近兩年，很多具有安裝屬性的家電產(chǎn)品，紛紛進(jìn)駐建材家居賣場。最初，是為了緩解終端零售賣場的費(fèi)用壓力。同時(shí)，銷售前置也起到了終端前置的攔截作用，擴(kuò)大了獲客渠道。其中，就有非常具有代表性的，是凈水商家對渠道的探索。

實(shí)際上，渠道的變化伴隨著產(chǎn)品組合的變化。

過去，飲水機(jī)在零售賣場、商超、甚至個(gè)體經(jīng)營店都可以實(shí)現(xiàn)銷售，一方面，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的渠道相對單一，“得終端者得天下”里的“終端”，直接指向終端賣場。但現(xiàn)在，終端的含義發(fā)生了非常明顯的變化，能夠接觸到消費(fèi)者的渠道都是“終端”的一部分，包括線上線下，包括電商門店，也包括社群團(tuán)購和各類直播購買平臺，終端的含義空前豐富，渠道自然也空前復(fù)雜。銷售被分流的幾率也越來越大。

另一方面，從飲水機(jī)到凈水器、再到全屋凈水，凈水產(chǎn)品屬性已經(jīng)由單一插電產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為安裝屬性非常明顯的服務(wù)型產(chǎn)品，前期布管線、走水路等等需要與全裝緊密結(jié)合才能保證產(chǎn)品的最佳使用效果。這種產(chǎn)品屬性已經(jīng)與家居建材渠道的緊密度非常高。

這兩年，變化最大，影響也最大的，是商家紛紛進(jìn)駐建材家居渠道。

某省代凈水商家告訴記者，到目前為止，其公司在本地市場共擁有45家品牌專賣店，其中，有10家自營建材渠道專賣店。但是，目前為止，在建材渠道的拓展有些“尷尬”。

2019年，家電行業(yè)繼續(xù)下行，很多當(dāng)初進(jìn)駐地方紅星美凱龍和居然之家的品牌，因?yàn)檫\(yùn)營壓力，紛紛撤出，這給了很多商家進(jìn)駐的機(jī)會。趁此機(jī)會，劉總迅速占位，一口氣在本地市場建了7家建材賣場的“店中店”。

對于這種符合建材渠道定位的舉措，工廠給予了非常大的支持，包括前期的裝修費(fèi)用，除了“天與地”之外，其他裝修費(fèi)用和出樣費(fèi)用，廠家都給予了報(bào)銷。劉總坦言，但這只是第一步，真正的難題，在后面。

首先，由于是后介入品牌，在家居賣場，后來者并沒有全部占領(lǐng)核心位置，沒有核心位置，就沒有自然流量，享受不到前置的流量紅利；

其次，由于是后介入品牌，在沒有自然獲流量的情況下，要與其他品牌進(jìn)行聯(lián)盟和流量置換，在目前階段，這種異業(yè)合作依然處于前期摸索階段，需要與聯(lián)盟品牌在信息置換、綜合投入以及利潤比例上再磨合；

另外，目前最大的瓶頸在于投入和產(chǎn)出不成比例，或者說沒有達(dá)到理想中的預(yù)期?？梢运氵@樣一筆賬：一個(gè)美凱龍門店，一個(gè)月的租金、水電、兩名導(dǎo)購員等基本成本費(fèi)用在3~5萬。相比賣場的提成制，因?yàn)槟壳敖ú那赖淖匀涣髁可伲岢杀壤桓?，所以底薪也會相?yīng)提高。在投入既定的情況下，產(chǎn)出并不理想。基本上，一個(gè)建材專賣店，月自然銷售在3萬左右，如果一直保持活動(dòng)不停，每月銷售在4~8萬不等。也就是說，沒有活動(dòng)基本處于虧損狀態(tài)。

基于此，劉總以及其團(tuán)隊(duì)基本沒有停止活動(dòng)節(jié)奏，通過線上的持續(xù)推廣為線下賦能，同時(shí)擴(kuò)展異業(yè)聯(lián)盟半徑，給予高提成的帶單政策，維持著門店的正常運(yùn)營。

劉總現(xiàn)在在建材渠道的正常運(yùn)營，包括較高的帶單提成，很大程度上得益于其所代理的品牌的高端定位。

之所以現(xiàn)在商家選擇品牌和產(chǎn)品，更傾向于高端，其中很重要的原因在于利潤，有了利潤，才有做好服務(wù)、做好市場的可能。

利潤，是持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

2020年，無疑是很多凈水商家代理生涯中最難捱的一年。好在，劉總其公司擁有近10萬的客戶基數(shù)，在此基礎(chǔ)上，服務(wù)目前實(shí)現(xiàn)了盈利，也成為目前最被看好的業(yè)務(wù)板塊。也得益于服務(wù)，以劉總為代表的具有服務(wù)能力和服務(wù)盈利能力的商家，在目前乃至以后的階段，有了更大的發(fā)展空間，和應(yīng)對變化的勝算。

原本，高定位的品牌有足夠的利潤支撐，但劉總遭遇的困擾集中在竄貨帶來的亂價(jià)和市場秩序混亂給銷售造成的影響之中。對于定位高端的品牌而言，渠道和價(jià)格管控非常重要，不僅是出于對區(qū)域商家利益的保護(hù)，同時(shí)也是維穩(wěn)品牌形象非常重要手段和措施。