組織建設(shè)創(chuàng)新 實現(xiàn)飛躍發(fā)展

     編者按：當前，影響家電代理商企業(yè)發(fā)展最為核心的問題還是公司的組織創(chuàng)新和體系化建設(shè)欠缺，畢竟，家電代理商企業(yè)本身并非高科技企業(yè)，發(fā)展的根本靠的是人。如果企業(yè)的組織建設(shè)有短板，勢必造成企業(yè)的財務(wù)體系、服務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系等的人才不足，發(fā)展到一定時期就會制約公司再向前發(fā)展。南華公司由一家公司拆分成6個公司，就需要培養(yǎng)起6個老板，業(yè)務(wù)部門從18個裂變?yōu)?0多個，必然要培養(yǎng)起60個經(jīng)理，這就解決了企業(yè)后續(xù)發(fā)展人才短缺的問題?！　?

     家電生產(chǎn)企業(yè)把一方市場交給代理商，就如同的土地承包給了我們，過去可以廣種薄收，現(xiàn)在必須要精耕細作。但精細化運作要求代理商要從組織架構(gòu)、人才招聘、培養(yǎng)等方面都能夠跟上自身的快速增長。南華這幾年快速發(fā)展，決定性因素就是組織創(chuàng)新的兩次飛躍。

　　第一次飛躍是2007年開始的公司裂變。南華只代理A.O.史密斯一個品牌，操作的市場涵蓋河北、山西省、山東大部分區(qū)域及內(nèi)蒙古自治區(qū)大部分區(qū)域，以前是一家公司管理所有的區(qū)域，不可避免會出現(xiàn)市場開發(fā)管理粗獷的現(xiàn)象。2007年從拆分出第一個青島公司開始，到2011年底共拆分成6個獨立的法人公司，每個公司都引進新的老板，建立自己獨立的業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)體系，完全按2007年底前原石家莊南華公司的運作模式進行復制，在當?shù)丶{稅。相應(yīng)地我們也就培養(yǎng)起了六個老板，在各自的區(qū)域市場上就能夠做得更細。

　　第二次飛躍是公司業(yè)務(wù)體系的裂變。例如，2011年以前，唐山市區(qū)加7郊縣是由一個業(yè)務(wù)部門管理，隨著業(yè)務(wù)深入發(fā)展，為了精細化經(jīng)營市場我們開始對業(yè)務(wù)部門進行裂變，把同一個市場進行細分，由原來的一個唐山經(jīng)營部裂變成四個獨立的業(yè)務(wù)組織，對唐山市區(qū)加7縣市場精耕細作?，F(xiàn)在南華六個公司的業(yè)務(wù)部門由3年前的18個裂變成60多個，工廠每年所下的任務(wù)指標，也都落實到這60個部門當中去完成。 當然，公司和部門多了，就要強化管理。我認為，當老板的任務(wù)就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。我們拆分后的6家公司并非是分公司性質(zhì)，而是每家公司都是獨立的法人，我是這6家公司的大股東，所以我們設(shè)立南華管理中心，它并非一個獨立的業(yè)務(wù)部門，而是行使對6家公司的監(jiān)管，主要的職責是審計、培訓、制度修訂、流程優(yōu)化等，相當于是這6家公司的董事會和監(jiān)事會。

　　從一組數(shù)據(jù)中就可以看出公司裂變和業(yè)務(wù)部門裂變的效果，南華公司自2001年成立到2007年，用了7年的時間銷售額才超過1億元。但從2008年到2014年，南華銷售規(guī)模達到11個億，是前7年增長的10倍。如果沒有組織創(chuàng)新、公司的體系化建設(shè)，肯定做不到。所以，能夠支撐代理商企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的核心就是自身企業(yè)的體系化建設(shè)和組織創(chuàng)新。