從決勝終端到后臺制勝

　尤其是多品牌、多品類、多渠道運作的代理商，如果有健全的后臺管理系統(tǒng)，可以提高公司整體的運營效率，進而提高毛利。因此，隨著供應鏈的持續(xù)優(yōu)化，代理商的主要任務已經(jīng)從銷售職能逐漸轉(zhuǎn)為供應鏈服務，其發(fā)展的動力也就從決勝終端轉(zhuǎn)為后臺制勝?？嗑殐?nèi)功，是代理商的當務之急。

　　代理商要看清大勢，看清自己。

　　隨著以舊換新、家電下鄉(xiāng)等多種政策的陸續(xù)退出，受經(jīng)濟增長回落的影響，2014年國內(nèi)家電行業(yè)進入了短暫的“低迷期”。中怡康預計今年家電市場零售額增速約為3.5%，扣除通脹的因素，實際國內(nèi)家電市場的整體增幅十分有限。因此，中國家電行業(yè)已經(jīng)進入新一輪的轉(zhuǎn)型升級期。

　　品牌格局日益清晰。目前，我國家電市場出現(xiàn)高競爭性、高集中度、規(guī)模經(jīng)濟日益明顯、技術(shù)壁壘越來越高，每個品類領軍品牌的地位越發(fā)凸顯，小品牌的生存越來越難的格局。即使是新興銷售渠道中誕生的淘品牌，在電商品牌化的進程中也陸續(xù)進入調(diào)整期。更有人判斷，未來五年很難再有新興品牌能在中國的家電領域異軍突起。因為品牌集中度的進一步加劇，多個品類甚至會出現(xiàn)各品類兩強相爭的局面，市場跟隨者會被越甩越遠。

　　因此，未來很長一段時間內(nèi)，線下渠道會出現(xiàn)收縮集中的態(tài)勢，中國的家電零售市場將是家電專業(yè)賣場和電子商務渠道并存的模式。

　　在新的歷史時期和市場形勢下，代理商的行業(yè)壁壘越來越高。越來越少的品牌和代理商在分享市場，導致單一品牌的代理商規(guī)模會越來越大，其對于資金的需求量和管理能力越來越高。但現(xiàn)階段整體家電市場的毛利微薄，缺乏市場大資金的進入，有錢的面臨毛利低，缺乏行業(yè)經(jīng)驗的又不愿進入。因此，未來的家電代理應該會由現(xiàn)存的代理商發(fā)展壯大生成。優(yōu)秀的代理商會越來越成為市場中的稀缺資源。

　　在市場規(guī)范和品牌強大的背景下，品牌商在品牌推廣和產(chǎn)品策劃、市場營銷等方面更加專業(yè)，代理商的部分功能正在被弱化，正在逐漸從功能型向服務型轉(zhuǎn)變。

　　目前還有很多傳統(tǒng)代理商并沒有意識到市場的變化，仍是重銷售，輕管理，缺少服務營銷的意識。在新形勢下，代理商要加快自身團隊建設和管理能力的提升，加強自身倉儲物流和售前機維修能力，打包解決上游和下游的所有售前問題。

　　北京天宇林公司代理了蘇泊爾、沁園和威力三個品牌的多類產(chǎn)品。在后臺系統(tǒng)建設的過程中，天宇林公司首先是找到影響公司發(fā)展的內(nèi)部痛點?？偨?jīng)理王磊認為，目前，資金使用成本和人力成本是代理商最大的成本。做多大的生意，需要多少資金，代理商公司做好年度的預算是非常關鍵的。如果只是兵來將擋水來土掩，需要用錢的時候，從備用金庫提取，實在沒有就是拆借，沒有計劃的使用資金，是非常可怕的。

　　專家認為，未來的代理商對資金的需求會越來越大。將來傳統(tǒng)家電領域很可能也會出現(xiàn)類似于3C領域的神州數(shù)碼、德加拉之類的資金托盤商。因此，代理商首先要解決好資金服務問題。

　　提升自身管理水平，做好上下游的增值服務。

　　在新型的市場環(huán)境下，電子商務蓬勃發(fā)展，對代理商的專業(yè)技能要求越來越高，誰能為品牌商提供專業(yè)化優(yōu)質(zhì)的增值服務，誰就越有價值?，F(xiàn)階段專業(yè)的電商代運營公司，就是因為他們在電商方面更專業(yè)，更高效，提供更好的增值服務，而有價值。

　　商貿(mào)型企業(yè)的發(fā)展不能只依靠規(guī)模，因為代理商營銷體系80%依從于廠家的布局和策略。因此，向管理要效益，就成了代理商的核心競爭力。

　　代理商在發(fā)展的過程中，要有自己的思路，保持自己的獨立性，不能盲目地聽從廠家的。例如，有的品牌經(jīng)常出臺大干快上的項目。如果代理商盲從地跟著廠家走，最終很可能成為市場的犧牲品。天津傾心公司有四大平臺，其中財務平臺、物流平臺(含倉儲和運輸)、售后服務平臺的高效運營，決定了未來代理商的生存能力，甚至可以成為代理商與廠家合作的最佳籌碼。

　　在北京這樣的終端型城市，管理的難度遠高于渠道市場。目前某品牌的熱水器在北京的銷售中已經(jīng)有13%左右是通過線上平臺銷售的，預計到了年底，這個數(shù)字將達到15%?？焖俚淖兓瘜τ趥鹘y(tǒng)企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。需要傳統(tǒng)代理商通過精細化管理提升自己。

　　博信達公司在運營管理過程中強調(diào)預算與制度，預算要與各種政策、制度和流程想對應。因為預算做的細，預算內(nèi)的費用只需要財務的批準，預算外的費用則需要申請。信息管理流程、銷售管理流程、銷售管理流程等制度，與流程對應的是各種指導書，以保障授權(quán)的清晰。各種行為的指導書讓公司運營中發(fā)生的事情有了標準。如車輛使用標準，通信補助標準等。

　　在管理的模式上，北京博信達采取了條塊管理，條，就是公司的各個職能部門，包括營銷管理系統(tǒng)，財務管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等，他們的職責就是幫助公司制定各種管理制度，依據(jù)公司的情況提升經(jīng)營質(zhì)量;塊，就是公司的不同業(yè)務模塊。條塊管理的協(xié)調(diào)才能讓公司穩(wěn)健發(fā)展。例如，運營系統(tǒng)在控制和監(jiān)督的同時，往往忽視了為業(yè)務部門的支持、服務和幫助。為此，博信達公司從2009年開始實行目標管理制。提出“輕崗位，重目標”的宗旨，以結(jié)果落地為導向，中間的溝通、推動等都是為了實現(xiàn)目標必須做的。這使得2011年之后，博信達公司的內(nèi)耗大大降低。在目標統(tǒng)一的情況下，提高了公司的整體效率。

　　例如，以前公司在發(fā)放工資的時候制定的目標要達到一定的及時率和準確率。財務人員認為，只要部門提交的資料準確，就能保證及時率和準確率。如果部門提交的信息有問題導致的及時和準確出問題，與財務部門無關。在目標管理制的基礎上，要求財務人員做到的是全體員工工資發(fā)放的及時和準確，而不是提交正確信息員工的及時和準確。

　　再比如針對應收賬款的管理。這個指標是針對財務人員下達的。但是之前財務人員會說，業(yè)務人員要不回來貨款，與我無關。當超期賬款、應收賬款、議程賬款等指標就是下達給財務總監(jiān)后，他需要召集與應收賬款單位有關的部門做溝通，節(jié)點的控制，改進的方法等，制定出標準，有分工有合作地配合好。目標管理制最大的好處是，可以把一個事情從頭到尾地樹立清晰，讓公司的流程得到優(yōu)化。

　　財務管理是公司管理不能逾越的底線。

　　代理商公司的財務管理平臺目前是比較成熟。財神、用友、金蝶等都可以滿足代理商公司的需求。如果老板不能把財務平臺作為核心，肯定會失去競爭力。例如，目前代理商與各連鎖賣場的合作模式很多，有經(jīng)銷，有賒銷，有代銷，還有聯(lián)營的方式。尤其是代銷和聯(lián)營的合作方式，如果管理不完善的話，肯定會出現(xiàn)大量商品與賬目對不上的情況。尤其是多品牌，多品類經(jīng)營的代理商。這時候，代理商必須有一個完善的對賬系統(tǒng)，通過各種方式將賬目與賣場中的產(chǎn)品一一對應，才能減少虧損。有的賣場賬目遺失，如果代理商不能提供數(shù)據(jù)，這部分商品就成了公司的損失。有的大賣場是代銷的模式，按照合約商品遺失應該賠償損失，但是這些系統(tǒng)根本不會賠。損失只能是代理商自己承擔。

　　天津傾心公司有二十多名財務人員，他們除了制作賬目，還專門負責核對賣場庫存情況與賬目是否準確。每到月底，這些管理人員會到倉庫和賣場與庫管人員和導購員核對商品的數(shù)量，一臺一臺的仔細核對，賬目不核對清楚，不發(fā)工資。因此，工作量非常大。但這樣做的結(jié)果是天津傾心每年2億多的銷售規(guī)模，只有三五萬元的商品核對不上。如果財務管理跟不上的話，這個數(shù)字很可能是幾十甚至上百萬元。如果認為這個工作沒有價值，損失的也只能是公司。天津傾心公司還有專人負責核對賣場的費用。各大連鎖系統(tǒng)，每天都在產(chǎn)生費用，名目繁多，數(shù)量不一。如果不能一一根據(jù)賬目和合約核對的話，會無端產(chǎn)生很多費用。公司在運作的時候，在保證前端銷售人員利益的同時，也要讓大家知道有一些財務管理制度是紅線，是不能觸碰的。這需要公司給予財務人員充分的授權(quán)，以減少業(yè)務人員與財務人員的沖突。

　　公司內(nèi)部管理要精細化。

　　一般而言，代理商的資金凈回報在3%左右，能做到5%已經(jīng)非常不錯。如果某個環(huán)節(jié)損失0.5%，另一個環(huán)節(jié)再損失0.5%，也可能出現(xiàn)虧損。所以，有的代理商規(guī)模雖然超過1億元了，但是并不賺錢。這就是管理不善的結(jié)果。

　　倉儲和物流成本占代理商整個經(jīng)營成本的2～4%之間。與河南、河北這樣的區(qū)域可以借助第三方物流的能量配送商品不同，在北京、天津、上海這樣的終端城市，每個老板按照自己地區(qū)的特點，從提高效率出發(fā)，制定了適合自己公司業(yè)務模式的物流服務體系。以天津市為例，天津的南北長220公里，東西寬110公里。天津傾心的網(wǎng)絡遍及天津市區(qū)和郊縣，但因為布局和管理合理，公司物流倉儲的成本只占公司整體的1.98%，遠低于同行的3.2%。這是傾心公司多年來堅持不懈地抓倉庫管理的結(jié)果。

　　天津傾心公司的倉庫都是自建的，與土地擁有者簽署的合約都是10年，因此，整體的費用比市區(qū)內(nèi)正規(guī)倉庫的價格低三分之二左右。倉庫的安全是第一位的，因此，在內(nèi)部管理方面，天津傾心非常重視庫管人員的穩(wěn)定性，庫管人員按照財務人員的待遇執(zhí)行。出現(xiàn)任何問題，不能激化矛盾。對崗位工作不滿意，可以調(diào)離到其他崗位，或者公司給予補償勸退。發(fā)現(xiàn)性格比較偏激的人，更要通過安撫的方式調(diào)離。

　　倉儲物流的成本不能只看租金，還要看能效。以安德物流為例，他們的管理確實專業(yè)完善，倉庫中商品的碼放整齊，商品遺失他們負責賠償。但是，每天最多只能提貨兩次，有的只能上午十點之前提貨一次。這對于代理商來說雖然提高了管理水平，卻降低了效率，提高了成本，更為關鍵的是不適合代理商的經(jīng)營方式。天津傾心利用自建的倉庫，提高整體的運營效率。銷售部開出出貨單之后，倉庫必須隨時備貨，并保證半小時之內(nèi)運輸車輛開出倉庫去賣場配送。

　　天津傾心的倉庫管理人員要兼職搬運，拿到的工資自然要高于庫管一個職務。送貨的司機自己還要承擔裝卸工的責任，他們與庫管人員一起，將產(chǎn)品裝進貨車。司機還要負責將產(chǎn)品卸到賣場的倉庫中。因此，天津傾心送貨司機的工資待遇高于同行一兩千元。一個能夠給賣場配貨的司機，不單單會開車有點力氣那么簡單。送貨單要準確無誤，商品要清點清楚正確，跟哪些人員搞好關系可以更快地送貨。例如，超市從7點40分開始收貨，司機5點多就要從倉庫裝好貨出發(fā)，因為排隊，很多車要等一上午。

　　一個優(yōu)秀的送貨司機實際上是優(yōu)秀的人才。要具備頭腦靈活，能吃苦，做事認真等素質(zhì)，應聘的司機大概只有10%左右的人能做到這些。天津傾心公司鼓勵考核優(yōu)秀的送貨司機自己購置車輛。公司每天給每輛車130～150元不等的補助。這樣，一個司機+裝卸+車輛補貼之后的總收益可以達到11000元左右。經(jīng)過七八年的沉淀，天津傾心有20位司機，有17輛這樣的車輛，這些都是公司積累的財富，有效地降低了公司的物流費用。有的司機因為做事馬虎，每個月都要賠償商品丟失的損失，會被淘汰。

　　代理商屬于商流企業(yè)，包括資金流、信息流和物流三個方面，北京博信達從1999年就意識到信息流對于代理商管理的重要性，可以成為公司管理者的手和眼睛，幫助你看到，聽到，拿到。防止公司在市場反應的過程中出現(xiàn)滯后、失控等現(xiàn)象。2003年，博信達上線了1.0版本的管理系統(tǒng)，2008年升級到2.0版本，今年升級成為3.0版本。所有一線的銷售人員、導購人員全部實現(xiàn)了移動終端管理。

　　在提高人的效率的同時，天津傾心正在試驗利用各種管理軟件，提高管理的效率和準確性。通過移動終端來實現(xiàn)接單，驗貨，簽單等環(huán)節(jié)的無縫鏈接。

　　提高效率還要充分發(fā)揮人的潛能。在人力成本的使用上，天宇林公司提倡的是“用兩個人干四個人的活，發(fā)三個人的工資”，以提高人員的使用效率。

　　售前售后管理要專業(yè)化。

　　目前，因為賣場的無理由退貨承諾，導致小家電的退貨率至少在5%左右。這些商品經(jīng)過維護加工之后，有60%～70%可以重新進入賣場做正常的銷售。還有30%～40%左右的產(chǎn)品成為殘損。如果一個公司的銷售規(guī)模是1億元，那么，這個殘損額達到了一兩百萬元。一兩年之后，有的代理商的倉庫堆積如山，就是這些殘損產(chǎn)品，這是非常大的管理問題。要想降低殘損比例，首先要有配件倉和產(chǎn)品倉。做得好的商家可以沒有產(chǎn)品倉，這是非常難得的。天津傾心的產(chǎn)品倉已經(jīng)從500平方米降到了100平方米。這是在充足配件的基礎上做到的。其次，要有專業(yè)度和責任心強的優(yōu)秀的售前維修技師。但仍有10%左右的產(chǎn)品基本上不具備維修的價值。專業(yè)的小家電代理商可以下決心將殘損產(chǎn)品做拆配件處理，省掉了產(chǎn)品倉的費用，每年可以節(jié)省150萬元以上的倉庫租金。很多做大家電的代理商代理小家電以失敗告終，大多因為不專業(yè)，不適用小家電殘損處理難的這個特點。而天津傾心公司因為多年來積累的管理經(jīng)驗，成為致勝的法寶之一。

　　銷售規(guī)模超過3億元，天宇林公司因為代理安裝類產(chǎn)品，配件倉庫、殘損產(chǎn)品的管理同樣難度大。有的產(chǎn)品如果送修的話，等返修回來之后，新產(chǎn)品已經(jīng)成了舊品。原本價值一百萬元的商品，維修后的最終價值很可能低于三十萬元。

　　很多品牌的售后工作是由廠家負責的。但是專業(yè)的代理商還是可以借助售后提高自己的信譽。天津傾心就利用自己搭建的售后服務網(wǎng)絡的優(yōu)勢，改價格戰(zhàn)為價值戰(zhàn)，將蘇泊爾一年保修的承諾提高為三年保修。這間接地促進了銷售。

　　代理商通過銷售賺錢差價的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在和未來，更多的代理商要依靠向管理要效益，通過優(yōu)化每個細節(jié)獲得效益。市場在不斷的發(fā)展變化，下一個五年會發(fā)生怎樣的巨變，我們并不知道，但我們能知道的是無論制造商、零售商、代理商誰能夠更好的解決消費者需求，解決好市場需求，誰就將就將會站在市場的前端。