打造閉環(huán)價值鏈 傳統(tǒng)代理商的核心所在

　　編者按：2010年3月，廣州于朵貿(mào)易有限公司成立，代理沁園凈水全系列產(chǎn)品，渠道涉及專賣店、連鎖3C賣場、地方百貨、分銷客戶以及部分電子商務(wù)渠道。經(jīng)過近四年時間發(fā)展，總經(jīng)理曾毅帶領(lǐng)旗下團隊將規(guī)模迅速做大，連年翻番，14年銷售規(guī)模接近億元。于朵貿(mào)易發(fā)展既有順凈水市場發(fā)展大勢的背景而為，又與企業(yè)自身的定位和規(guī)劃分不開，在總經(jīng)理曾毅看來，傳統(tǒng)凈水代理商的核心價值在于形成閉環(huán)價值鏈，先做強，再做大。

　　家電行業(yè)中，從原材料到工業(yè)設(shè)計、從品牌制造到終端銷售、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈條上講，代理商其屬性處在鏈條環(huán)節(jié)中品牌商到終端零售商之間的一個點，顯著的特征就是既無品牌控制力也無終端為王的主導(dǎo)力，邏輯上講這個環(huán)節(jié)具有高復(fù)制性和可取代性。那么對于代理商來講，尤其是以傳統(tǒng)渠道經(jīng)營為主的代理商群要打造核心優(yōu)勢，形成閉環(huán)價值鏈就顯得尤其重要，因為閉環(huán)更具有不可復(fù)制和不可取代性。而如何形成閉環(huán)，很多問題是可以被發(fā)掘和探討的。

　　傳統(tǒng)意義上的立足之本

　　代理商既要得到品牌商的支持，又要取得零售商認同，還要有行業(yè)中不錯的口碑，同時更重要的是要有自身的經(jīng)營、管理硬實力，那么在傳統(tǒng)代理商經(jīng)營的傳統(tǒng)渠道中，家電銷售、利潤雙指標同比連年下滑的環(huán)境下，貿(mào)易公司的持久發(fā)展及立足可以通過三個要素得以鞏固提升。

　　第一，“吃青菜不一定要自己種”，一句話講明首先要代理行業(yè)類目絕對第一的品牌，借助品牌的力量同樣足以成就代理商在行業(yè)美名。家電行業(yè)各品類已經(jīng)大浪淘沙，而且由于市場竟爭、技術(shù)堡壘等多重原因業(yè)已形成了很多寡頭品牌。例如凈水行業(yè)在國內(nèi)市場經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了鮮明的品牌格局，沁園以其專業(yè)品牌形象在市場上已經(jīng)全面開花，我司初入凈水行業(yè)，作為沁園廣東地區(qū)的代理商，可以說是取得快速發(fā)展的前提條件，正是從品牌角度，輕裝上陣并能多拉快跑。

　　第二，代理二三線品牌并打造成區(qū)域第一。凈水行業(yè)不乏這種品牌存在，只不過將區(qū)域性改變成了選定全國某幾條渠道較強的方式。利潤在任何時候都是企業(yè)的核心，與二三線品牌達成合作，并且通過自身的力量將該品牌打造成區(qū)域名牌，經(jīng)銷商的力量強化，自然就提升了談判空間，創(chuàng)造了銷售規(guī)模，當(dāng)然也就獲取了可觀的利潤。

　　第三，將公共資源轉(zhuǎn)化成壟斷資源。所謂公共資源，可以舉個相對形象并貼近家電行業(yè)的例子，國美、蘇寧賣場在位置、促銷、廣告、人財?shù)确矫鎸τ诒姸鄰S商而言無疑屬于公共資源的部分，通過各種努力不乏將公共資源轉(zhuǎn)化成壟斷資源的可能。例如除了自身派駐促銷員外，如果能將賣場員工轉(zhuǎn)換成為自身品牌銷售人員，轉(zhuǎn)換比越高，其壟斷性就越高!在終端，這些看起來隸屬于公共資源范疇當(dāng)中的概念、人和物，都可以轉(zhuǎn)化成壟斷資源或者傾向性資源，從而增加自身的競爭力與主導(dǎo)力。

　　時移世易，今天的代理商需要身兼多重角色。

　　傳統(tǒng)代理的經(jīng)營之道

　　首先，做品牌經(jīng)營商。作為品牌在指定區(qū)域的經(jīng)營者，既是品牌營銷、管理、服務(wù)等方案執(zhí)行者又是區(qū)域方案的制定者。目前凈水品牌在全國區(qū)域范圍內(nèi)都在展開營銷活動，例如沁園的“普及風(fēng)暴”，代理商必須執(zhí)行工廠全國方案保持共同步調(diào)，這是營銷執(zhí)行者的角色。同時，我們更應(yīng)該并擅長于在區(qū)域范圍內(nèi)制定營銷個案，例如我們在廣州區(qū)域?qū)⒚磕甑?月固定為推廣月，舉辦“享凈水，搶沁園”活動，做出本區(qū)域的營銷特色。個人認為終端營銷方案應(yīng)該重點著重于：合適的宣傳途徑組合、物料制作落地、價格促銷政策制定、合理的人員考核激勵、活動過程

　　全跟蹤、活動結(jié)束的分析總結(jié)、循環(huán)提升等等，都是執(zhí)行策劃的重要內(nèi)容。

　　其次，做好渠道管理。隨著新興模式的崛起，傳統(tǒng)渠道的銷售份額被不斷擠壓，導(dǎo)致傳統(tǒng)代理商的生存越來越難。所以無論是以國美、蘇寧為主的傳統(tǒng)渠道，還是以第三方平臺為主的電商渠道，亦或是建材聯(lián)盟、家裝公司及直銷都是值得大力推廣的合作模式，值得注意的是所有的這些渠道銷售，作為當(dāng)?shù)卮砩潭急仨氄覝蔬m銷對路的點建立其價格、品牌、服務(wù)標桿。結(jié)合公司自身定位，是加強3C的賣場進駐，亦或發(fā)展家居建材渠道，或與之同時自建專賣店及直銷推廣等等，選擇最適合自己且值得重點投入的模式深入發(fā)展，做足全渠道的管理，做強做大。

　　最后，要做好品牌平臺商和渠道服務(wù)商。對于凈水行業(yè)代理商，尤其是一級代理而言，渠道的管理體系一旦形成，必然貫通著諸多銷售體系，代理商需要做好與各級客戶的融會貫通，聯(lián)合更多的力量服務(wù)消費者，從這個層面上來講，代理商必然是資源整合者。同時，因為凈水產(chǎn)品的特殊性，導(dǎo)致其對服務(wù)有長久的依賴，一方面出于產(chǎn)品本身的維護維修問題，一方面出于更換濾芯的需求，這就要求一級代理商對各種渠道客戶及消費者都需要兼顧服務(wù)商的角色。

　　可以說，在當(dāng)下的市場態(tài)勢中，傳統(tǒng)代理商不再“傳統(tǒng)”，買賣的貿(mào)易行為已經(jīng)被品牌經(jīng)營商、渠道管理者、營銷策劃執(zhí)行人、平臺商、服務(wù)商、經(jīng)銷商等等將之碎片化，正因如此對這些碎片進行整合，既是對傳統(tǒng)代理商綜合實力的考量又是形成核心閉環(huán)竟爭力的基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)階段的優(yōu)劣之勢

　　品牌控制力。誠如前面所說，代理商既無品牌控制力也無終端為王的主導(dǎo)力，其發(fā)展會面臨一些比較尷尬的境地，有一種依附于品牌渠道的無力感，時常有人發(fā)出“替他人養(yǎng)孩子”的感慨，容易滋生品牌更迭的憂慮或者說是劣勢。關(guān)于這點，個人認為先正其心再正其行，工廠賺取的是制造利潤，代理商不對品牌負絕對責(zé)任，自然不可強求控制權(quán)，應(yīng)當(dāng)正視這個問題并合理賺取中間環(huán)節(jié)利潤，零售商賺取的則是銷售利潤。同時，從另一個角度來看劣勢也是優(yōu)勢，因為無需參與到工業(yè)設(shè)計環(huán)節(jié)，代理商只專注于市場渠道建設(shè)，使我們本身具有更多的靈活性和可操作性，只要渠道管理搭建足夠完善，品牌更迭也離不開代理商的落地執(zhí)行。

　　利益共同體。在我看來在“利益”二字面前有幾種類型，即：利益共同體、利益旁觀者和利益對立者。品牌與代理商、渠道以及所有合作伙伴之間的關(guān)系一定是利益共同體，雖然在交流和溝通過程中會產(chǎn)生分歧和不同意見，但建立在合作基礎(chǔ)之上的雙方或者多方一定是利益共同體，更多需要商討的是利益分配問題。

　　存在價值最大化。代理商存在的價值已不言而喻，對工廠而言，代理商的核心價值在于其資金及管理平臺。如果說各種管理、物流、倉儲、服務(wù)和渠道落地是代理商的角色定位，那么資金的提供才是廠商合作的核心和靈魂。如果代理商沒有資金平臺的價值，那么雙方合作的基礎(chǔ)大打折扣。當(dāng)然，當(dāng)自身的管理、物流、倉儲、服務(wù)和渠道落地打造得全面且具備絕對竟爭力的時候，資金與其硬實力在一定程序上是可以轉(zhuǎn)換的。在凈水市場快速崛起的發(fā)展前提下，實際上代理商僅靠利潤作為資金追加支撐品牌在本區(qū)域市場快速的發(fā)展是不夠的，我們需要縮短資金周期，需要追加投入，所以融資上的思考是必要的。

　　綜上概述認清自身優(yōu)劣，正確客觀認識品牌控制力，不妄言終端為王的主導(dǎo)力，建立合理的利益分配模式，有立足之本，樹好名拿到利，具備強大的品牌經(jīng)營能力，做足平臺商、服務(wù)商的角色，具備可持續(xù)的渠道管理能力。加強公司內(nèi)部流程、制度、文化、管理，做到打鐵自身硬，能在資金及綜合優(yōu)勢被人利用，在被利用關(guān)系中做讓人可用再取其利，先做強，再做大才是穩(wěn)健發(fā)展的基調(diào)，從而形成代理商核心價值的閉環(huán)。