代理商必殺技 之“聽話”

　　成就：轉(zhuǎn)型成功 順利實(shí)現(xiàn)扭虧

　　深圳紅紫金電器，自2000年成立以來一直專注于超市渠道，曾以操作二線品牌小家電產(chǎn)品見長而聞名，在合作的多個(gè)商超系統(tǒng)中都是位居前列的供應(yīng)商。2012年時(shí)，公司的銷售規(guī)模達(dá)到1.8億元。但2013年，紅紫金公司遭遇了自創(chuàng)立以來最為艱難的一年，首次出現(xiàn)重大虧損。原因是沃爾瑪調(diào)整與供應(yīng)商的合作模式，其代理的三個(gè)二線品牌都涉及到如果要做沃爾瑪，就要操作全國的400余家門店，權(quán)衡利弊之后紅紫金選擇了退出。這樣，直接就損失掉3000萬元的銷售規(guī)模，造成各項(xiàng)費(fèi)用率占比大幅上升，賬面虧損。2014年成為其轉(zhuǎn)型非常關(guān)鍵的一年。

　　2015年初，記者與紅紫金電器的采購經(jīng)理石禮海溝通時(shí)了解到，該公司經(jīng)過2014年的調(diào)整，已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)扭虧，經(jīng)營狀況越來越良性，2015年公司贏利應(yīng)該不是什么問題。當(dāng)問及其扭虧的關(guān)鍵要素時(shí)，石總也提到說因?yàn)樗麄兌?ldquo;聽話”了。

　　必殺技：聽話真的很重要

　　為什么“聽話”在代理商的經(jīng)營中會如此重要呢?

　　“聽話”才能跟上品牌的發(fā)展節(jié)奏

　　紅紫金以前代理二線品牌，2009年開始向操作品牌產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，選擇代理了蘇泊爾，2013年末蘇泊爾在紅紫金的銷售占比是50%。2013年～2014年間，深圳連鎖超市中小家電品牌高度集中化已經(jīng)形成，美的、蘇泊爾、九陽三個(gè)品牌在超市中已經(jīng)占到90%的份額，二線品牌的生存空間越來越小。2014年，紅紫金真正把品牌作為一個(gè)核心點(diǎn)來推廣，使蘇泊爾的銷售規(guī)模在公司整體銷售結(jié)構(gòu)中占比達(dá)到70%，可以說紅紫金用了6年的時(shí)間才融入到蘇泊爾的圈子當(dāng)中。

　　石總說，雖然紅紫金在2009年就開始與蘇泊爾合作，但以前一直是跟不上蘇泊爾的發(fā)展節(jié)奏，原因就是不聽企業(yè)的話，所以蘇泊爾的一些意圖到紅紫金公司就落實(shí)不了。例如，現(xiàn)在，小家電整體市場操作的節(jié)奏明顯加快，銷售端產(chǎn)品的平均壽命也就是9個(gè)月，蘇泊爾推出新品，紅紫金感覺新品一般，自己庫存那么大，就不想跟進(jìn)。等感覺自己庫中老品的競爭力跟不上，想上新品的時(shí)候，蘇泊爾又出更新的產(chǎn)品了，總是慢半拍。

　　2013年下半年開始，紅紫金的經(jīng)營轉(zhuǎn)為以蘇泊爾為中心后，采取了步步緊跟品牌商的步伐，企業(yè)要往哪邊走，他們就跟著走，在這一過程中，感覺到自己越來越能夠融入品牌的圈子當(dāng)中，對品牌的認(rèn)同感也越來越強(qiáng)，品牌商的整體發(fā)展思想也能夠融入到代理商企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中。所以，從2013年下半年到2014年一年的調(diào)整及緊跟策略，使紅紫金公司在很多層面基本上能領(lǐng)會到做品牌的理念，實(shí)現(xiàn)了自身從二線品牌代理向一線品牌代理的轉(zhuǎn)型。

　　“聽話”公司才不會放羊式管理

　　做品牌代理與做二線品牌代理最大的差別其實(shí)體現(xiàn)在管理端。石總說，做小品牌是放羊式的管理，而做品牌是保姆式的服務(wù)。在強(qiáng)勢的代理商面前，小品牌處于弱勢，他們不會給代理商下達(dá)銷售任務(wù)，代理商操作起來基本沒有什么太多壓力，所以代理商企業(yè)并不需要太多的管理。例如，以前紅紫金每年在沃爾瑪可以有8000萬元的銷售額，超市的退貨率基本在10%左右，即每年有800萬元的退貨，只要退回到廠家即可，自身不會有什么損失。

　　而做品牌是每年要規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)，要按著節(jié)奏來走，如果不按節(jié)奏走年底肯定完不成任務(wù)，必須要精細(xì)化管理。例如，同樣是一年在超市中有8000萬元的銷售額，也是10%的退貨率，但這800萬元的退貨是不能退回品牌廠家的，代理商必須要自行消化掉。對不良品的處理就必須要精細(xì)化。紅紫金剛開始與蘇泊爾合作時(shí)，最初幾年感覺越做越累，最高峰時(shí)倉庫當(dāng)中有1.5萬臺庫存爛貨，相當(dāng)于300多萬元的資金積壓在倉庫中，而且這些貨就如同毒瘤一般，每天都在產(chǎn)生。深圳倉庫的倉租本身就高，低于20元每平米的倉庫很難找到，1萬臺的庫存至少要占800～900平米的庫房，一個(gè)月的倉租是多少?還不算200萬元的資金放在那里不能動。

　　所以，與品牌商合作，也倒逼紅紫金必須要細(xì)化管理，對于這些庫存品，一部分外包裝損壞的換新包裝，外殼劃傷的換外殼，可以重新返場銷售。沒有維修價(jià)值，甚至是顧客已經(jīng)用過的，只能夠報(bào)廢，向工廠申請一些補(bǔ)貼，雖然并不多。還有一部分超市換下來的樣機(jī)，或是外表有劃傷，但整機(jī)性能良好的產(chǎn)品，紅紫金與華潤萬家合作是代銷制，就與超市協(xié)調(diào)，只開一個(gè)聯(lián)營碼，不帶產(chǎn)品型號，在華潤萬家搞樣機(jī)促銷活動，明確告訴消費(fèi)者是樣機(jī)，但性能良好，不影響正常使，售價(jià)是正常售價(jià)的5～6折。對庫存尾貨、樣機(jī)、殘次機(jī)的精細(xì)化管理，沒有了庫存的包袱，公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來也就更加的健康。

　　“聽話”才會有后臺毛利的提升

　　操作二線品牌與操作一線品牌的思路完全不同，代理商要把思路完全扭轉(zhuǎn)需要一個(gè)過程。紅紫金做了6年品牌的代理之后才感覺到自己真正融入到蘇泊爾的圈子當(dāng)中，才知道品牌產(chǎn)品該如何操作。石總說，以前他們對品牌不以為然，無非是同樣的產(chǎn)品，小品牌在超市賣299元，蘇泊爾賣399元也能賣出去。但實(shí)際上并不是這樣的道理，小品牌賣299元，可以給代理商50%的毛利，而品牌的產(chǎn)品雖然能賣399元，但毛利點(diǎn)可能只有30個(gè)。

　　所以，操作二線品牌，重點(diǎn)是通過商品銷售賺取利潤，紅紫金以前從來不把后臺當(dāng)成公司的利潤點(diǎn)，每年都是先核算前臺利潤，把前臺利潤核算好，公司贏利就沒問題。在二線品牌下滑嚴(yán)重的情況下，費(fèi)用占比大幅提高，前臺核算怎么算都是虧損，從商品銷售中已經(jīng)很難賺到錢。雖然銷售品牌企業(yè)的產(chǎn)品在前端銷售中賺錢也非常難，但蘇泊爾品牌本身的成長比較快，代理商通過與廠家的緊密配合，按照品牌商的步伐跟緊了往前走之后，就能夠得到品牌商一些額外的支持，使公司的后臺毛利提升。

　　因?yàn)椋砩套鯧A渠道，大型活動多，低價(jià)活動多，品牌商多多少少都會給代理商一些市場費(fèi)用和各種補(bǔ)貼，而且代理商的積極配合，也使品牌商對紅紫金更有信心，會給代理商更多的支持，石總已經(jīng)明顯感覺到2014年蘇泊爾對他們的支持力度不斷加大之后，后臺贏利的改善。

　　“聽話” 才敢邁開步子發(fā)展

　　品牌商為了促進(jìn)代理商的發(fā)展，會為代理商提供三方承兌匯票、長期額度、短期額度等的支持。品牌商的這些杠桿可以把代理商的經(jīng)營規(guī)模撬起來，但用杠桿撬起來的生意每年必須要保持一個(gè)很好的贏利率，用賺到的錢不斷補(bǔ)充進(jìn)去，這樣企業(yè)才會持續(xù)發(fā)展下去。如果是用杠桿把生意撬大，但撬大的生意不賺錢，那么，代理商就會非常被動。

　　最初與蘇泊爾合作時(shí)，蘇泊爾也給紅紫金三方承兌支持，但前幾年由于有二線品牌的銷售擺在那里，公司的利潤情況良好，所以，基本沒有使用廠家的杠桿。石總說，他們擔(dān)心使用了企業(yè)的三方承兌，如果完不成任務(wù)，1000萬元的三方承兌一年的貼息就是100萬元，感覺不劃算，所以寧可不用企業(yè)的三方承兌額度也不愿意多壓任務(wù)。但2014年，如果紅紫金還是不用三方承兌而是使用1000萬元貸款的話，經(jīng)營壓力會非常大。所以2014年他們放開使用工廠的三方承兌額度，不再用貸款，在資金的使用上盤活了一部分。

　　由于紅紫金本身有多年的超市運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，市場基礎(chǔ)比較牢，公司的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，又跟上了品牌企業(yè)發(fā)展的步伐，因此，2014年，放開操作蘇泊爾之后，使蘇泊爾的銷售占比在公司提升至70%以上，也擺脫了經(jīng)營的被動局面。

　　關(guān)注點(diǎn)：2015年 功夫在后臺

　　石總說，做品牌代理商必須要有承受力，盡力按品牌的要求去做，基本上不會有什么風(fēng)險(xiǎn)。因此，代理商多年的經(jīng)營，企業(yè)本身有基礎(chǔ)，只要運(yùn)營是健康的，資金流是健康的，再把細(xì)節(jié)做好，就能夠跟上品牌發(fā)展的步伐。所以，2015年對于紅紫金來講，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利，還要看后臺功夫。

　　一是壓縮后臺費(fèi)用，向管理要效益。其實(shí)，代理商的總體利潤空間是有限的，能賺幾個(gè)點(diǎn)基本上廠家都給算好了。所以只能是通過精細(xì)化管理，壓縮后臺費(fèi)用來提高贏利能力。2012年時(shí)，紅紫金的銷售規(guī)模已經(jīng)接近2億元，當(dāng)時(shí)公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、倉儲，包括辦公室在內(nèi)，都是按3億元的發(fā)展預(yù)期來進(jìn)行的規(guī)劃。但2013年的市場突變，公司的費(fèi)用率占比迅速上升，因此出現(xiàn)虧損。2014年，通過精減業(yè)務(wù)人員，將倉庫從深圳搬到惠州，壓縮辦公區(qū)域等，后臺費(fèi)用率占比恢復(fù)正常。2015年，企業(yè)需要進(jìn)一步強(qiáng)化后臺的管理，也希望引進(jìn)適合代理商使用的好的管理工具、管理方法，進(jìn)一步向精細(xì)化管理要效益。

　　二是調(diào)整好渠道結(jié)構(gòu)。家電代理是一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，雖然不會有暴利，但是很平穩(wěn)。紅紫金現(xiàn)在的問題是渠道布局不合理，只有單一大型超市渠道，沒有太多的渠道來分擔(dān)壓力。如果代理商一年銷售規(guī)模是1個(gè)億，有7000萬元是產(chǎn)出自超市，3000萬元來自批發(fā)渠道，至少就有3000萬元的發(fā)票，僅17個(gè)點(diǎn)的增值稅抵扣就是540萬元，可以沖入超市渠道當(dāng)中，這樣企業(yè)的經(jīng)營會更加安全。2014年紅紫金已經(jīng)開始派業(yè)務(wù)員跑一些小客戶，一年銷售量雖然只是二三百萬元，費(fèi)用基本能夠持平。2015年，加大其他渠道的拓展力度，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)也是紅紫金下一步重點(diǎn)做的事情。

　　三是，調(diào)整好經(jīng)營重心。從超市渠道本身來講，以前紅紫金的重心是在沃爾瑪渠道，2014年已經(jīng)把重心放到華潤萬家。華潤萬家在廣東的門店也已經(jīng)達(dá)到80多家，與沃爾瑪基本相當(dāng)，2015年，通過在華潤萬家門店內(nèi)擴(kuò)品類，把品類要做全，提升總銷售規(guī)模。

　　當(dāng)然，代理商還是要關(guān)注大環(huán)境的發(fā)展，如果大的環(huán)境不好，經(jīng)濟(jì)緊縮的話，還是會對經(jīng)營有壓力。另外，2015年網(wǎng)購還保持如2014年那樣的高速增長，對實(shí)體店的沖擊會進(jìn)一步加大。從深圳市場來看，雖然華潤萬家的實(shí)體店開店速度很快，但單店產(chǎn)出低，開店質(zhì)量差的問題也會影響到代理商。但經(jīng)歷了從代理二線品牌到一線品牌轉(zhuǎn)型中的各種挫折，經(jīng)歷了一些從沒有經(jīng)歷過的歷練之后，相信紅紫金已經(jīng)具備承受暴風(fēng)雨的實(shí)力，未來會有更好的發(fā)展。