)閷虻乃悸废拢瑩屨几蟮乇P，獲取更多品牌資源，成為代理商的核心發(fā)展戰(zhàn)略。但這種簡單的只看規(guī)模，不算利潤的跑馬圈地的發(fā)展模式必須終止。在新常態(tài)下，與有遠見的品牌達成戰(zhàn)略合作，提高經(jīng)營質(zhì)量，企業(yè)持續(xù)盈利才能獲得長遠的發(fā)展。反之，代理商要在品牌與區(qū)域的舍與得之間理智地規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和思路。

　　必殺技：團隊要有戰(zhàn)斗力 更要保持穩(wěn)定。

　　桂友集團董事長何文認為，桂友發(fā)展的核心競爭力就是團隊。在新常態(tài)下，團隊更比任何市場都珍貴。作為企業(yè)的所有者，要想建立一支穩(wěn)定而有戰(zhàn)斗力的團隊，既需要老板的胸懷，更要有各種機制的創(chuàng)新。桂友公司這幾年就在不斷地探索并逐漸完善成熟和共享合伙人制度。

　　以桂友集團下屬的玉林信電公司為例，在眾多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶眼中，玉林信電團隊是熱情、有情義;正直，不勢利;想錢愛錢，但取之有道;團結，榮譽感強;文化水平不高，但經(jīng)營有水平的集體。因此，每次玉林信電召開經(jīng)銷商會議，都是人氣最旺的。

　　2014年，桂友集團玉林信電公司在流失了規(guī)模占比30%、利潤占比約40%的品牌之后，不但沒有裁員，反而增加了財務人員。沒減倉，沒增加品牌的情況下，整個團隊沒有出現(xiàn)動蕩。通過提高三菱的銷量，公司的利潤雖然同比略有下降，但是玉林的管理中層技能再提升，都能獨擋一面，整個團隊一如既往發(fā)揮全員營銷，協(xié)同作戰(zhàn)，充滿激情，快樂工作的精神。玉林信電的團隊建設是從關心基層一線員工開始的，因此，2015年公司將大幅度提高導購員的待遇。最關鍵的是，2015年玉林信電貿(mào)易公司完全獨立運營，這將讓桂友集團在玉林地區(qū)更有競爭力。

　　桂友公司的直營中心主要負責的是南寧地區(qū)各大終端系統(tǒng)的運營。因為面對的都是各大系統(tǒng)的終端賣場，因此，各種促銷活動的組織和執(zhí)行對銷售量有直接的影響。2014年，直營中心團隊促銷活動執(zhí)行力提高的同時，鼓勵團隊人員從活動中鍛煉吃苦耐勞，團隊協(xié)作和組織協(xié)調(diào)分工的能力。全國各地評判促銷活動是否成功的標準也許不一樣，為了活動成功所付出的努力卻是一樣的。數(shù)據(jù)顯示，直營中心在南百組織的元旦促銷中，艾美特獲得了26萬元的業(yè)績，其中生活電器為19萬元。蘇泊爾在南城的元旦促銷中，銷售額達到17萬元。接下來在南百組織活動中，直營中心設定了保底銷售額超過30萬元，努力達到40萬元的目標。

　　桂友集團柳州分公司在2014年實施了大手術。在完善一系列的流程制度，基本理順財務賬目之后，柳州分公司取得了毛利提高，壞賬減少的初步成績。因為團隊穩(wěn)定，實行了全員營銷，業(yè)務團隊在短短幾個月內(nèi)開出40多個威博的分銷網(wǎng)點，萬家樂在市區(qū)終端的占比排名第一。數(shù)據(jù)顯示，柳州分公司在9～12月的旺季期間銷售額同比大幅增長，扭虧的態(tài)勢良好。

　　桂友在桂林區(qū)域市場的增長同樣得益于有一支積極，向上，健康，和諧，勤奮的團隊。2015年，在平衡好毛利與費用的同時，蘇泊爾渠道鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)和A.O.史密斯專賣店的建設將是區(qū)域市場最重要的任務。

　　何文認為，一個公司能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，激勵機制非常重要。目前桂友執(zhí)行的激勵和淘汰機制還不夠完善，激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的作用還不夠強。某區(qū)域經(jīng)理在總結2014年時認為，桂友公司一直以來形成的市場優(yōu)勢，使得公司內(nèi)部缺乏激勵產(chǎn)生動力的機制。非常欣喜的是，2014年公司出臺了薪酬和獎勵積分制度。尤其是業(yè)務層面更是要通過升降級考核，形成主動督促，積極創(chuàng)新的動力和氛圍。

　　因此，2015年桂友集團將在完善考核體系和考核機制的同時，加大激勵和淘汰制度，并通過公開和透明的方式，對業(yè)務級別及以上的銷售管理人員實行5～10%的按比例淘汰制度，通過引進新鮮血液，促進內(nèi)部競爭，讓公司更加充滿活力，有利于公司的良性發(fā)展。

　　人要發(fā)揮長處，企業(yè)要補足短板。

　　桂友公司市場總監(jiān)感慨，“2014是最壞的一年，也是最好的一年。在這一年里，桂友的品牌、人員都出現(xiàn)了重大的調(diào)整。留下來的人和品牌也出現(xiàn)了分化，強者恒強，弱者愈弱。這真是最壞的一年!但我們必須感謝這一年，它讓我們自身的問題及早暴露，讓我們痛下改變的決心，從而贏得改變的時間。感謝這個最好的一年!讓我們浴火新生的同時，還友情地幫我們清掃未來的戰(zhàn)場。”因此，在集團總部提高盈利能力的戰(zhàn)略指導下，一向以銷售量為導向的市場部改變了策略，對外有選擇性地跟進工廠的任務額，對內(nèi)則嚴控產(chǎn)品價格和銷售結構，單純的特價申請報告都會被打回。這樣做的目的是提高周轉(zhuǎn)，降低公司運營風險，強調(diào)銷售技戰(zhàn)術結合而非價格競爭。

　　南寧廚電華帝團隊的3名業(yè)務主管通過溝通，靈活地制訂了適合市場的華帝政策，不但提高了單品的毛利，并且很好地平衡了銷售額和銷售結構的關系。

　　貴州信聯(lián)公司雖然是桂友集團的一部分，但是因為地域和經(jīng)營環(huán)境的不同，起步晚，套用桂友的經(jīng)營模式來經(jīng)營信聯(lián)公司，無疑是大錯特錯的。尤其是在2014年，貴州信聯(lián)公司更是面臨巨大的挑戰(zhàn)。公司總經(jīng)理唐曉紅在認真分析了內(nèi)外部環(huán)境之后，及時調(diào)整經(jīng)營思路和激勵機制，培育出新的規(guī)模和利潤增長點。戰(zhàn)略性結盟兩大知名電暖桌品牌富巨和一均，通過零庫存的模式，協(xié)助富巨和一均開拓終端賣場和外圍區(qū)域市場，體現(xiàn)了自己的核心價值。同時，將一均的產(chǎn)品引導到線上，通過天貓旗艦店擴大銷售規(guī)模。經(jīng)過一年的調(diào)整，貴州信聯(lián)成功地保持了規(guī)模的穩(wěn)定。唐曉紅認為，在新常態(tài)下，人的學習能力和行動力是最重要的。無論市場如何變化，代理商都要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境，找到合適自己、兼顧發(fā)展與盈利的發(fā)展模式。

　　關注點：傳統(tǒng)與新商業(yè)的博弈。

　　在三四級市場這塊自留地上，配合廠家的政策，精耕細作仍舊是代理商獲得話語權，提高效益的重要方式。桂友各公司推進直營店的建設，城鄉(xiāng)推廣小組以及售后的二次銷售，正在形成公司新的渠道增長點。桂友代理的品牌中，不乏中高端品牌。而這些品牌下一階段的工作就是如何開拓好縣鄉(xiāng)的分銷渠道。

　　然而，傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營成本的上升與市場低迷結伴而來。對桂友集團來說，2015年經(jīng)營方面最重要的任務是保持合理的庫存比例，降低利息的支出，促銷隊伍的穩(wěn)定以及工資保險占比問題。

　　電子商務是未來，是現(xiàn)代商業(yè)模式中最為重要的組成部分。線下實體店衰落將給傳統(tǒng)代理商帶來巨大風險。如何更好地做出預判，降低在經(jīng)營擴張期間現(xiàn)實存在的風險，桂友集團在傳統(tǒng)商業(yè)中獲得競爭力并不能替代其在電子商務方面的短板。2015年，桂友正在嘗試新的方式和方法，希望借助新的信息管理系統(tǒng)，并以創(chuàng)新的手法加入線上市場的競爭。

　　2015年，桂友集團最大的動作是新ERP系統(tǒng)將上線運行，目的是提升工作效率及信息營銷轉(zhuǎn)率。在信息化系統(tǒng)管理方面，桂友是走在國內(nèi)商貿(mào)型企業(yè)前列的。隨著公司組織架構和管理模式的調(diào)整，移動互聯(lián)的發(fā)展，原有的ERP系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足公司高效運營的需求。為此，公司聘請與淘寶合作多年的知名軟件服務公司，用了一年多的時間對桂友集團的組織架構，運營體系做了深入的調(diào)研分析之后，經(jīng)過改造和升級全新的信息化管理系統(tǒng)將在2015年正式上線運營。在經(jīng)營方面，新上線的ERP系統(tǒng)將嚴格管控產(chǎn)品的價格，并實現(xiàn)與終端、下級客戶、網(wǎng)絡平臺等各類合作伙伴的系統(tǒng)對接，分銷客戶和終端導購員隨時可以在線直接下單，進一步提高銷售系統(tǒng)的效率。在內(nèi)部管理方面，新系統(tǒng)會按照設定直接為銷售人員計算出業(yè)績提成等。為此，桂友內(nèi)部的技術部將組織各級人員展開大規(guī)模的培訓，預計調(diào)試和試運行需要兩個月左右的時間。

　　用桂友員工的話說，在八桂大地上，能擊敗桂友的只有自己。人員結構老化、不愿創(chuàng)新和不敢試錯。創(chuàng)新動力不足，成為新常態(tài)下桂友人們面臨的最大敵人。任何體制下都會有一些守成者，對此桂友集團時刻強調(diào)，一切不以集團最高利益為目的的經(jīng)營行為，都是損公肥私。只有不停的自我反省與打破成規(guī)，才會換來集團的長遠發(fā)展。

　　新常態(tài)下，代理商要通過機制創(chuàng)新苦練內(nèi)功，積極積累含金量高的本地資源，構建運營體系，形成自己的企業(yè)文化，打造自己成為市場中的公司形象和品牌。