從前臺銷售到后臺建設(shè)

　　在中國經(jīng)濟(jì)的三駕馬車構(gòu)成中，消費(fèi)無疑是最弱的。多年來，受各種因素的影響，社會消費(fèi)總額雖然在不斷提高，但是在國民經(jīng)濟(jì)的占比中卻是持續(xù)下降。為了刺激消費(fèi)，中央和地方政府，不同行業(yè)等都出臺過各種的鼓勵政策，但是卻無法改變消費(fèi)的低迷。購物季，這個在西方國家的傳統(tǒng)消費(fèi)模式，也曾被中國各地實(shí)驗(yàn)過，但也沒有形成真正的社會效應(yīng)。

　　然而，雙十一，這個從光棍節(jié)轉(zhuǎn)型過來的網(wǎng)絡(luò)促銷活動，在2014年真的讓全國網(wǎng)民陷入到了購物季的狂歡中。

　　從2011年起，經(jīng)過三年的推廣，雙十一已經(jīng)成為被廣大消費(fèi)者接受的促銷，其范圍也從大淘寶平臺延伸至京東、蘇寧易購。2014年的雙十一，則成為線上線下全面促銷融合的活動。不但天貓、京東、蘇寧和國美等線上平臺積極參與，線下的幾乎所有的零售商都已經(jīng)參與其中。

　　不需要政府指令，不需要自上而下的強(qiáng)制推廣，雙十一之所以成為中國真正意義上的購物季，源于其草根的屬性。互聯(lián)網(wǎng)平臺是草根的，在線上購物的消費(fèi)者是絕對的草根，線上雙十一銷售的商品是草根的，平臺鏈接的所有要素的一致屬性，是雙十一能夠具備燎原之火之勢。

　　供應(yīng)鏈的競爭

　　2014年的雙十一，線上的競爭基本形成了“一大多強(qiáng)”的局面。這一點(diǎn)從天貓?jiān)陔p十一之前的商標(biāo)之爭就可以看出，天貓已經(jīng)感受到了來自京東、國美、蘇寧和亞馬遜等電商平臺的威脅。

　　從今年的雙十一看，無論是京東還是國美在線，各平臺在用物美價廉吸引消費(fèi)者的同時，也都在為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，最優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。所以，雙十一的競爭，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的競爭。拿到最有競爭力的商品，讓消費(fèi)者用便捷的方式購買，用最快的時間送到消費(fèi)者手里。這個看似簡單的過程，是上游采購能力，吸引流量的能力，以及倉儲物流后臺效率的體現(xiàn)。例如，國美在線的即時達(dá)，限時達(dá);蘇寧的百城半日達(dá)等，獲得消費(fèi)者的一致好評。相反，雙十一之后，消費(fèi)者投訴反映的主要有遲遲收不到貨、商家發(fā)錯貨、預(yù)售商品遭遇付款難等問題，其實(shí)也是后臺系統(tǒng)不完善造成的。

　　下一步各平臺又在競爭雙十二。各平臺之間也都在推出各種的噱頭，搶占新的商機(jī)。如國美在線將雙十二的促銷時間拉長了為10天，整個促銷從12月3日就開始了，持續(xù)到12日，并在不同時段規(guī)劃出不同的策略。

　　但持續(xù)的促銷，是否會讓消費(fèi)者產(chǎn)生促銷疲勞，消費(fèi)者能否像關(guān)注雙十一那樣關(guān)注雙十二，不但需要推廣的支持，體驗(yàn)的支持，也需要消費(fèi)能力的匹配。

　　移動端的競爭

　　2014年，移動互聯(lián)快速發(fā)展，各平臺的移動訂單大幅增長。

　　2014年11月11日，天貓成交額中，無線端成交額243.3億，占比42.6%;京東集團(tuán)各平臺全天的訂單量超過1400萬單，移動端占比超40%;蘇寧易購?fù)仍龇_(dá)487%，移動端銷售占比達(dá)38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%;國美在線交易額同比增長580%，無線端同比增長1050%，無線端占比全站43%。

　　各平臺也在通過多種形式吸引移動端的消費(fèi)者。例如，蘇寧移動端開發(fā)了商品碼、活動碼、碼上店、互動碼和服務(wù)碼等“五匹馬”，用戶既可以掃碼查看商品價格、商品詳情、商品評價;也可以直接在門店參加線上和線下促銷和互動活動。

　　各平臺移動端的競爭已經(jīng)成為生態(tài)鏈的競爭。例如，微店成為京東的突破口。京東微店雙十一的成交額達(dá)到10月日均的23倍，在5萬的京東賣家中有3萬開通了微店。同時，京東為微店經(jīng)營者推出廣告補(bǔ)貼和流量支持。廣告補(bǔ)貼，是指商家投放一定數(shù)量京準(zhǔn)通無線廣告，京東給予其5%的無線廣告專享補(bǔ)貼金，微信和手機(jī)QQ購物大入口坑位支持、京東PC及移動客戶端的廣告位或坑位補(bǔ)貼等三方面相應(yīng)資源的支持。京東還在微信購物入口的首頁上線京東微店專屬頻道，通過中心化入口的展示，來為商家解決最為需要的流量問題。

　　其實(shí)，京東發(fā)展微店就是促進(jìn)整體移動端的發(fā)展。因?yàn)槲⑿刨徫锶肟谥械奈⒌觐l道，既給微店帶去了流量，又豐富了微信購物入口的商品種類，還推廣了京東的品牌，加速了京東移動端版圖內(nèi)部中心化和非中心化入口之間的融合和協(xié)同。

　　O2O剛剛跨出第一步

　　亞馬遜在紐約的實(shí)體店即將開業(yè)，因?yàn)榫€上電子商務(wù)和線下傳統(tǒng)賣場未來一定是O2O的融合。

　　在美國芝加哥的某家電家居賣場，雖然只有1萬多平米，但是卻實(shí)現(xiàn)了50億美元的銷售額，且80%的訂單來自于網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省了大量的社會資源。大多數(shù)消費(fèi)者來到這家賣場都是先來體驗(yàn)商品，再回到家里下單購買。這一切源于其先進(jìn)的后臺系統(tǒng)，150平方公里的無死角服務(wù)覆蓋。這似乎正是我們理想中的O2O。

　　美國的梅西百貨的O2O也走在行業(yè)前沿的。梅西百貨首先應(yīng)用移動支付系統(tǒng)的。如蘋果支付的指紋技術(shù)跟NFC芯片的技術(shù)，不但是離線化，還更具安全性。物流商實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日可以送達(dá)。梅西百貨還實(shí)現(xiàn)了線上購買線下取貨，并在線下門店銷售端不斷做技術(shù)創(chuàng)新。如圖像的搜索系統(tǒng)會自動幫助消費(fèi)者找到與日常拍到的商品對應(yīng)或相似的產(chǎn)品。加強(qiáng)消費(fèi)者購物的APP和手機(jī)錢包應(yīng)用，讓消費(fèi)者很容易地儲存實(shí)體零售店的優(yōu)惠打折的信息，線上線下，店內(nèi)店外都可以使用。

　　與這些前臺融合配合的是梅西百貨RFID系統(tǒng)的使用。該系統(tǒng)最重要是準(zhǔn)確，快速地做庫存盤點(diǎn)，讓管理者隨時清晰地看到各種需要的庫存情況，如商品的類別，規(guī)格，數(shù)量等。

　　大多數(shù)零售商的O2O還處在比較初級的階段，距離完全實(shí)現(xiàn)還有很長的一段路要走。O2O需要有線上平臺的下單流程和線下賣場體驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)相互之間的互動與融合。這是由不同類型零售商自身的性質(zhì)決定的。

　　有的線上規(guī)模做的大，但是沒有線下的體驗(yàn)，那就無從談O2O。要想補(bǔ)上線下的空缺，既需要資金，又需要時間。有的線下有一定的實(shí)力，但是線上平臺非常弱。比如，很多的地方百貨都是這樣的情況。因此，真正能夠全面開展O2O的只有以國美蘇寧為代表的家電專業(yè)連鎖商。

　　為什么說目前的O2O只走了第一步呢?因?yàn)?，目前的線上線下結(jié)合都只是簡單的結(jié)合。比如線下體驗(yàn)商品，線上下單，但是支付問題沒有徹底解決。有的訂單并不適用于所有的支付平臺。而掃碼支付也沒有無縫鏈接。

　　還有線下門店體驗(yàn)，線上銷售之后的利益分配問題。目前，國美在線已經(jīng)在給門店的導(dǎo)購員提成。蘇寧實(shí)行雙重考核，線下營業(yè)員通過引流在線上產(chǎn)生銷售額來完成線下的業(yè)績。但是，與線下巨大的核心業(yè)務(wù)占比相比，線上業(yè)務(wù)發(fā)展的動力仍顯不足。

　　由于國內(nèi)零售商的后臺系統(tǒng)較弱，且市場層級的差異大，消費(fèi)者在全面適應(yīng)O2O消費(fèi)模式，也需要引導(dǎo)和教育。

　　實(shí)力與能力的競爭

　　2013年的雙十一，線下的零售商都是被動的迎戰(zhàn)，到了2014年的雙十一，線下零售商開始主動加入到雙十一的競爭中。無論是各地方的家電專業(yè)賣場，還是銀泰百貨等百貨商。這個思路是正確的。這一方面是消費(fèi)者的選擇，另一方面也說明，線上對于線下市場的蠶食還會繼擴(kuò)大。

　　在線上線下競爭的過程中，既是實(shí)力的比拼，也是能力的比拼。有了能力，但是缺乏實(shí)力，很多事情就做不了。例如，物流配送體系的構(gòu)建。這是一個大的系統(tǒng)工程。目前看，天貓、京東最大的投入都在物流倉儲上。國美蘇寧在物流倉儲上的優(yōu)勢是通過十幾年的累計(jì)獲得的。例如，國美在全國有超過1400個倉庫，支持線上線下的前臺銷售。蘇寧有多級的倉儲物流中心，

　　還有，線下網(wǎng)絡(luò)的完善。目前看，國美蘇寧等在線下雖然掌控著大量的賣場資源，門店數(shù)量都在1400家左右。但這些既是資源，也可能是包袱。盡管，國美蘇寧都不愿意承認(rèn)關(guān)店的數(shù)量，但很顯然，降本增效最直接的方式就是關(guān)閉無效門店。

　　蘇寧的孫為民曾指出，未來將有三分之一的門店關(guān)店。高昂的運(yùn)營成本，將讓這些零售商重新審視線下賣場的價值，并重新定位線上線下的功能，細(xì)分門店的職能。如，將社區(qū)店轉(zhuǎn)型為物流配送中心，釋放一部分的賣場資源。如雙十一期間，蘇寧自營訂單推出自提補(bǔ)貼政策，北京地區(qū)自提訂單占28%。此方式既解決了線上大量訂單的配送壓力，也為O2O體驗(yàn)提供了好的實(shí)驗(yàn)。

　　京東、順豐等線上強(qiáng)勢平臺在布局線下仍處于嘗試探索的過程中。順豐嘿店的體驗(yàn)大多停留在屏幕上;淘寶首個“會員體驗(yàn)廳”開業(yè)，并側(cè)重新穎體驗(yàn);與京東首家“京東幫服務(wù)店”開業(yè)，側(cè)重物流售后。

　　生態(tài)鏈的競爭

　　近日，國美電器宣布將以24億港元入股徽商銀行，持有5.41%的股權(quán)，欲在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域加速布局。雙方發(fā)揮各自優(yōu)勢，未來以消費(fèi)貸、保理貸、經(jīng)營貸等形式服務(wù)國美零售生態(tài)鏈上的會員、供應(yīng)商和企業(yè)客戶。

　　互聯(lián)網(wǎng)零售之爭，最終將是整個供應(yīng)鏈之爭，是生態(tài)圈的考驗(yàn)。生態(tài)圈，“上天”以與云掛鉤，“入地”與物流最后一公里對接。阿里生態(tài)圈最大的價值鏈?zhǔn)侵Ц秾毱脚_，菜鳥物流與阿里云的結(jié)合。京東生態(tài)圈重點(diǎn)則是物流，并通過京東白條、小金庫和眾籌平臺等涉足互聯(lián)網(wǎng)金融。

　　但是中國整個電商生態(tài)圈的打造，需要的是物流、網(wǎng)絡(luò)、云技術(shù)、信譽(yù)體系等多方面因素的配合。單一要素的超前發(fā)展，并不能解決整個體系的完善。

　　電商平臺的銷售再火爆，后臺建設(shè)跟不上，仍舊無法實(shí)現(xiàn)中國零售業(yè)的全面進(jìn)步?？傊?，中國電子商務(wù)的快速發(fā)展，并不代表中國零售業(yè)的全面領(lǐng)先。因此，未來的零售競爭，線下要更快更多地利用IT手段，線上要提高體驗(yàn)滿意度。