從前臺銷售到后臺建設(shè)

　　在中國經(jīng)濟的三駕馬車構(gòu)成中，消費無疑是最弱的。多年來，受各種因素的影響，社會消費總額雖然在不斷提高，但是在國民經(jīng)濟的占比中卻是持續(xù)下降。為了刺激消費，中央和地方政府，不同行業(yè)等都出臺過各種的鼓勵政策，但是卻無法改變消費的低迷。購物季，這個在西方國家的傳統(tǒng)消費模式，也曾被中國各地實驗過，但也沒有形成真正的社會效應(yīng)。

　　然而，雙十一，這個從光棍節(jié)轉(zhuǎn)型過來的網(wǎng)絡(luò)促銷活動，在2014年真的讓全國網(wǎng)民陷入到了購物季的狂歡中。

　　從2011年起，經(jīng)過三年的推廣，雙十一已經(jīng)成為被廣大消費者接受的促銷，其范圍也從大淘寶平臺延伸至京東、蘇寧易購。2014年的雙十一，則成為線上線下全面促銷融合的活動。不但天貓、京東、蘇寧和國美等線上平臺積極參與，線下的幾乎所有的零售商都已經(jīng)參與其中。

　　不需要政府指令，不需要自上而下的強制推廣，雙十一之所以成為中國真正意義上的購物季，源于其草根的屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺是草根的，在線上購物的消費者是絕對的草根，線上雙十一銷售的商品是草根的，平臺鏈接的所有要素的一致屬性，是雙十一能夠具備燎原之火之勢。

　　供應(yīng)鏈的競爭

　　2014年的雙十一，線上的競爭基本形成了“一大多強”的局面。這一點從天貓在雙十一之前的商標之爭就可以看出，天貓已經(jīng)感受到了來自京東、國美、蘇寧和亞馬遜等電商平臺的威脅。

　　從今年的雙十一看，無論是京東還是國美在線，各平臺在用物美價廉吸引消費者的同時，也都在為消費者提供更好的服務(wù)，最優(yōu)質(zhì)的購物體驗。所以，雙十一的競爭，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的競爭。拿到最有競爭力的商品，讓消費者用便捷的方式購買，用最快的時間送到消費者手里。這個看似簡單的過程，是上游采購能力，吸引流量的能力，以及倉儲物流后臺效率的體現(xiàn)。例如，國美在線的即時達，限時達;蘇寧的百城半日達等，獲得消費者的一致好評。相反，雙十一之后，消費者投訴反映的主要有遲遲收不到貨、商家發(fā)錯貨、預(yù)售商品遭遇付款難等問題，其實也是后臺系統(tǒng)不完善造成的。

　　下一步各平臺又在競爭雙十二。各平臺之間也都在推出各種的噱頭，搶占新的商機。如國美在線將雙十二的促銷時間拉長了為10天，整個促銷從12月3日就開始了，持續(xù)到12日，并在不同時段規(guī)劃出不同的策略。

　　但持續(xù)的促銷，是否會讓消費者產(chǎn)生促銷疲勞，消費者能否像關(guān)注雙十一那樣關(guān)注雙十二，不但需要推廣的支持，體驗的支持，也需要消費能力的匹配。

　　移動端的競爭

　　2014年，移動互聯(lián)快速發(fā)展，各平臺的移動訂單大幅增長。

　　2014年11月11日，天貓成交額中，無線端成交額243.3億，占比42.6%;京東集團各平臺全天的訂單量超過1400萬單，移動端占比超40%;蘇寧易購?fù)仍龇_487%，移動端銷售占比達38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%;國美在線交易額同比增長580%，無線端同比增長1050%，無線端占比全站43%。

　　各平臺也在通過多種形式吸引移動端的消費者。例如，蘇寧移動端開發(fā)了商品碼、活動碼、碼上店、互動碼和服務(wù)碼等“五匹馬”，用戶既可以掃碼查看商品價格、商品詳情、商品評價;也可以直接在門店參加線上和線下促銷和互動活動。

　　各平臺移動端的競爭已經(jīng)成為生態(tài)鏈的競爭。例如，微店成為京東的突破口。京東微店雙十一的成交額達到10月日均的23倍，在5萬的京東賣家中有3萬開通了微店。同時，京東為微店經(jīng)營者推出廣告補貼和流量支持。廣告補貼，是指商家投放一定數(shù)量京準通無線廣告，京東給予其5%的無線廣告專享補貼金，微信和手機QQ購物大入口坑位支持、京東PC及移動客戶端的廣告位或坑位補貼等三方面相應(yīng)資源的支持。京東還在微信購物入口的首頁上線京東微店專屬頻道，通過中心化入口的展示，來為商家解決最為需要的流量問題。

　　其實，京東發(fā)展微店就是促進整體移動端的發(fā)展。因為微信購物入口中的微店頻道，既給微店帶去了流量，又豐富了微信購物入口的商品種類，還推廣了京東的品牌，加速了京東移動端版圖內(nèi)部中心化和非中心化入口之間的融合和協(xié)同。

　　O2O剛剛跨出第一步

　　亞馬遜在紐約的實體店即將開業(yè)，因為線上電子商務(wù)和線下傳統(tǒng)賣場未來一定是O2O的融合。

　　在美國芝加哥的某家電家居賣場，雖然只有1萬多平米，但是卻實現(xiàn)了50億美元的銷售額，且80%的訂單來自于網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省了大量的社會資源。大多數(shù)消費者來到這家賣場都是先來體驗商品，再回到家里下單購買。這一切源于其先進的后臺系統(tǒng)，150平方公里的無死角服務(wù)覆蓋。這似乎正是我們理想中的O2O。

　　美國的梅西百貨的O2O也走在行業(yè)前沿的。梅西百貨首先應(yīng)用移動支付系統(tǒng)的。如蘋果支付的指紋技術(shù)跟NFC芯片的技術(shù)，不但是離線化，還更具安全性。物流商實現(xiàn)了當日可以送達。梅西百貨還實現(xiàn)了線上購買線下取貨，并在線下門店銷售端不斷做技術(shù)創(chuàng)新。如圖像的搜索系統(tǒng)會自動幫助消費者找到與日常拍到的商品對應(yīng)或相似的產(chǎn)品。加強消費者購物的APP和手機錢包應(yīng)用，讓消費者很容易地儲存實體零售店的優(yōu)惠打折的信息，線上線下，店內(nèi)店外都可以使用。

　　與這些前臺融合配合的是梅西百貨RFID系統(tǒng)的使用。該系統(tǒng)最重要是準確，快速地做庫存盤點，讓管理者隨時清晰地看到各種需要的庫存情況，如商品的類別，規(guī)格，數(shù)量等。

　　大多數(shù)零售商的O2O還處在比較初級的階段，距離完全實現(xiàn)還有很長的一段路要走。O2O需要有線上平臺的下單流程和線下賣場體驗，并實現(xiàn)相互之間的互動與融合。這是由不同類型零售商自身的性質(zhì)決定的。

　　有的線上規(guī)模做的大，但是沒有線下的體驗，那就無從談O2O。要想補上線下的空缺，既需要資金，又需要時間。有的線下有一定的實力，但是線上平臺非常弱。比如，很多的地方百貨都是這樣的情況。因此，真正能夠全面開展O2O的只有以國美蘇寧為代表的家電專業(yè)連鎖商。

　　為什么說目前的O2O只走了第一步呢?因為，目前的線上線下結(jié)合都只是簡單的結(jié)合。比如線下體驗商品，線上下單，但是支付問題沒有徹底解決。有的訂單并不適用于所有的支付平臺。而掃碼支付也沒有無縫鏈接。

　　還有線下門店體驗，線上銷售之后的利益分配問題。目前，國美在線已經(jīng)在給門店的導(dǎo)購員提成。蘇寧實行雙重考核，線下營業(yè)員通過引流在線上產(chǎn)生銷售額來完成線下的業(yè)績。但是，與線下巨大的核心業(yè)務(wù)占比相比，線上業(yè)務(wù)發(fā)展的動力仍顯不足。

　　由于國內(nèi)零售商的后臺系統(tǒng)較弱，且市場層級的差異大，消費者在全面適應(yīng)O2O消費模式，也需要引導(dǎo)和教育。

　　實力與能力的競爭

　　2013年的雙十一，線下的零售商都是被動的迎戰(zhàn)，到了2014年的雙十一，線下零售商開始主動加入到雙十一的競爭中。無論是各地方的家電專業(yè)賣場，還是銀泰百貨等百貨商。這個思路是正確的。這一方面是消費者的選擇，另一方面也說明，線上對于線下市場的蠶食還會繼擴大。

　　在線上線下競爭的過程中，既是實力的比拼，也是能力的比拼。有了能力，但是缺乏實力，很多事情就做不了。例如，物流配送體系的構(gòu)建。這是一個大的系統(tǒng)工程。目前看，天貓、京東最大的投入都在物流倉儲上。國美蘇寧在物流倉儲上的優(yōu)勢是通過十幾年的累計獲得的。例如，國美在全國有超過1400個倉庫，支持線上線下的前臺銷售。蘇寧有多級的倉儲物流中心，

　　還有，線下網(wǎng)絡(luò)的完善。目前看，國美蘇寧等在線下雖然掌控著大量的賣場資源，門店數(shù)量都在1400家左右。但這些既是資源，也可能是包袱。盡管，國美蘇寧都不愿意承認關(guān)店的數(shù)量，但很顯然，降本增效最直接的方式就是關(guān)閉無效門店。

　　蘇寧的孫為民曾指出，未來將有三分之一的門店關(guān)店。高昂的運營成本，將讓這些零售商重新審視線下賣場的價值，并重新定位線上線下的功能，細分門店的職能。如，將社區(qū)店轉(zhuǎn)型為物流配送中心，釋放一部分的賣場資源。如雙十一期間，蘇寧自營訂單推出自提補貼政策，北京地區(qū)自提訂單占28%。此方式既解決了線上大量訂單的配送壓力，也為O2O體驗提供了好的實驗。

　　京東、順豐等線上強勢平臺在布局線下仍處于嘗試探索的過程中。順豐嘿店的體驗大多停留在屏幕上;淘寶首個“會員體驗廳”開業(yè)，并側(cè)重新穎體驗;與京東首家“京東幫服務(wù)店”開業(yè)，側(cè)重物流售后。

　　生態(tài)鏈的競爭

　　近日，國美電器宣布將以24億港元入股徽商銀行，持有5.41%的股權(quán)，欲在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域加速布局。雙方發(fā)揮各自優(yōu)勢，未來以消費貸、保理貸、經(jīng)營貸等形式服務(wù)國美零售生態(tài)鏈上的會員、供應(yīng)商和企業(yè)客戶。

　　互聯(lián)網(wǎng)零售之爭，最終將是整個供應(yīng)鏈之爭，是生態(tài)圈的考驗。生態(tài)圈，“上天”以與云掛鉤，“入地”與物流最后一公里對接。阿里生態(tài)圈最大的價值鏈是支付寶平臺，菜鳥物流與阿里云的結(jié)合。京東生態(tài)圈重點則是物流，并通過京東白條、小金庫和眾籌平臺等涉足互聯(lián)網(wǎng)金融。

　　但是中國整個電商生態(tài)圈的打造，需要的是物流、網(wǎng)絡(luò)、云技術(shù)、信譽體系等多方面因素的配合。單一要素的超前發(fā)展，并不能解決整個體系的完善。

　　電商平臺的銷售再火爆，后臺建設(shè)跟不上，仍舊無法實現(xiàn)中國零售業(yè)的全面進步。總之，中國電子商務(wù)的快速發(fā)展，并不代表中國零售業(yè)的全面領(lǐng)先。因此，未來的零售競爭，線下要更快更多地利用IT手段，線上要提高體驗滿意度。