打造閉環(huán)價(jià)值鏈 傳統(tǒng)代理商的核心所在

　　編者按：2010年3月，廣州于朵貿(mào)易有限公司成立，代理沁園凈水全系列產(chǎn)品，渠道涉及專賣店、連鎖3C賣場(chǎng)、地方百貨、分銷客戶以及部分電子商務(wù)渠道。經(jīng)過(guò)近四年時(shí)間發(fā)展，總經(jīng)理曾毅帶領(lǐng)旗下團(tuán)隊(duì)將規(guī)模迅速做大，連年翻番，14年銷售規(guī)模接近億元。于朵貿(mào)易發(fā)展既有順凈水市場(chǎng)發(fā)展大勢(shì)的背景而為，又與企業(yè)自身的定位和規(guī)劃分不開，在總經(jīng)理曾毅看來(lái)，傳統(tǒng)凈水代理商的核心價(jià)值在于形成閉環(huán)價(jià)值鏈，先做強(qiáng)，再做大。

　　家電行業(yè)中，從原材料到工業(yè)設(shè)計(jì)、從品牌制造到終端銷售、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈條上講，代理商其屬性處在鏈條環(huán)節(jié)中品牌商到終端零售商之間的一個(gè)點(diǎn)，顯著的特征就是既無(wú)品牌控制力也無(wú)終端為王的主導(dǎo)力，邏輯上講這個(gè)環(huán)節(jié)具有高復(fù)制性和可取代性。那么對(duì)于代理商來(lái)講，尤其是以傳統(tǒng)渠道經(jīng)營(yíng)為主的代理商群要打造核心優(yōu)勢(shì)，形成閉環(huán)價(jià)值鏈就顯得尤其重要，因?yàn)殚]環(huán)更具有不可復(fù)制和不可取代性。而如何形成閉環(huán)，很多問(wèn)題是可以被發(fā)掘和探討的。

　　傳統(tǒng)意義上的立足之本

　　代理商既要得到品牌商的支持，又要取得零售商認(rèn)同，還要有行業(yè)中不錯(cuò)的口碑，同時(shí)更重要的是要有自身的經(jīng)營(yíng)、管理硬實(shí)力，那么在傳統(tǒng)代理商經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)渠道中，家電銷售、利潤(rùn)雙指標(biāo)同比連年下滑的環(huán)境下，貿(mào)易公司的持久發(fā)展及立足可以通過(guò)三個(gè)要素得以鞏固提升。

　　第一，“吃青菜不一定要自己種”，一句話講明首先要代理行業(yè)類目絕對(duì)第一的品牌，借助品牌的力量同樣足以成就代理商在行業(yè)美名。家電行業(yè)各品類已經(jīng)大浪淘沙，而且由于市場(chǎng)竟?fàn)?、技術(shù)堡壘等多重原因業(yè)已形成了很多寡頭品牌。例如凈水行業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)形成了鮮明的品牌格局，沁園以其專業(yè)品牌形象在市場(chǎng)上已經(jīng)全面開花，我司初入凈水行業(yè)，作為沁園廣東地區(qū)的代理商，可以說(shuō)是取得快速發(fā)展的前提條件，正是從品牌角度，輕裝上陣并能多拉快跑。

　　第二，代理二三線品牌并打造成區(qū)域第一。凈水行業(yè)不乏這種品牌存在，只不過(guò)將區(qū)域性改變成了選定全國(guó)某幾條渠道較強(qiáng)的方式。利潤(rùn)在任何時(shí)候都是企業(yè)的核心，與二三線品牌達(dá)成合作，并且通過(guò)自身的力量將該品牌打造成區(qū)域名牌，經(jīng)銷商的力量強(qiáng)化，自然就提升了談判空間，創(chuàng)造了銷售規(guī)模，當(dāng)然也就獲取了可觀的利潤(rùn)。

　　第三，將公共資源轉(zhuǎn)化成壟斷資源。所謂公共資源，可以舉個(gè)相對(duì)形象并貼近家電行業(yè)的例子，國(guó)美、蘇寧賣場(chǎng)在位置、促銷、廣告、人財(cái)?shù)确矫鎸?duì)于眾多廠商而言無(wú)疑屬于公共資源的部分，通過(guò)各種努力不乏將公共資源轉(zhuǎn)化成壟斷資源的可能。例如除了自身派駐促銷員外，如果能將賣場(chǎng)員工轉(zhuǎn)換成為自身品牌銷售人員，轉(zhuǎn)換比越高，其壟斷性就越高!在終端，這些看起來(lái)隸屬于公共資源范疇當(dāng)中的概念、人和物，都可以轉(zhuǎn)化成壟斷資源或者傾向性資源，從而增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力與主導(dǎo)力。

　　時(shí)移世易，今天的代理商需要身兼多重角色。

　　傳統(tǒng)代理的經(jīng)營(yíng)之道

　　首先，做品牌經(jīng)營(yíng)商。作為品牌在指定區(qū)域的經(jīng)營(yíng)者，既是品牌營(yíng)銷、管理、服務(wù)等方案執(zhí)行者又是區(qū)域方案的制定者。目前凈水品牌在全國(guó)區(qū)域范圍內(nèi)都在展開營(yíng)銷活動(dòng)，例如沁園的“普及風(fēng)暴”，代理商必須執(zhí)行工廠全國(guó)方案保持共同步調(diào)，這是營(yíng)銷執(zhí)行者的角色。同時(shí)，我們更應(yīng)該并擅長(zhǎng)于在區(qū)域范圍內(nèi)制定營(yíng)銷個(gè)案，例如我們?cè)趶V州區(qū)域?qū)⒚磕甑?月固定為推廣月，舉辦“享凈水，搶沁園”活動(dòng)，做出本區(qū)域的營(yíng)銷特色。個(gè)人認(rèn)為終端營(yíng)銷方案應(yīng)該重點(diǎn)著重于：合適的宣傳途徑組合、物料制作落地、價(jià)格促銷政策制定、合理的人員考核激勵(lì)、活動(dòng)過(guò)程

　　全跟蹤、活動(dòng)結(jié)束的分析總結(jié)、循環(huán)提升等等，都是執(zhí)行策劃的重要內(nèi)容。

　　其次，做好渠道管理。隨著新興模式的崛起，傳統(tǒng)渠道的銷售份額被不斷擠壓，導(dǎo)致傳統(tǒng)代理商的生存越來(lái)越難。所以無(wú)論是以國(guó)美、蘇寧為主的傳統(tǒng)渠道，還是以第三方平臺(tái)為主的電商渠道，亦或是建材聯(lián)盟、家裝公司及直銷都是值得大力推廣的合作模式，值得注意的是所有的這些渠道銷售，作為當(dāng)?shù)卮砩潭急仨氄覝?zhǔn)適銷對(duì)路的點(diǎn)建立其價(jià)格、品牌、服務(wù)標(biāo)桿。結(jié)合公司自身定位，是加強(qiáng)3C的賣場(chǎng)進(jìn)駐，亦或發(fā)展家居建材渠道，或與之同時(shí)自建專賣店及直銷推廣等等，選擇最適合自己且值得重點(diǎn)投入的模式深入發(fā)展，做足全渠道的管理，做強(qiáng)做大。

　　最后，要做好品牌平臺(tái)商和渠道服務(wù)商。對(duì)于凈水行業(yè)代理商，尤其是一級(jí)代理而言，渠道的管理體系一旦形成，必然貫通著諸多銷售體系，代理商需要做好與各級(jí)客戶的融會(huì)貫通，聯(lián)合更多的力量服務(wù)消費(fèi)者，從這個(gè)層面上來(lái)講，代理商必然是資源整合者。同時(shí)，因?yàn)閮羲a(chǎn)品的特殊性，導(dǎo)致其對(duì)服務(wù)有長(zhǎng)久的依賴，一方面出于產(chǎn)品本身的維護(hù)維修問(wèn)題，一方面出于更換濾芯的需求，這就要求一級(jí)代理商對(duì)各種渠道客戶及消費(fèi)者都需要兼顧服務(wù)商的角色。

　　可以說(shuō)，在當(dāng)下的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)中，傳統(tǒng)代理商不再“傳統(tǒng)”，買賣的貿(mào)易行為已經(jīng)被品牌經(jīng)營(yíng)商、渠道管理者、營(yíng)銷策劃執(zhí)行人、平臺(tái)商、服務(wù)商、經(jīng)銷商等等將之碎片化，正因如此對(duì)這些碎片進(jìn)行整合，既是對(duì)傳統(tǒng)代理商綜合實(shí)力的考量又是形成核心閉環(huán)竟?fàn)幜Φ幕A(chǔ)。

　　現(xiàn)階段的優(yōu)劣之勢(shì)

　　品牌控制力。誠(chéng)如前面所說(shuō)，代理商既無(wú)品牌控制力也無(wú)終端為王的主導(dǎo)力，其發(fā)展會(huì)面臨一些比較尷尬的境地，有一種依附于品牌渠道的無(wú)力感，時(shí)常有人發(fā)出“替他人養(yǎng)孩子”的感慨，容易滋生品牌更迭的憂慮或者說(shuō)是劣勢(shì)。關(guān)于這點(diǎn)，個(gè)人認(rèn)為先正其心再正其行，工廠賺取的是制造利潤(rùn)，代理商不對(duì)品牌負(fù)絕對(duì)責(zé)任，自然不可強(qiáng)求控制權(quán)，應(yīng)當(dāng)正視這個(gè)問(wèn)題并合理賺取中間環(huán)節(jié)利潤(rùn)，零售商賺取的則是銷售利潤(rùn)。同時(shí)，從另一個(gè)角度來(lái)看劣勢(shì)也是優(yōu)勢(shì)，因?yàn)闊o(wú)需參與到工業(yè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，代理商只專注于市場(chǎng)渠道建設(shè)，使我們本身具有更多的靈活性和可操作性，只要渠道管理搭建足夠完善，品牌更迭也離不開代理商的落地執(zhí)行。

　　利益共同體。在我看來(lái)在“利益”二字面前有幾種類型，即：利益共同體、利益旁觀者和利益對(duì)立者。品牌與代理商、渠道以及所有合作伙伴之間的關(guān)系一定是利益共同體，雖然在交流和溝通過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生分歧和不同意見，但建立在合作基礎(chǔ)之上的雙方或者多方一定是利益共同體，更多需要商討的是利益分配問(wèn)題。

　　存在價(jià)值最大化。代理商存在的價(jià)值已不言而喻，對(duì)工廠而言，代理商的核心價(jià)值在于其資金及管理平臺(tái)。如果說(shuō)各種管理、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)和渠道落地是代理商的角色定位，那么資金的提供才是廠商合作的核心和靈魂。如果代理商沒有資金平臺(tái)的價(jià)值，那么雙方合作的基礎(chǔ)大打折扣。當(dāng)然，當(dāng)自身的管理、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)和渠道落地打造得全面且具備絕對(duì)竟?fàn)幜Φ臅r(shí)候，資金與其硬實(shí)力在一定程序上是可以轉(zhuǎn)換的。在凈水市場(chǎng)快速崛起的發(fā)展前提下，實(shí)際上代理商僅靠利潤(rùn)作為資金追加支撐品牌在本區(qū)域市場(chǎng)快速的發(fā)展是不夠的，我們需要縮短資金周期，需要追加投入，所以融資上的思考是必要的。

　　綜上概述認(rèn)清自身優(yōu)劣，正確客觀認(rèn)識(shí)品牌控制力，不妄言終端為王的主導(dǎo)力，建立合理的利益分配模式，有立足之本，樹好名拿到利，具備強(qiáng)大的品牌經(jīng)營(yíng)能力，做足平臺(tái)商、服務(wù)商的角色，具備可持續(xù)的渠道管理能力。加強(qiáng)公司內(nèi)部流程、制度、文化、管理，做到打鐵自身硬，能在資金及綜合優(yōu)勢(shì)被人利用，在被利用關(guān)系中做讓人可用再取其利，先做強(qiáng)，再做大才是穩(wěn)健發(fā)展的基調(diào)，從而形成代理商核心價(jià)值的閉環(huán)。